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第2章 引言

傳統商業的終結

無論你公司的規模大小,或者你從事的是什么行業;無論你的收益樂觀與否,或是如今你的品牌知名度幾何;無論你的資金有多么充足,或是股票價值有多強勁,此刻,你的企業都面臨著倒閉的風險。

世界500強公司中,只有71家公司幸存,這是為什么呢?因為公司領導人(無論是來自大公司還是小公司)一貫依賴于過去的結果管理未來的發展。在當今世界,市場發展節奏加快,競爭日益激烈。一味從后視鏡中尋找管理增長的方法便是走向終結的開始。只依賴于過去的表現,這會讓企業的領導者們陷入一種錯誤的安全感,當有新的競爭對手、技術或者市場變化動搖企業的根基時,他們就會感到手忙腳亂、不知所措。一旦陷入了這種困境,企業取得成功轉型的可能性就會微乎其微。

在過去的數年間,我們見識過各式各樣的管理程序,這些程序可以幫助商業領導者們轉變他們的運營方式,使其更具競爭力,提高生產力,并增加盈利。我記得我一連好幾天都坐在會議室里,當時我擔任的是一家世界500強公司的高管,公司正在努力通過全面的質量管理分析改善我們的商業運營情況。在那之后,公司的運作恢復如初。

全面質量管理分析應用起來非常麻煩,而且,在我看來,尤其是在我經營的商業領域——市場和銷售,官僚主義的僵化問題嚴重。每個工作職能都需要一個工作流分析衡量它的生產力和產量。

我之所以打造出1%精進流程并寫下這本書,是因為我意識到企業需要把創新融入他們的DNA中。我認為這個流程應該盡可能地流暢和直觀,這樣企業團隊才不會囿于細枝末節。敏捷、創造力和靈活性才是基石。讓我們面對事實吧:五年戰略計劃已經過時。成功的企業必須實時運作。企業必須要反應敏捷,適應性強,愿意去試驗,并在需要時能快速地進行調整。企業應該賦予員工權力,鼓勵他們大膽地說出創新的想法和觀點。技術也應該得到提升和改善,從而提高企業的生產力,增強客戶內在和外在的消費體驗。需要保持思維的開放性,定期對企業的財務和指標進行審查,以便領導者能夠及時地做出影響企業發展的商業決策。

最為重要的是,為了保持企業的競爭力,企業的領導者必須愿意客觀地看待企業的方方面面。你需要準備好問一些真正尖銳的問題。沒有什么東西是神圣不可侵犯的。這意味著在談判桌上沒有自我。

底線是:如果它沒壞,那么無論如何都要修復它。沒有一家企業可以僅僅依賴于今天的競爭優勢。因為這種優勢稍縱即逝。當你處于優勢地位時,你就該問問自己:“下一步該怎么辦?”不要等到這種優勢被打破,散落一地。相反,你應該逐步地去擴大這種競爭的優勢。

這個流程應該一直進行下去。如果你只想著過一遍這個流程,然后就把它從你的清單上劃掉的話,那么最終的結果并不會如你所愿。這種有序進行的流程應該成為你的企業運作的一部分,以保證企業不斷地與時俱進和成功。你可以通過不斷地重新評估你的價值定位,實現整個企業的逐步精進,建立并維持自己的市場領導者的地位。

采用《1%的精進》提供的流程,你會不斷取得成功。

為什么企業會失敗

在如今這個瘋狂、混亂、快節奏的世界里,你盡可相信一個不言而喻的道理:沒有一家企業是能大而不倒的,也沒有一家企業是小到不能成功的。變化的產生如此之快,往往讓我們大多數人無法適應。當你認為你掌握了新的趨勢和技術時,它們早已是明日黃花了。

大概30年前,我受邀在我家鄉的高中畢業典禮上發表演講。在我的演講中,我告訴畢業生們,要想成功,他們必須能夠看到未來。當時,我并不知道這個前瞻性的言論會是如此正確。

當然,沒有人擁有預卜未來的水晶球,所以為了搶占先機,你得愿意嘗試新鮮的事物,并從你收集到的信息中不斷學習并吸取經驗教訓。原地踏步實際上意味著倒退,你的企業就會面臨落后的風險。我認為山姆·沃爾頓(Sam Walton)對此描述得最恰如其分:“去做,去試一試,去搞定它?!?

