OKR聚焦戰略落地

OKR可以讓企業上下統一目標，始終朝著一個方向努力，并讓每個員工積極主動地為企業創造價值，從而推動企業戰略從管理層貫徹到執行層，被順利落地執行。

OKR明確企業發展方向

北京一家互聯網教育企業第一季度的總體目標是提升市場認可度，該企業運營部門的OKR是這樣制定的：

Objectives：進入安卓應用市場推薦的前三名，提高品牌影響力。

KR1：確保現有學員已下載App，總下載量超過一萬。

KR2：好評數量達到1000個。

KR3：搜索引擎優化（SEO），每天訪問量突破5000次。

KR4：應用市場每日獲客500個。

招生部門的OKR如下：

Objectives：實現更高效、準確的招生預測。

KR1：意向學員是招生目標的5倍以上。

KR2：意向學員轉化率達到20%。

KR3：優化招生流程，與每位意向學員至少溝通7次。

在這家互聯網教育企業的OKR中，提升市場認可度是企業的戰略執行總目標，而運營部門和招生部門的OKR都是以企業整體的戰略執行目標為基礎進行制定的。

通過該案例我們可以得知：OKR是有邏輯的。它的邏輯原點在于怎樣聚焦目標。目標體現的是企業想做什么，關鍵結果體現的是企業怎樣做才能實現目標。在限定時間里明確想要完成的目標，然后根據這個目標來細化企業各部門、各層級的工作，這一系列過程就是企業實現戰略高度聚焦的保證。

因此，無論是企業的哪一個部門或層級在制定OKR時，都要始終圍繞總體目標來量化關鍵結果。

大部分企業的管理者都覺得企業沒有實現更好的發展是因為戰略目標的制定出現了問題。誠然，戰略目標制定錯誤會導致企業發展不順，但是，即使是正確的戰略目標，如果目標不是很明確、執行目標的方向有所偏離，也會阻礙企業的發展。

那么，企業管理者如何才能更好地利用OKR提高戰略執行的聚焦度？

這就需要企業管理者按以下五個步驟開展工作，如圖1-2所示。

圖1-2 利用OKR提高戰略執行聚焦度的步驟

（1）明確企業總體目標

企業管理者在實施OKR時，首先應梳理戰略，明確企業的總體目標。

（2）繪制戰略地圖

明確了企業的總體目標后，企業管理者需要將總體目標中所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關系鏈，并通過因果關系鏈繪制出戰略地圖。

（3）識別與分解OKR

接下來企業管理者需要識別與分解OKR。OKR的識別與分解就是對總體目標進行分析并將其分解到各部門。

（4）明確個人OKR

確定各部門的OKR之后，企業管理者還要確保部門OKR的分配能夠落實到每個員工身上。在完成OKR的過程中，企業管理者要同時重視過程和結果，做好年度目標與月度目標的合理分配，最后再細化到個人OKR。

（5）審視和評估OKR

在實施管理OKR的過程中，OKR的設計和合理分配雖然十分重要，但企業管理者同樣要重視在OKR實施過程中對其進行審視和評估。這保證企業管理者能夠及時發現OKR實施過程中各環節產生的問題并立刻對其進行調整。

OKR能將企業各部門、各層級之間的復雜協作和工作內容清晰地展現出來，能夠使每一個員工、每一個部門的工作目標聚焦于企業的總體目標，從而提高企業戰略執行的聚焦度。

OKR可以體現員工的意志

小張是上海一家互聯網企業的研發人員，他所在的團隊負責企業App的開發與調試。因為企業采用的是較為傳統的管理方式，工作任務由領導統一分配，所以小張每天只是按部就班做好分內的工作，很少與其他部門溝通。研發部的其他員工與小張的狀態也大體相同。

這種工作方式導致該企業開發的App市場反響低迷，而且團隊內部互相推缷責任的現象嚴重。后來該企業為了謀求更好的發展，引入了OKR管理體系，并率先在研發部實施，小張所在的團隊也隨之進行了相應調整。

研發部以企業整體第一季度目標“產品市場占有率比上一個季度上漲30%”為基礎，制定部門第一季度目標“實現App非一般的用戶體驗”。這個目標又被繼續分解到小張等研發部的員工身上。

隨后，在部門領導的指導下，小張制定出自己的OKR，內容如下：

Objectives：改進App功能，提升用戶體驗。

KR1：重做App的日報功能模塊。

KR2：提高App性能，將各功能響應時間控制在1秒以內。

KR3：將用戶好評率提升至90%。

在研發部引入OKR三個月后，企業App的下載量有了明顯的增加。團隊成員受到了鼓舞，也越來越注重整體的協作了。對小張個人來說，在OKR的指引下，他的工作成果與部門的工作成果密切相關，他也時常在企業的例會上提出自己對App的創新想法，主動尋求產品優化的方法。

從小張的案例可以看出，如果企業管理者發現員工的目標和結果意識不強，可以通過實施OKR來改善這一狀況。OKR可以幫助員工對企業目前階段的發展狀況和未來的發展方向有一個明確的認知。

