在全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)是一種占支配地位的企業(yè)運營模式，盡管直到現(xiàn)在，鮮有信息與指導可以幫助家族企業(yè)面對那些獨特而復雜的問題。這是因為30年前，我們才開始研究和理解關于家族企業(yè)的兩大基本問題：（1）家族企業(yè)與非家族企業(yè)的重大差異；（2）商業(yè)家族與非商業(yè)家族運行方式的重大差異。這兩大差異是全書一以貫之的核心。一個家族企業(yè)要實現(xiàn)成功，它的管理層必須要理解這兩大差異，以及這些差異所塑造的種種挑戰(zhàn)。

除了像所有企業(yè)一樣需要對困擾企業(yè)的商業(yè)問題做出正確的決策，家族企業(yè)還必須能夠分析圍繞在企業(yè)及家族周邊的特殊生態(tài)問題。他們需要培養(yǎng)特殊的技能，使他們能夠鑒別并處理這些由于所處生態(tài)而帶來的問題，并采取建設性的策略來促進企業(yè)的發(fā)展，以及權(quán)力的交接與掌控。

因此，第一步是理解及區(qū)分家族和非家族企業(yè)、企業(yè)家族和普通家族的主要特征，這主要在本書的第1章和第2章中進行講解。然而，這并不意味著存在包治百病的“萬能處方”：每一個家族企業(yè)都是與眾不同的，迥異的家族個性、關注點與行動目標、家族關系，以及其他個人和商業(yè)特征，都塑造了家族企業(yè)與眾不同的特性。每個家族企業(yè)仍有一些共通的模式經(jīng)驗值得我們借鑒，這樣我們就可以避免重蹈覆轍。

家族企業(yè)定義

在介紹家族企業(yè)的一些特征、優(yōu)勢和劣勢，以及家族企業(yè)被證明特別成功的特定行業(yè)之前，先給出家族企業(yè)的定義是很重要的。應該避免僅著眼于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，或管理層構(gòu)成等過于刻板化的定義標準，因為這些刻板的定義往往會導致錯誤的結(jié)論。因此，在這本書中，家族企業(yè)很簡單，是指受家族或家族關系影響，并將自己視為家族企業(yè)的企業(yè)。

舉一個最清晰的例子，當家族成員擁有超過50%的投票權(quán)，或者家族成員占據(jù)了公司絕大多數(shù)的高層管理職位時，這家企業(yè)可以說被家族有效地控制了。但在一些不太明顯的例子中，父子、兄弟姐妹、姻親、（堂）表親等關系對企業(yè)的未來產(chǎn)生了重要影響，這也是公司業(yè)務受到家族控制的重要體現(xiàn)。

還要注意的是，對于發(fā)展歷史更悠久、規(guī)模更大、更成熟的家族企業(yè)來說，當股東涉及多生代，或者公司在股票交易所上市，哪怕家族擁有的公司股份低于50%，有時仍然可以有效控制企業(yè)的運營。

家族企業(yè)經(jīng)濟影響

許多書籍和研究都試圖提供有關全球范圍內(nèi)家族控制企業(yè)的比例，這個數(shù)字變化很大。由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)短缺、對家族控制的定義不同以及其他統(tǒng)計問題使這成為一個棘手的領域，即使是最保守的估計也將這一比例定在65%—80%之間。

公平地說，這些企業(yè)中有許多是小型獨資企業(yè)，并且永遠不會成長為世代相傳的企業(yè)，但這個數(shù)字也確實包括了世界上一些最大的、最成功的公司。約翰·沃德（John Ward），瑞士IMD學院家族企業(yè)教授、美國西北大學凱洛格管理學院業(yè)界教授曾計算，世界前1000家最大的公司中，1/3都是由家族控制的，其中一半是公開上市，一半為私人持有。

在亞洲和拉丁美洲的新興市場，家族企業(yè)主導著商業(yè)生活，許多人認為，家族企業(yè)在這些新興市場的作用比在其他發(fā)達市場比如美國、德國、意大利更大。在英國，家族企業(yè)是私營行業(yè)的主要形式，約占所有企業(yè)的2/3和私營部門產(chǎn)出的一半，并且雇傭了大約一半的勞動力。他們最具代表性的選區(qū)是小企業(yè)部門。根據(jù)巴克萊銀行（Barclays Bank）發(fā)布的一項研究顯示，約60%的營業(yè)收入在500萬英鎊或以下的英國公司年是由相關家族擁有或管理。同樣的調(diào)查記錄表明，這個數(shù)據(jù)與英格蘭和威爾士一致，在英格蘭西北部和東安格利亞最為突出，大約3/4的企業(yè)由家族管理。相比之下，在倫敦，家族企業(yè)不到一半。

隨著規(guī)模的擴大，家族企業(yè)也是一種常見的中小企業(yè)部門的組成形式，但這是缺乏詳細統(tǒng)計數(shù)據(jù)的領域之一。有關大型私營企業(yè)和上市公司會有更多數(shù)據(jù)可用。事實上，《星期日泰晤士報》企業(yè)調(diào)查中列出的100強私營企業(yè)，家族企業(yè)占其中的1/3以上。在上市公司當中，富時指數(shù)所涵蓋的公司中，6%是家族企業(yè)，但英國與國際平均水平相比，家族企業(yè)上市的比例最低。相比之下，大約一半在法國股票交易市場上市的公司為家族所有。

家族企業(yè)特殊的優(yōu)勢

大多數(shù)家族企業(yè)最主要的特點是獨特的氛圍，它能在員工中創(chuàng)造歸屬感和增強共同目標。特里·萊西（Terry Leahy），樂購（Tesco）公司的首席執(zhí)行官巧妙地概括描述了這一點：