如今的商業領袖需要思維開闊,而不是故步自封。此時此刻,無論你的企業是剛剛起步,還是正在奮力成長,或者是有了一定市場地位并且很成功,它都處在失敗的邊緣。在這個快節奏、競爭激烈的市場中,每一家企業都會面臨著風險。有些企業會幸存下來,而其他則會從此銷聲匿跡。

為什么會這樣?原因有很多,但總的來說,這是因為企業無法隨著市場所要求的變化而做出改變。想想那些在你成長的過程中所了解到的品牌。就我個人而言,我還記得蒙哥馬利·沃德(Montgomery Ward)的郵購商店,它坐落在我家鄉的法院廣場上,我的家鄉是一個小鄉村。想想拿起一包從商店那厚重的、光彩奪目的商品目錄單中訂購的商品,或者去逛一下它位于市中心的零售店,這是一件多么令人高興的事啊。我相信你們很多人都不記得蒙哥馬利·沃德這個品牌了。它的競爭對手們如西爾斯·羅巴克(Sears&Roebuck)和杰西潘尼公司(J.C.Penney),隨著人口分布的變化,紛紛將銷售重心轉移到郊區的購物中心,但等到蒙哥馬利·沃德也開始效仿此做法時,為時已晚。

當一家公司在變革期間成功轉型,而其他公司沒有做到時,這并不意味著這個領導團隊要比其他領導團隊更聰明或更有見識。然而,它的確反映出團隊的領導者在這種情形下是如何審時度勢、分析、計劃和執行的。根據馬修·奧爾森(Matthew S.Olson)和德里克·范·貝弗(Derek van Bever)的著作《為什么雪球滾不大》(Stall Points),一旦一家公司的發展遭遇到了嚴重的停滯,那么它想要完全恢復的概率不到10%。

當領導層終于醒悟過來,面對失去的市場份額和慘淡的銷售量時,他們會不知所措。我們的口號是:“要么改變,要么滅亡?!痹谶@一點上,許多管理者就會開始“把所有東西都扔到墻上,希望能有什么東西能被粘住”。[想想美國電子產品專業零售商睿俠(RadioShack)吧,我很快就會對此進行解釋。]但一般來說,想要挽救這艘船只,讓它不沉沒已經為時晚矣,最終的結果就是企業會面臨破產、收購或者拖欠借款和停業清理。

以下是導致企業運營失敗的一些原因:

官僚主義思維

未能把握時機

未能了解目標客戶

未能真正傾聽客戶的意見

未能了解顧客的消費動機是什么

無法減少累贅

過于依賴當前的關系

花太多的時間用于推銷而不是用來解決問題

過分關注凈利潤而不能適應新的市場趨勢

未能在新的框架結構中分析數據

囿于現狀的文化怪象

領導者全身心投入產品或服務

未能確定利基市場

未能有效地分配資金——花冤枉錢

對數字和關鍵指標缺乏清晰的認識或關注度

目光短淺,只關注現有的競爭對手

未能認識到產品已過時

遲來的跟風、趕潮流

如果沒壞就不會去修復

只致力于價格競爭

消極怠工

消極的公司文化

以上所列并非面面俱到,但不難發現導致這一切的罪魁禍首是企業領導者們不能摒棄那些刻板的“可靠”方法,使之能以一種全新的、更富有活力的方式發展企業。即使是在那些領導層鼓吹創新的公司里,創新只不過是他們的噱頭。當市場格局發生變化時,他們反應遲緩,毫無準備。如今那些成功的公司早已將創新刻入了它們的基因。這就是1%的精進流程背后的前提條件,每個公司的運營都可以應用到1%的精進流程,這可以讓企業在當今的市場中變得敏捷并與時俱進。

在接下來的章節中,我將對這個流程進行介紹,并去闡釋如何將它運用到企業的方方面面:產品、定價、人員、流程、分銷、營銷等。當這個流程成為你企業運營中的一部分,你將會發現自己走在了你所處行業的最前端。有了這1%的精進,你的公司就能夠及時地完成轉型,并能在不斷變化的市場中與時俱進。