企業管理者為什么要培養員工的目標和結果意識？這就涉及意志的作用過程原理，如果員工對目標和結果意識不強，那么，其敬業度和責任感自然也不會太強，只有員工對OKR充滿激情，整個企業才會有真正的驅動力。

如何讓員工對OKR充滿激情？這就需要企業管理者在制定OKR的目標和關鍵結果時要體現出員工的意志。自主選擇的意志和非自主選擇的意志作用相差很大。

自主選擇的意志作用過程如圖1-3所示。

圖1-3 自主選擇的意志作用過程

如果企業管理者在制定企業各層級的OKR時能夠體現出員工的意志，那么員工就會通過各種方法來證明自己的選擇是正確的。這時員工會通過關鍵結果來證明自己意志的正確性，并且還會通過自我否定，在工作中不斷反思，改進工作方法，從而改變自己的意志，達到更高層次的自我意志的實現。

在實施OKR時，自主選擇的意志作用表現得非常明顯。如果企業的總體目標是全體員工經過商討、表決確定的，那么，這個目標就是企業全體員工意志的表現，企業全體員工都會對OKR的實施更有責任心，這樣在實際工作中自然會激發員工的積極性，有利于企業總體目標的完成。

非自主選擇的意志作用過程如圖1-4所示。

圖1-4 非自主選擇的意志作用過程

如果企業管理者在制定企業各層級的OKR時沒有體現出員工的意志，員工也難以重視OKR的目標和關鍵結果。員工在接受上級命令時，首先表現出來的就是對自我意志進行否定，認為該目標與自己無關或對該目標毫無信心。這時員工的行動就是被動的，表現在語言上，就是員工對上級的安排持無所謂的態度；表現在行動上，就是員工除了自己的本職工作，對其他工作缺乏積極性。

在這種心理狀態下，員工的自我意志難以表達，思想消極，遇到有難度的目標時，就會自我逃避，例如員工會認為目標完不成都是領導的錯，和自己沒有關系。員工會通過這樣的方式使自我意志得以舒緩。

在OKR的實施過程中，如果企業目標是員工非自主選擇產生的結果，OKR的推進就會受到阻礙。一方面，在工作中，員工會對OKR持懷疑態度，消極工作，目標進展不順利；另一方面，如果企業目標沒有按時完成，員工也不會感到遺憾，更不會主動反思。

因此，企業管理者在制定OKR時要注意體現出員工的意志，這有利于培養員工的目標和結果意識。在制定OKR時，企業管理者要多與員工溝通討論，提高員工在制定OKR的過程中的參與度。同時，在實施OKR的過程中，企業管理者要對內部員工的OKR完成情況全面地了解，收集員工的反饋意見并及時對不合理之處進行調整。這樣才能在體現員工意志的情況下，有效地培養員工的目標和結果意識。

OKR帶來更開放、透明的企業環境

廣州一家處于瓶頸期的服裝廠在引入OKR管理體系后成功轉型，連續兩年銷量領先，現已成為年訂單量超過千萬的服裝制造企業。

企業管理者王丹（化名）認為，該服裝廠在此前客源單一，企業項目保守，從不創新和改革。雖然服裝廠的訂單量較為穩定，但是面對激烈的市場競爭，不進步就等于退步。

在王丹接手該服裝廠之前，企業共有5位副總經理，副總經理下面還有10個部門經理，部門經理下面還設有團隊主管。企業最高管理者的決策總是先下達給5位副總經理，再由這5位副總經理將決策下達給各部門經理，最后再由各部門經理下達給各個團隊主管。在這樣煩瑣的流程下，要全面貫徹執行服裝廠的戰略至少需要1個月的時間。

在王丹接手服裝廠之后，針對以上問題，王丹決定先從管理上進行改革，為此她選擇在企業內部引入OKR。對于引入OKR的原因，王丹是這樣解釋的：服裝廠相對其他企業來說組織結構較為單一，企業內部的戰略決策傳達應該暢通無阻。而在服裝廠的轉型階段，傳統的“金字塔型”的組織結構嚴重影響了服裝廠的工作效率。

OKR強調的是充分釋放企業各層級、各部門間的協作能力，使企業內部的溝通變得更加透明、直接。王丹認為，OKR可以壓縮企業層級和多余部門，使員工能夠以最快的速度響應企業的戰略執行目標并進行自我管理。

因此，王丹決定在整個服裝廠實施OKR體系，并將原有的5名副總經理縮減至2名，再將部門經理縮減至3名。部門經理直接負責部門大小事宜，王丹和2名副總經理共同制定各個階段的戰略目標，部門經理和基層員工再在整體戰略目標的基礎上確定部門和個人的目標和關鍵結果。

很快，在OKR的輔助下，該服裝廠迅速實現了各個部門間的協作。王丹在第一季度制定了降低輔料成本這一目標，就需要該服裝廠的裁剪部、采購部以及設計部之間的協作。各部門間的通暢協作大大提高了工作效率，也實現了該服裝廠的戰略聚焦。

