活在奧利弗·溫德爾·福爾摩斯（Oliver Wendell Holmes）的名言中

2020年3月是我們每個人都不會忘記的一個月，那時新冠肺炎疫情暴發并逐漸在全世界蔓延。在那之后的4月發生了一件非常重要和復雜的事件：美國在1納秒內就分配掉了2.2萬億美元的聯邦資金[《冠狀病毒援助、救濟和經濟安全法案》(CAERs Act)]以達到財政刺激的目的，對居民及企業進行救助。這真的是非常關鍵、重大而且復雜的令人難以置信的事情。一定曾有數以萬計的企業游說者和特殊利益集團不斷地試圖引導分配并獲得盡可能多的資金。

如果你是負責監管非營利組織（占美國勞動人口的近10%）的少數領導者之一，你會怎么做？與美國公司相比，你用于游說和宣傳方面的可投入資源大幅減少了嗎？你其實是想在一個巨大的價值2萬億美元的干草堆里大海撈針般地搶占一些資源。該類組織的主要領導者之一正是獨立部門[4]（Independent Sector）首席執行官丹·卡迪納利（Dan Cardinali）。

卡迪納利在處理復雜問題方面早已經是世界一流的人才。我在和他做同事的這十多年里清楚地意識到了這一點。我想知道他是如何應對《冠狀病毒援助、救濟和經濟安全法案》這類復雜難題，以及他多年來遇到的數百項其他難題的。我們中的大多數人都知道（而且可能錯誤地引用過）福爾摩斯的名言：“我不會為了復雜的這一邊的簡單而付出任何代價，但我愿為復雜的另一邊的簡單而付出我的生命。”[5]卡迪納利說，另一邊的簡單是“他不斷運用的一套明確的價值觀”：

將人置于一切的中心。

努力使人們蓬勃發展，而不僅僅是生存。

最需要關注那些處于邊緣的人們。

我在記錄下這些我們的談話時沒有做過多的思考。幾天后，當我回去重新閱讀我的筆記中所列出的清單時，我被這些簡單的價值觀中所蘊含的強大力量震撼了好幾分鐘。對我而言，我能非常清楚地明白為何像卡迪納利這樣的領導者能夠擁有應對復雜問題的超強能力。由于他擁有像北極星一樣可以指引他的價值觀，使他在遇到復雜的問題時也能找到清晰的前進方向。他擁有著非常清晰的價值觀，即使周遭的世界是黑暗而復雜的。

就像很多之前分享過的故事一樣，卡迪納利不止體現了一個重要特質。就他而言，他同樣具備著跨部門靈活性（特質5）的能力。從定義上說，獨立部門處于多種復雜情況的交匯處以及三類組織的交叉處。

在加入獨立部門之前，卡迪納利曾是全國最大的防輟學組織——學校社區（Communities in Schools, CIS）的主席，該組織在美國的26個州和哥倫比亞特區皆開展服務。CIS為美國超過150萬名瀕臨失學的學生提供了服務。在卡迪納利的領導下，該組織開發并采用了基于證據的集成式學生服務供給模型。在由CIS管理記錄的案例中，有99%的學生得以留在學校，88%的學生學業取得了進步，91%的學生成功畢業或獲得了GED（高中同等學歷證書）。

在2020年，像卡迪納利這樣的重塑者還闡明了另外兩個關于復雜性問題的至關重要的方面：①不處理它的成本；②是否能在領導團隊中分配這種能力。談到那些不能很好地處理復雜問題的領導者，我們都曾遇到過這樣的人，他們之所以能有今天的成就，是因為他們堅持使用著一個屢試不爽的游戲規則，而這個規則目前已經變得越來越不適用。但一些領導者選擇無視他們周圍不斷升級的復雜性，在過去的實踐基礎上，繼續在戰術上和太過簡單的層面上進行決策。他們犧牲了基于未來的、更復雜的條件的戰略工作。隨著我們遇到的挑戰越來越棘手，舊的解決方案已經不再適用了。

卡迪納利最喜歡的音樂家類型之一是爵士樂鋼琴家，這是針對復雜性能力的一種藝術性隱喻。最好的爵士樂鋼琴家在技術上都很優秀，而且在創意上很靈活。比方說，我們現在有很多領導者，他們目前在技術上很精通，但應對未來的復雜性時不夠靈活。他們仍然在用同樣的方式演奏同樣的舊曲子。技術上的熟練通常是必要的，但僅僅熟練是不夠的。

最后，我和卡迪納利就一個領導者是否能將其解決復雜問題的能力分享或分配給團隊成員交換了意見。事實是，這很難做到。這可能不是一個讓人感到政治正確的答案，但事實大概就是如此。一些重塑者能夠去學習或與生俱來就具備解決復雜問題的能力，但當他們想要將這種能力傳授給別人時，它卻不一定能很好地發揮作用。

這種能力不是一個特別常見的特質，所以領導者最好具備這種能力。然而，也要確保團隊成員有一系列的觀點和其他特質。團隊可以共同處理復雜問題，但不要認為這是一種通過相處就輕松轉移到其他人身上的特質。

我和卡迪納利一同參加過很多會議并且和他進行過多次交談。當他在房間里（或在網絡視頻會議軟件Zoom上）時，他的觀點總是清晰又敏銳。他不會說一些廢話，總是有增量的價值在輸出。他清楚地知道如何在復雜性的另一面上找到并表達出簡單的東西。我認識的人里很少有人能夠如此地表達。