創新并不是說要推出下一個酷炫、令人著迷的產品。事實上,這只會將企業推向滅亡。寵物石頭(Pet rocks)、椰菜娃娃(Cabbage Patch Kids)、魔方(Rubik's Cube),我們都曾目睹過這些曇花一現的企業,它們像流星一般綻放過光彩但很快就煙消云散了。

當你的企業實現1%的精進時,市場就有理由對你保持忠誠或者為你改變它的購買習慣。你可以這樣想:99度的水是熱的,但是讓它再高1度的話,它就會沸騰起來。所以是時候給你的企業升升溫,加把油了。

在我們開始討論策略層面之前,讓我們先來看看一些案例研究,這些案例充分說明了企業是如何錯失良機,以及公司領導層未能正確地追蹤競爭情況、提升其能力、建立和培養團隊或者人才。當我們在討論這些案例時,請記住1%精進流程的幾個關鍵性原則:

創新并不意味著顛覆

細微的調整可以產生巨大的成果

差異化至關重要

不要因小失大;核心競爭力支配一切

為改變而改變并不能解決問題

換湯不換藥

采用過時的數據和戰略是致命的

商業不是搞獨裁統治,要多去傾聽

擁抱創造力

睜大眼睛,全方面、多角度地去看待問題

擁抱科技

不斷學習

為什么即時顯影攝像的領軍企業倒閉了

那些年紀夠大的人可能還記得最早的寶麗來相機。它首次實現了拍照的即時成像——無須把膠卷帶到照相館處理。寶麗來品牌的創始人埃德溫·蘭德開創了一種方法,將彩色染料從底片上傳到密封單元內的膠片上。寶麗來于20世紀40年代末進入市場,到了20世紀70年代,它已是家喻戶曉。

寶麗來的即時攝影技術對攝影行業造成了沖擊,這種沖擊讓人們興奮不已,讓人容易將它設想為未來數碼攝影界里的先驅。不幸的是,盡管該公司的定位不錯,但它未能及時地認清數碼攝影行業的發展趨勢。加拿大營銷企業科斯特通信集團(Cossette Communications Group)旗下的科斯特郵信公司(Cossette Post)首席執行官彼得·波斯特(Peter Post)指出:“如果有人能放眼未來,并試圖找出這個品牌所適合的方向和定位,寶麗來可能會成為當今數碼攝影行業界的主要力量。只是從來沒有人走到這一步。”

2001年,寶麗來申請破產,并自此尋求新的發展,甚至聘請了Lady Gaga擔任其創意總監。Lady Gaga最大的貢獻是什么呢?那就是她推出了全新的Grey Label系列產品。這些產品包括內置攝像頭和雙液晶顯示屏的GL20攝像太陽眼鏡,當佩戴上這個超大墨鏡時,嵌入的相機就會開始錄像。Grey Label發布于2011年在拉斯維加斯舉辦的消費類電子產品展覽會(Consumer Electronics Show,CES)。那么你們有沒有聽說過這些獨特的相機眼鏡呢?我懷疑你們沒有。因為這些產品在享受短暫的熱度之后,便被人們遺忘殆盡。即使是在社交媒體上擁有數百萬粉絲,極具煽動性和引領潮流的Lady Gaga,也無法讓市場相信這款眼鏡是必備品。

經驗教訓:不要逃避現實。時代在改變,作為一個企業的領導者,你需要足夠的敏捷并具有遠見卓識應時而動。那些沒能及時做出反應的企業雖然奮力追趕,但往往是望塵莫及,逐漸被遺忘。一味追趕并非制勝之法,就如換湯不換藥,最終是無濟于事的。

產品在改變,競爭對手亦是如此

在接下來的章節中,我將討論對企業競爭力分析的重要性,以及如何利用當今的技術有效且經濟地進行競爭力分析。然而,通過1%精進流程,你將養成識別出那些還未清晰可見的競爭對手的技能。我經常會聽到企業的領導者們說他們的產品或者服務不存在任何的競爭對手。相信我,這永遠都不會是真的。你可能沒有意識到競爭的威力,但是就在某一處,一個有遠見的創業者正在他的車庫里搗鼓一種產品,這個產品很有可能就會將你徹底擊敗。