這一案例充分說明了企業在實施OKR后，可以通過裁減冗余崗位和人員來建立一種緊湊、扁平的組織結構。在這種組織結構下，企業開展各項業務也會具有很大的靈活性。

企業實行OKR可能造成原先上下級之間存在的權屬關系發生變化，這時就需要企業管理者重新劃分權利的歸屬，明確組織中員工的個人目標、部門的目標以及企業的整體目標。

OKR要求員工把個人目標與企業目標融為一體，做到權責結合，這也是企業扁平化的核心內容。企業結構扁平化是指企業的組織架構由原來縱向發展管理層級的形式轉變為橫向擴展。

OKR能讓企業組織以目標的核心流程為中心，這能使組織結構更加扁平化，各職能部門的職責逐漸淡化，員工會更加清楚地了解企業的總目標是什么，并且能夠知道企業總目標的完成進度，明確的目標更能激發員工工作的積極性。

由此可見，OKR不僅可以減少上情下達或下情上傳過程中的時間成本，而且也可以消除企業內部不同職能部門之間溝通和合作的障礙。企業實施OKR管理體系更能適應瞬息萬變的市場環境，釋放出企業的靈活性、機動性。

OKR激發員工內驅力

企業的價值是由員工創造的，企業的發展是由員工推動的，員工是企業的基礎和基因。OKR的實施能夠有效激勵員工，激發員工的內在驅動力，促使其為企業創造更多的價值。為什么OKR能激勵員工？主要體現在以下兩點。

第一，在OKR的制定和實施的過程中，員工有一定的自主性。在OKR的制定過程中，員工可以提出自己的意見和建議，員工的訴求也會體現在OKR中，自身訴求的滿足能夠激發員工工作的積極性。

同時，在工作過程中，員工也能充分發揮自主性。OKR設定了員工工作的目標方向和框架，在這個框架內，員工可以充分發揮自己的自主性，在確保結果能夠達成的前提下，員工可以按自己的意愿來安排工作內容。和被動地接受安排相比，員工主動決定要做的工作會讓其在工作中更有動力。

第二，反饋是OKR極為重要的一個方面，即OKR的更新。OKR是短期的目標，而定時更新目標能夠對員工起到激勵作用。

例如，在企業OKR實施的過程中，企業的研發部門每周都要對部門目標進度進行更新。部門員工會通過會議來了解部門目標的進度和企業目標的進度，以此來明確本周的工作情況。同時，該研發部門也會對比本周和上周的工作進度，明確本周部門對企業的貢獻度是否有所提高。這種重復加強印象的過程，會使員工對部門目標和工作進度有一個清楚的認識，目標進度的每一次提高對員工來說都是一次激勵。

對部門目標和企業目標頻繁地進行回顧是實施OKR的一個“撒手锏”。這種形式感很強的回顧能夠時時提醒員工工作進度和目前所達成的結果。

基于以上兩點，OKR能夠起到激發員工內在驅動力的作用。此外，企業管理者需要注意，為了更好地發揮OKR對員工的激勵作用，企業管理者可以針對員工OKR的完成情況設置一些獎勵，如在部門內或企業中對OKR完成優秀的員工予以獎勵等。獎勵也可以配合OKR更好地激發員工的內在驅動力。

OKR響應績效管理新趨勢

OKR作為績效管理流程的一部分，是隨著績效管理的進化而誕生的。如今的績效管理，有幾個重要的變化。

第一個變化是奧多比（Adobe）、通用電氣、埃森哲、微軟等公司都開始廢除評級；第二個變化是企業逐漸弱化單一業務績效在評估中的重要性，開始把創新、團隊的貢獻、對他人的責任感等加到考核維度里；第三個變化是企業把注意力從固定周期的績效考核，轉移到平時的績效輔導和溝通中去，強調頻繁、非正式的績效談話。

為什么會有這樣的變化？這是因為傳統的績效評級會讓員工更傾向于把外界的目標強加給自己，而員工其實不清楚自己為什么要完成這件工作。如此一來，即便員工很好地完成了工作，也只是耗費了心力，難以獲得長效發展。所以，企業需要一個新的管理工具，將企業目標變成個人的內在目標，讓員工主動創造價值。

而OKR講究上下協同，目標是由員工與企業共同制定的。在OKR管理體系下，每個員工的目標是個人的內在目標，無論在工作中遇到了什么困難，員工都能發揮自己的主動性去克服，并享受其中。而且員工在實現目標的過程中，能獲得充足的價值感和成就感，讓企業對員工的管理更為容易，實現個人與企業的雙贏。

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[1] 指1995年至 2009年出生、互聯網世代長大的人?！幷咦?/p>

[2] 指996工作制，即早上9點上班、晚上9點下班、一周工作6天的工作制度?！幷咦?/p>

[3] 指當人們在識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果比記憶中間部分項目的效果好的一種現象?！幷咦?/p>