一、善于戰略思考，是績優領導者的共同特征

社會經濟發展的速度越快，面臨的相關政策越是難以預測，戰略意識以及戰略規劃就變得越重要，企業領導者越需要戰略思考。善于戰略思考，成了所有績優企業領導者的首要共同特征。為什么會產生這種優于常人的戰略思考呢？我們發現，以下品行及思維方式是戰略思考的源頭。

（一）極強的危機意識

居安思危，是所有績優企業領導者的共同性格特征。海爾創立早期，張瑞敏有“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的名言，他將這種態度一直保持到2021年11月5日的退休。即使退休了，他給繼任者留言：“企業是否有危機意識，關系著企業應對環境變化的行動力，亦維系著組織的成長和創新。一旦喪失危機意識，企業的創新動力就會不足，也就極有可能在競爭的洪流中遭受失敗。”在2001年中國加入WTO之前，他就警告身邊的同事：“中國加入WTO后，外國企業大舉進入中國，而且不僅進入，它們還要以中國為生產基地，面向世界。這對國內市場會很不利，因為再強的中國企業也只是在國內有優勢。更加嚴峻的市場挑戰已經撲面而來，這種競爭猶如與狼共舞，要么戰勝狼，要么被狼吃掉。”到2018年，海爾集團的全球營業額達到2661億元，集團旗下上市公司青島海爾已經穩居世界500強行列，張瑞敏在2019年年初海爾年會上仍然大談“危機感”，并提出了“要么進化，要么進博物館”的警句。

任正非更是一位極具危機感的企業家。剛剛進入21世紀，華為的收益開始快速增長，國內電信業形勢一片大好，任正非的《華為的冬天》在社會上廣為流傳。他寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視為不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”2016年，華為在很多技術領域已經達到或領先世界水平，并在全球電信設備領域全面超越愛立信成為全球第一，任正非在當年5月30日的全國科技創新大會上卻說了一段令很多人印象深刻的話：“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。”

兩位企業家不僅有著強烈的危機意識并不斷地傳播“危機理念”，而且運用各種實踐將危機意識傳導給公司的每一個人，讓危機感成為公司全體員工的行為價值觀。2022年8月，任正非的《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》一文因其中一句“把寒氣傳遞給每個人”而引發很多人的關注，尤其是文中提到“保證華為能夠在挑戰中挺得住、活下來”讓更多的人感受到任正非深透的危機感。

（二）敏銳的超前眼界

卓越的戰略思考源于企業家獨特而超前的眼光。績優企業領導者往往具有超常的商業機會嗅覺。他們總是能夠率先從抱怨、挖苦、調侃中看到重要的商業機會。振華重工創始人管賢彤就是這樣一位企業領導者。1992年，國家確立市場經濟體制的發展方向，對外開放政策實施的步伐加快。面對當時全球經濟一體化潮流對于集裝箱起重機行業的極大促進，管賢彤及時準確地抓住了這一機遇。此外，未經開發的島嶼及狹長的海岸線以及資本、技術、勞動密集型行業的特點，都使振華重工具備了得天獨厚的發展優勢。振華重工選擇了既有其一般性（從單項業務到多元化）也有其特殊性（從主攻國際市場到參與國內市場）的“集中經營單項業務+國際化+相關多元化”核心擴張戰略路線，并依托資源優勢，形成了“以鋼為綱”的基本原則，確保了既有穩定核心業務又能擴張優勢的成長。

就績優企業而言，重要的是做到“棋先一招”，既要拉好車還要看好路，比較深入地解讀國家戰略、國家政策的變化趨勢，提前進行布局與規劃，從而搶占發展先機。國投集團之所以能夠健康快速發展，原因就是對于國家戰略及產業政策的準確解讀，找準發展方向，超前投入泛北部灣地區、海峽西岸等重要業務區域；在國務院建設濱海新區的國家戰略發布之前，搶先投入環渤海灣，重點建設了京唐港、遷曹鐵路、蒙冀鐵路、力神電池、渤海銀行和北疆循環經濟項目等。

敏銳的超前眼界不僅僅體現為看得準，還要下手“穩準狠”。這就要求企業領導者在參透大勢的情況下，發掘產業價值新高地，善于將有限的資源合理地進行產業布局、構建具有核心優勢的產品線。中國電科緊緊圍繞電子信息核心定位，大膽打破眾多研究所整合前各自為戰的舊格局，強力優化主營業務布局，完善產（產品）技（技術）資（資源）融（金融）結構合理、協同互動、軍民融合的主營業務體系，建構了軍品尖端化、民品市場化的新格局，并在科技創新方面，成體系推進創新特區、創新平臺建設，通過鞏固加強電子信息裝備技術能力，發展基于大數據資源的網絡信息技術能力，推動安全和智慧兩大事業發展，既打造出了躋身世界先進水平的空中預警機為代表的一系列尖端國防科技產品，又培育了海康威視這樣在安防技術領域名冠全球的優秀民品系列。

（三）獨特的建構能力

績優企業領導者還有一種與眾不同的戰略思考能力——超強的建構力，即能夠根據自己掌握的信息、知識、數據，以及零散的點子，迅速對其進行整合并形成比較系統的場景設想和系統思路的能力。企業家面臨的形勢往往是多變的、不確定的，甚至是模糊的，獲得的信息往往也是零散的。即使到了今天的大數據時代，企業家需要快速決策時仍然面臨難以取舍的海量數據、有局限性的算法以及各類信息噪聲。優秀的企業家需要將以上信息在大腦中快速處理，迅速辨識、整合，對場景形成相對完整的輪廓，并以此形成一個系統思路，構建一個“心中的世界”。這種思路可以通過之后的市場調研、專家論證、頭腦風暴以及深度研討會進行校正、完善甚至推翻，但是將零散信息和數據建構成一個系統思路的能力是非常重要的戰略思考能力。萬向集團創始人魯冠球，對國際市場的建構圖像是不一樣的，他的心中有一個“國際市場”。在萬向成立之初，還沒等中國加入WTO，他就認為國際市場是萬向產品的主要市場，但他沒有像其他人那樣先找到目標市場城市進行布局，而是運用浙江華僑的社會網絡，直接將產品送達目標國家和地區市場，只要能解決顧客的問題就行，先不管樣式是否標準規范。

當然，這種建構力不能成為思維的藩籬，而是要形成持續的建構力。也就是說，企業領導者還要擁有一種重構力，既能顛覆自己曾經所愛的“心中的世界”，還能顛覆他人視為權威的“他人的世界”并重構為自己“心中的世界”。這與蘋果創始人喬布斯所說的“現實扭曲力場”有點類似。只有企業領導者擁有了這種重構力，才能確保企業不斷打破舊的約束、形成新的思路與模式。

戰略思考能力不僅能夠幫助企業領導者將模糊的、不確定性的、變化的、復雜的環境與要素整理成一個系統的解決之道，而且能夠在市場停滯、組織系統變得過于適應環境而出現“大組織病”的情況下，幫助企業領導者發現問題并實現重構，帶領企業邁入新的發展階段和實現創新躍遷。人們常說“一個人掙不到認知以外的錢”，其實，一個企業肯定掙不到企業領導者認知以外的錢。所謂認知，就是運用所掌握知識和信息進行建構的能力。很多人掌握著幾乎同樣的知識和信息，但是他們之間的建構力卻有著天壤之別，這也正是成為企業家的關鍵能力之一。