推薦序二

彭劍鋒

中國人民大學教授、博導

中國人民大學勞動人事學院原副院長

華夏基石管理咨詢集團董事長

縱觀全球卓越企業的發展史，我們發現，偉大的企業都是煎熬出來的，企業家都是偉大的、煎熬的前行者。

百果園一直是華夏基石管理咨詢公司長期服務的優秀客戶，從接觸之初，我就深切感受到百果園創始人余惠勇先生是一位有遠大目標追求、有人文情懷的企業家。創業伊始，百果園就確立了要成為世界級行業領軍企業的遠大目標。如今，百果園也確實成了水果行業世界領先的龍頭企業，雖然過程非常煎熬，但其背后的成功之道值得研究探討。

余惠勇先生曾經和我分享過一個小故事。2009年，百果園的業績出現了明顯的下滑，一開始他們認為這是2008年爆發的全球金融危機導致的，但后來余總通過數據分析發現，這不是全球金融危機的問題，而是因為企業對經營的認識出現了大問題。最終，通過對問題的深入分析，百果園從自身找原因，立足做好自己，創新求發展，走出了一條獨特的百果園創新發展之道，從而順利地度過了此次危機。

百果園在遇到經營問題的時候，不是首先怪外部環境不好，而是通過自我批判，找到生存、發展、經營中的根本問題，迎難而上，找思路，找方法，創造性地解決問題，最終實現自我超越。這對今天的中國企業來說，是很有啟發意義的，因為一家企業要想應對外部環境的不確定性和復雜性，最好的方式還是做好自己，增強內在的確定性。所謂內在的確定性，就是回歸初心，回歸價值觀，回歸商業的本質與底層邏輯，去思考決定企業生存和發展的核心問題，并采取切實的行動去踐行。如果2009年時，百果園沒有認識到是自身經營的根本出現了問題，還堅持認為是受全球金融危機的影響，可能就過不了那個坎，更不可能有今天的成就。

當然，想在水果行業做出世界級企業的不止百果園這一家，中國企業家不缺夢想，為什么只有百果園做成了，其他企業做不成？難道僅僅是因為它善于自我批判這一點？

本書很好地回答了這些問題。作者夏驚鳴先生這幾年來一直扎根企業實踐，深入市場一線，在擔任百果園顧問期間，在切實幫助、推動百果園成長的同時，也深刻剖析了百果園的商業模式，總結出了豐富的實踐經驗和成功的關鍵要素。簡單來說，這本書就是用百果園這一鮮活的案例來闡釋企業經營的底層邏輯。

百果園經營的底層邏輯，我簡單概括為三個方面：一是堅持長期主義，二是堅持利他精神，三是堅持信任文化。

第一，堅持長期主義

所謂隱形冠軍、行業領袖都是堅持長期主義者，在一個細分領域里，不斷超越競爭對手，創造比競爭對手更有價值的價值。百果園不搞投機主義，而是真正基于長期主義，做好自己，以好的產品贏得市場和客戶，致力于做百年老店；同時也一直保持專注，深耕產業，聚焦于把水果這條賽道做深做透、線上線下高度融合，成為好吃水果的產業生態管理者。

百果園能夠走到今天，是因為它真正抓住了為消費者提供好吃水果的產業鏈關鍵成功環節，并在關鍵成功環節下足了功夫。比如，百果園與一些世界級水果研究所共同創新技術，探討如何改良水果品種；再比如，百果園與肥料企業合作探索科學施肥、生態施肥，讓水果好吃……這些都不是追求短期盈利而是更看重長期回報的做法。

與此同時，熱鬧的概念雖然多，能付諸行動的企業卻少之又少，百果園就是其中為消費者提供好吃、安全、營養水果的價值觀的踐行者。當別的企業不斷追逐新商業模式和新概念時，百果園已經踏踏實實地將產業生態、新零售等商業模式做透了，而這依靠的正是長期主義的價值選擇與堅守。

第二，堅持利他精神

在產業互聯網時代，細分領域的隱形冠軍與工業文明時代傳統的隱形冠軍不一樣。傳統的隱形冠軍只要綁定大客戶，埋頭把某個產品做好就行了，但是在產業互聯網時代，隱形冠軍必須有產業生態思維。在一個細分領域里，要做成行業領袖，除了要做好自己，還要平衡和保障相關方的利益，讓生態各參與方都有利可圖，這就是百果園所謂的利他思維。

一家企業對產業價值鏈真正的控制能力要基于利他的原則，讓大家都賺錢，各賺各的錢，自己可以利用自己的長板賺自己的錢，也可借用別人的長板來覆蓋自己的短板，幫別人賺別人的錢。比如百果園是一家水果行業的連鎖企業，但從本質上看，我認為百果園不是賣水果的，而是為消費者提供好吃水果的產業鏈管理者，某種意義上也是水果產業生態管理者，而作為產業生態管理者，對產業鏈各參與方絕對不能是吃干榨盡的思維，而應該是共創共享的思維。

我很贊賞百果園的全價值鏈經營模式。未來中國經濟增長點之一就是農村經濟的發展，大力發展種植業，尤其是提高種植業的附加價值是農村經濟的根本。從地頭到餐桌，價值鏈的任何一個環節都不能出問題，這是農業產業鏈經營的典型特點。但是，進行全價值鏈經營，并不等于全價值鏈都要自己親自去做。不追求全產業鏈要素的擁有，而是基于生態的理念來進行合作整合，同樣可以實現全價值鏈經營。各家企業可以只做自己最擅長的、最有優勢的部分，賺自己能力范圍內的錢，其他錢讓合作伙伴去賺，這就是百果園的利他精神。

第三，堅持信任文化

文化這種東西看上去是虛的，往往是掛在墻上的“口號”，但又是很實際的。因為文化本身就是一家企業的核心競爭力，一家企業的核心競爭力也只有體現在文化上，才是競爭對手不可模仿或者短時間里難以學到的。

百果園的信任文化，說起來容易，要做到是很難的。但是百果園構建了一套基于信任的商業模式，樹起了一面“消費者值得信賴”的旗幟，這是要冒很大經營風險的，令我非常感動。

比如百果園在生鮮行業首次提出“三無退貨”（只要顧客不滿意，就可以“無實物、無小票、無理由”退貨）的信任政策，這需要堅定的信念和強大的定力，內心要相信消費者是值得信賴的。如果沒有這樣的信念和定力，誰敢這么做？說實在的，我對此也曾有過懷疑，但現在來看，百果園基于信任的商業模式無疑是成功的。

中國的企業如果都能像百果園一樣陽光、利他、強調信任，真正一心一意地為消費者提供好吃、安全的果品，為全產業鏈利益相關方創造價值，能得不到利益相關方的認可嗎？能得不到消費者的信賴嗎？

此外，百果園在某種意義上還是一家高科技企業。它既能運用高科技，提高水果產量與品質，也能借力互聯網、大數據，提高產業效能。這些為信任文化奠定了科技基礎。

如果沒有這些，只是簡單地去談信任文化，恐怕也是蒼白的。所以，這就是一手文化，一手科技和好產品，兩樣都要有，兩手都要硬。

我認為以上三點就是百果園能夠走到今天，成為行業領袖的底層邏輯。

2023年3月