施樂公司(Xerox)就是一個最好不過的例子。它成立于1906年,在1959年嶄露頭角,推出了第一臺使用普通紙張的自動辦公復印機——施樂914復印機。這款復印機的簡單實用性吸引了巨大的市場,至1965年,其銷售額飆升到了5億美元以上(以今天的幣值來計算,那將是超過37億美元的銷售額)。施樂在復印機領域不斷取得創新的突破,并成功地在它的核心市場擊敗了被視為其主要競爭對手的國際商業機器公司(IBM)和柯達公司。

然而,當施樂專注于國內的競爭對手時,來自日本的兩個品牌——佳能和理光——正在一步一步地侵入其市場,它們將目標對準了那些小企業和個體消費者。施樂意識到了形勢的嚴峻性,便立即對這兩家亞洲公司發起了猛烈的攻擊,以圖力挽狂瀾。但故事并沒有就此結束,由于施樂公司集中于“止血”,其管理層忽視了新興的個人電腦市場。你可能不知道,施樂公司在1973年發明了第一臺被認為是真正意義上的個人電腦——施樂阿爾托(the Xerox Alto)。1981年,該公司發布了一個類似的系統,首次集成了位圖顯示、基于窗口的圖形用戶界面(GUI)、鼠標、以太網網絡、文件服務器、打印服務器和電子郵件等技術。但是該公司的管理團隊并沒有看到這個系統的市場潛力。正如史蒂夫·喬布斯所言:“他們根本不知道自己擁有的是什么。”蘋果公司購買了阿爾托圖形用戶界面的版權,推出了面向商業和教育市場的更為經濟實用的個人電腦。1984年,蘋果公司發布了麥金塔電腦(Macintosh),這是第一臺首次將圖形用戶界面和鼠標廣泛應用到個人計算機上的電腦產品。

經驗教訓:不要被競爭對手打個猝不及防。全方面地分析競爭形勢,這樣你就不會因為對手的一次反擊而忽視掉其他的市場時機。永遠不要低估那些新手玩家。你的公司越是自鳴得意,對于那些新起之秀來說,他們就越是容易橫掃整個市場。那些對新入市場者一笑置之的企業終將走向墳墓,墓碑上會刻著:“如果我可以重來一次……”

如果沒壞,那就修好它

在我很小的時候,凡士通(Firestone)是優質輪胎的代名詞。我記得我爸爸說過,我們的私人汽車和他生意上使用的汽車都需要配備凡士通牌輪胎。

創建于俄亥俄州阿克倫的凡士通公司對自己的市場定位簡單明了:目標客戶是美國最主要的那幾大汽車經銷商,而它的競爭對手是所有其他美國輪胎制造商。公司的企業文化是與客戶和員工保持緊密的關系,公司的戰略性發展計劃是緊跟市場對輪胎不斷增長的需求。凡士通公司的運營進展順利,那為什么它沒能最終獲得成功呢?

米其林公司(Michelin Company)是一家法國輪胎制造商,它將子午線輪胎(radial tire)引入了美國市場。這種輪胎比傳統輪胎要更加安全,更持久耐用,也更經濟實惠。在進入美國市場之前,米其林公司已經主導了歐洲市場,很快,它也主導了美國的市場。

凡士通公司的領導者很好地意識到了這種新的輪胎技術的價值,所以他們迅速采取了行動,投資了近4億美元生產子午線輪胎。然而,他們的行動雖然迅速,卻未見成效。該公司試圖強行用以往的生產模式生產這個新的輪胎,結果并不理想。此外,盡管有預兆顯示傳統的輪胎很快就會被淘汰掉,它仍然繼續生產這些傳統的輪胎,由于未能關閉以前的老工廠,轉而采用高效的子午線輪胎制造工藝,凡士通公司虧損了一大筆錢,最終被日本普利司通公司收購。

經驗教訓:不要停滯于過去的光環。在市場已經明確發生變化時,堅守現狀(你當前的商業模式)是注定要失敗的。盡管凡士通公司在數十年間增長迅速,但它未能認識到轉變思維的必要性,導致了整個公司的滅亡。就算它今天沒有破產,很可能明天也會破產。要追求創新,為改變做好準備。

