OKR發展的土壤

隨著“Z世代”[1]走入職場，傳統績效管理模式的弊病便逐漸顯露出來。“Z世代”物質基礎豐富，思維發散，有個性，追求自我實現和精神滿足。而傳統績效管理模式以控制為導向，與“Z世代”員工的理念背道而馳。這一矛盾的出現恰好為OKR的發展提供了土壤。

員工需要開放的企業環境釋放個性

上海一家為本地用戶提供自娛自樂平臺的App，根據其崗位需求面向廣大應屆畢業生群體招聘新媒體運營專員。根據這家企業的統計，在應聘的畢業生中超過65%的人在大學期間就創建了自己的微信公眾號。他們之中，有的想成為自由撰稿人，有的想成為短視頻達人，還有的想要成為互聯網創業精英。

這些應屆畢業生大多認為薪水的高低并不能作為衡量自身價值的標準。他們渴求一個展示自我的平臺，他們需要既能夠幫助自己提升能力又能為自己帶來資源的平臺。

馬方明（化名）在深圳一家互聯網企業從事軟件開發工作，并與企業簽訂了為期3年的勞動合同，試用期為3個月。企業規定試用期工資為9000元，轉正后為13000元，但是馬方明已經有了結婚的計劃，目前需要還房貸，經濟壓力較大，所以他希望重新找一份薪資更高的工作。

于是馬方明開始一邊工作一邊在網上投簡歷。入職半年后，他在深圳另一家網絡企業找到了一份軟件開發工程師的工作，每月工資為25000元，于是馬方明選擇從原企業離職。

由此可見，當今社會越來越強調個體價值。在上述兩個案例中，畢業生需要的是自我展示的平臺，而馬方明則在薪資待遇上有需求。員工不再是被選擇的一方，他們都在不斷地追求更好的發展環境。

年輕一代的員工已經不愿意在傳統的勞動關系里反復循環，企業與員工之間的關系正處于一種十分微妙的狀態。個體所蘊含的能力價值已經遠遠超過了企業的培育能力，個體不應是企業的附庸，而應與企業互相成就。

1995年出生的李歡（化名）在某所重點院校學習軟件工程專業，2018年畢業后就職于一家互聯網企業。李歡看重工作氛圍，不喜歡被過多約束。但最近，他所在的企業臨時接了一個開發項目，需要趕工，因此，企業開展了“996”[2]動員大會。在大會第二天，李歡就提出了離職申請。

之后，李歡去了另一家互聯網企業工作，這家企業每個月都會邀請包括麻省理工學院在內的世界頂級名校的教授到企業為員工做講座，開闊員工的思維和眼界。該企業還建立了完善的內部激勵機制，十分注重對員工創新能力的獎勵。對于這家企業來說，員工的工作結果并不是主要的考核目標，企業更加重視員工在工作中的創造思維和創新能力，強調員工的個體價值。

通過以上案例可以看出，隨著個體對于知識技能了解的不斷加深，個體的核心競爭力也變得越來越強，而企業以往的工作模式難以留住人才。在這種情況下，企業管理者就需要了解個體的訴求。

個體價值可以體現于企業的價值之中，不同個體所作用的主體也不盡相同，但是無論是企業哪一層級的員工都可以為企業的發展貢獻力量。同時，在不同的企業環境下，個體也可以發揮出不同的價值。

在個體價值崛起的時代，OKR就可以幫助企業更好地管理員工。它能夠拉近企業與員工的關系，把上下級關系變為一種合作關系。在合作關系下，員工能夠更自由地發揮主動性和創造性，企業也能夠考慮到員工的需求，為員工的發展提供資源、創造更好的條件。

網狀協同的企業運作方式

在工作中，經常有這樣的現象：雖然部門業績突出，但是企業的戰略目標卻并沒有實現。造成這種現象的根本原因是企業戰略目標和組織實際運作之間的脫節。

現在很多企業都以互聯網技術為支撐點，一般都遵循網狀協同運作的原則。企業的組織運行步驟主要包括組織設計、組織運作和組織調整。其中，組織設計是前提，之后，組織就會開始運作，如果組織在運作過程中出現了問題，企業就要進行組織調整。

以往的企業分工雖然可以實現員工工作效率的最大化，但是它強調個人效率，而大多數企業亟待提高整體效率，包括組織內部的效率和組織外部的協同效率。分工只能提高組織內部效率，但是組織外部效率的提升需要各組織間的協同，只有這樣才能實現企業整體范圍內的信息資源共享。

企業組織結構有三大類型，分別是直線制、職能制和直線職能制。

（1）直線制

直線制組織結構是最簡單的一種組織形式，也是最早使用的一種組織形式。其最大的特點就是企業各級行政單位能夠自上而下地進行垂直領導，下屬部門只接受一個上級發出的指令。這種類型的企業組織運行效率取決于企業的管理層級的多少。

在直線制組織結構中引入OKR，能夠將上級發出的指令落實到各個部門甚至每一位員工身上，在指令被執行的過程中上級能夠跟蹤指令的進度，確保指令按時、準確地完成。

（2）職能制

職能制是指各級行政單位除了負責人，還設立一些與之相關的職能機構，即在負責人下面設立職能機構并配備職能人員，以協助負責人進行管理工作。職能機構因受負責人的委托，也會有部分管理權利，因此，下級行政負責人不僅受上級行政負責人的領導，同時也受上級職能人員的領導。

職能制組織結構能夠充分發揮職能機構的管理作用，減輕負責人的工作負擔。但是這種組織結構容易形成多頭領導，不利于企業管理者統一領導。

職能制組織結構的這些問題都可以通過實施0KR來解決。OKR能夠明確各級行政單位負責人和各級職能人員的具體職責和工作，能夠有效地避免各職位之間職能不明或職能交叉的情況。OKR能夠幫助職能制組織形式更好地運行。

（3）直線職能制

直線職能制組織結構也被稱為直線參謀制組織結構，它是建立在直線制和職能制的基礎上，綜合二者的優點重新構建起來的一種組織結構。

直線職能制組織結構主要把企業管理機構和人員分成兩類：一類是直線行政機構和人員，按照統一命令的原則發出指令；另一類是職能機構和人員，負責各項職能的管理工作。

直線職能制組織結構雖然能保證企業管理體系的集中統一，還能在各級行政負責人的領導下，充分發揮各個專業管理機構的作用。但是這種組織結構存在職能部門之間協作性和配合性較差的缺點，職能部門的許多工作都需要向上級負責人請示才能完成，這不但加重了上級負責人的工作，還降低辦事效率。

然而，直線職能制組織結構的這些問題都可以通過實施OKR來解決。OKR可以使企業決策高效落實，掃清各部門間存在的多種沖突障礙，加強各部門間的交流與協作，使組織資源得到合理的分配。

無論使用哪種組織結構，企業都可以引入OKR來更好地落實工作，跟蹤工作進度。OKR可以使組織的運行效率的來源從單獨層級、單獨部門轉變為整個企業協同工作，企業內部可以更合理地共享資源。協同工作也極大地提高了單獨層級和單獨部門的工作效率。OKR以完成整體目標為目的，因此，在目標完成過程中，OKR能夠帶領企業不斷地更新和調整狀態，能夠保證工作方向的正確性及工作任務的進度，以確保整體目標順利完成。

傳統績效管理不適合現代企業管理需要

管理團隊最大的挑戰是什么？答案是如何激勵員工。無論對于500強的大企業，還是對于創業公司來說，這都是一個大問題。傳統績效管理雖流派眾多，但是在執行層面，都會存在以下問題。

（1）控制導向

傳統績效管理為了減少可能出現的績效偏差，落實最終的績效目標，基本都是以上級控制下級為導向，對未達標結果的懲戒力度大于對已達標結果的獎勵力度。這樣的管理方式很容易激起員工的抵觸情緒，難以激發員工的主動性。

（2）自上而下的考核評價

單向的自上而下的考核評價，完全把員工置于被考核、被評價的位置，使其無法完全參與考核評價。在這種模式下，管理者擁有絕對權威，但其評價標準可能會帶有個人色彩和平均主義的傾向。

（3）固定的評價反饋周期

固定的評價反饋周期無法及時反饋員工的行為或表現，降低了激勵和約束效果。而且受“近因效應”[3]的影響，管理者對員工的近期表現印象更深刻，所以會影響評價的準確度和客觀性。

（4）關注核心關鍵指標

幾乎所有傳統績效管理工具，在執行“硬指標”時，都會遵循“二八法則”，即抓關鍵，避免分散注意力和資源。而這既會導致績效評價不能全面反映員工創造的價值，也會導致員工在工作過程中忽視非核心關鍵指標，產生失誤。

在不斷變化的時代背景下，越來越多新生力量的出現，讓傳統績效管理的問題越來越突出，具體體現在很多管理者不知道如何管好年輕人。那么，到底怎么做才能激勵員工，讓他們更開心、更高效地工作呢？

其實，管理的核心是如何讓一群人自主地朝著同一個目標前進。很多管理者一方面覺得團隊的行動力不強，需要有人在旁邊盯著；另一方面又希望自己不用管那么多，員工也能激勵自己往前走。

但是，各種研究表明，人很難被激勵。因為真正能激勵某個人的，只有他自己。因此，對管理者而言，最重要的事就是不要讓一個特別熱愛工作的人變得不熱愛工作。

我們可以回想一下，不管是剛加入一家新公司，還是剛開始創業，最初的一段時間，我們一定是熱愛這份工作，特別有工作熱情。但是，一旦遇到一個總是給負面激勵的管理者，例如嚴格管控、考核監督等，用不了太久，我們的工作熱情就會消失。

因此，傳統績效管理的高壓、嚴格管控的管理手段已經不再適合現代企業了，商業思想家丹尼爾·平克在其所著的《驅動力》中提到，“胡蘿卜加大棒”已經不適用于現在物質相對充裕的時代了。現代企業管理的關鍵在于自我激勵。只有讓員工自己激勵自己，他才有可能獲得長遠的發展。

相對于傳統的績效管理方法，OKR管理體系在激發員工自我驅動力方面更具優勢。OKR的目標具有導向性，同時在設定關鍵結果時，關鍵結果描述的是結果而不是任務。在設定關鍵結果時，員工對于關鍵結果的設定有一定的自主性，其工作方式和工作內容也更加自由。OKR管理體系能夠使員工的工作更加聚焦于目標，同時在工作中能夠發揮出更大的主動性，員工在工作中自由程度的提高會有效地激發員工的自我驅動力。

總之，傳統績效管理對員工的約束很難激起員工的自我驅動力。在傳統績效管理的弊端日益凸顯的當下，OKR顯然是一種更具實戰價值的管理工具，它更能提高員工工作的積極性和主動性，從而激發員工的自我驅動力，使員工更好地為企業創造價值。