把嬰兒連同洗澡水一起倒掉

你們很多人可能還記得睿俠。最初,這些零售商店是最新電子設備的發源地。他們迎合業余無線電操作者的喜好,駕馭著20世紀70年代民用頻段無線電臺的熱潮。[還記得《警察與卡車強盜》(Smokey and the Bandit)這部喜劇電影嗎?]如果你想做一個DIY電子項目,睿俠就是一個好的選擇,睿俠以其知識淵博的合伙人而聞名,而且DIY愛好者構成了它的核心客戶群體。

睿俠公司實際上批量生產了便攜式個人電腦TRS-80。它在市場上大獲成功,但該公司未能充分利用這次機會。隨著新的競爭對手進入個人電腦市場,因為無法緊跟市場變化,睿俠的硬件業務不再贏利。

為了找到能替代曾經利潤豐厚的個人電腦業務的產品,該公司緊跟上手機的熱潮,著手與手機制造商和無線供應商商定傭金協議。消費者蜂擁而至,紛紛到睿俠的各大商店購買手機,并簽署供應協議,每個顧客完成整個流程大約需要45分鐘。結果,該公司的核心客戶——DIY愛好者,因為得不到相應的服務而沮喪萬分,繼而把他們的業務轉向了其他地方。

正如人們所預料的那樣,手機供應商開始消除中間商并開設自己的商店,這讓睿俠不得不再次尋求立足之法。后來它進入了電子商務市場,最終也失敗了。被消費者稱為一個奇怪的清單組合大雜燴,加上激進的銷售策略,讓苦苦掙扎的零售商流失了更多的客戶。所有這些失敗的策略讓睿俠公司的管理層別無選擇,只能申請破產。

睿俠能卷土重來嗎?其核心客戶DIY愛好者已經找到了電源連接器和HDMI電纜的其他來源。然而,我相信“永不言棄”,所以等著看吧。

經驗教訓:了解你的目標客戶是誰以及他們從你這里實際購買的是什么,這很重要。在睿俠公司的案例中,其核心客戶購買的不僅僅是電子配件,還有獲得建議和商店銷售人員的幫助。當公司進入新的業務領域時,其銷售人員不具備幫助核心客戶的知識基礎,這就會導致其核心客戶流向其他地方。[稍后我將討論與此相反的情況,哈德瓦公司(Ace Hardware)幸存下來的故事。]

這些案例研究對于你的企業意味著什么

我和你們分享這些例子是為了讓你們知道,無論你的企業規模有多大,運營有多成功,實力有多強大,它都有可能在如今的市場中迅速銷聲匿跡。作為一個領導者,你不希望有一天醒來后發現你的商業環境已經發生了如此巨大的變化,以至于你感到有必要采取有力的措施設法爬出這場商業的深淵。

看看你的周圍。如果沒有其他商業上的日常事務纏身,你會看到發生了什么嗎?你是否看到了市場發生變化,而公司卻沒有對此做出有效的反應?

在過去的數年,隨著網上購物開始占據市場,想想有多少家百貨商店倒閉了呢?那么傳媒行業又是如何的呢?看看報紙是如何在今天的數字信息化市場中掙扎求生的,就連電視網絡也受到了流媒體的影響。消費者現在不用受到產品發布的時間和地點的限制,而是可以根據自己的時間和地點推動著媒體產品的消費。

你所在的行業正發生著什么呢?你是否在關注將要發生的事情,準備快速且正確地采取行動以維持企業的與時俱進?

接下來,我將給你提供一個具體流程,它可以讓你靈活并富有遠見地評估和制訂一個行動計劃。你的企業運營模式將會把革新和創造性刻入它的DNA里。這個流程的靈活性可以讓你快速并且敏捷地實施適時的戰略。

接下來,我將在第一章中討論這個流程的每個步驟。在接下來的章節中,我將向你展示如何將這個流程應用到你企業運營的方方面面,從產品到員工,再到定價和流程。具有創新性的公司會逐漸地提升他們的業務——不需要劇烈的顛簸動蕩——實現這1%的精進。

過去有用的方法

是時候要行動起來了。這是新的一天,一種新的運營方式。記住,要保持企業的與時俱進,你就不能依賴于今天的競爭優勢。因此,長期的戰略規劃已成為歷史。這個1%精進流程可以重新點燃你的激情,為企業增長注入活力。在當今快速變化的市場中,成功的企業,無論大小,都必須具備創新性、敏捷性和靈活性。

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