“在家族企業(yè)中所有權(quán)和管理權(quán)在同一個人手中，因此，他們在位時間跨度往往要長得多，因此，他們不必跟著市場情緒而隨波逐流。他們可以更加勇敢面對他們的言行。他們可以大膽古怪，抑或可以敢于保持傳統(tǒng)；他們可以堅持已延續(xù)多年的長期價值觀，建立對客戶和員工的忠誠和信任。一個很好的例子就是他們用來描述企業(yè)價值觀的語言。家族企業(yè)可以使用‘勇氣’‘忠誠’或‘真實’等詞語來表達；而在上市公司，你更有可能找到管理學術(shù)語，比如‘高效’‘創(chuàng)新’‘附加值’。”

家族企業(yè)文化和價值觀

與家族企業(yè)文化、長期價值觀和愿景等相關的部分，將在本書中以各種不同的形式重現(xiàn)。能夠定義并闡明他們的共同目標和指導原則的家族，為他們的企業(yè)提供了擁有長期競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性發(fā)展的堅實基礎。

家族企業(yè)可以被看作是家族價值體系的外延。簡單來說，行為背后的價值觀或者生活準則會支撐家族愿景與商業(yè)目標的確立，以及引導家族決策的方向。通常來說，是企業(yè)創(chuàng)始人提出了他所認為的商業(yè)目標，但是這種內(nèi)生的價值觀卻伴隨著企業(yè)的權(quán)力交接而代代傳承，甚至家族成員都沒有意識到這件事。一種共同的行為方式產(chǎn)生，幫助解釋并加強家族存在的意義，以及一家人在一起做生意的初心。商業(yè)上的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型可以依靠家族共同價值觀而順利解決，但是如果沒有相應的共同愿景去團結(jié)家族，家族紛爭、兄弟鬩墻則很容易產(chǎn)生（圖1-1）。

家族的價值觀體系也需要與時俱進，需要繼任的家族管理人員重新詮釋并賦予新的活力。例如，在洛克菲勒家族，權(quán)力交接之后，每一代新的家族成員都需要重新檢驗家族的核心價值觀念，重新定義使得這些價值觀念能夠重振家族成員之間的緊密關系，以及明確企業(yè)的組織使命。

可預測問題的解決方案

家族企業(yè)的另一個特殊優(yōu)勢是，給予擁有和經(jīng)營家族企業(yè)的人以獨特機會，讓他們在一系列可預測的問題變成嚴重問題之前解決它們。

世界上最成功的企業(yè)家大多有遠見卓識，他們對未來的洞察力使他們能夠?qū)⑦@種先見之明應用在商業(yè)解決方案上，從而產(chǎn)生財富。當然，這是一種特殊的天賦。但在家族生意中，總是有可能在“今天”去解決一系列“明天”的問題，因為在很大程度上，問題可以被提前發(fā)現(xiàn)。

過往經(jīng)驗表明，出現(xiàn)在家族企業(yè)的問題總是可以分為以下3類：（1）性格：某某性格的人是不適合的，他沒有邏輯性，或者暴躁易怒；（2）結(jié)構(gòu)：家族與生意之間的關聯(lián)結(jié)構(gòu)不合理，影響家族生意的整體運行與決策；（3）業(yè)務：當生意正在走下坡路，沒有人確定造成表現(xiàn)不佳的原因是來自運營本身還是家族因素。絕大多數(shù)情況下，公司面臨的真正的挑戰(zhàn)是第二類問題——結(jié)構(gòu)，即使表面上問題出在了第一類（性格）或第三類（業(yè)務）上。這就是我們討論的關鍵：與其他非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)有機會能夠在問題發(fā)生之前，在很大程度上預見家族與生意之間的結(jié)構(gòu)性失調(diào)問題，并提前解決掉。

企業(yè)的傳承是一個典型的例子。不要等到宣讀遺囑來解決諸如“誰得到了公司股份？”或者“誰即將擔任公司的領導？”這樣的問題。在家族企業(yè)中，我們可以提前解決這些問題，在一個平靜的氛圍下商定，這樣可以減少意外，亦可預測事件的潛在破壞性影響。

奉獻感與承諾

企業(yè)的創(chuàng)始人往往對企業(yè)充滿激情，因為這是他們親手締造、一手培育并建立起來的。對許多這樣的企業(yè)家來說，企業(yè)就是他們的生命。這種強大的紐帶可以自然而然地轉(zhuǎn)化為奉獻和承諾，而這種奉獻與承諾延伸到所有能分享家族企業(yè)成功的相關家族成員身上。如果其中沒有沖突，每個人也都樂于投入比其他工作更多的時間和精力在家族企業(yè)運營中，他們都會覺得自己有家族責任要團結(jié)在一起。對家族的熱誠，使得家族成員日常工作中更加愿意付出也更加忠誠，讓他們覺得自己是團隊的一部分，是在為共同的目標做貢獻。

知識

家族企業(yè)通常有著特殊的做事方式。他們有不被競爭對手擁有的、獨創(chuàng)的技術(shù)或者商業(yè)知識；在一個正常的商業(yè)環(huán)境中，先進的技術(shù)或者理念很快就會變得普及，但家族企業(yè)卻能將這些夢寐以求的技能知識很好地保護與隱藏。

這種知識的概念也與創(chuàng)始人的子女加入企業(yè)有關。下一代人成長過程中，耳濡目染創(chuàng)始人對商業(yè)的熱情，已經(jīng)對家族生意有所了解。考慮加入家族企業(yè)的時候，他們可能已經(jīng)對要投身的商海有了非常深刻的理解。

工作、時間與金錢上的靈活性

從本質(zhì)上講，一方面可以歸結(jié)為將必要的工作和時間投入家族業(yè)務中，并在負擔得起時拿出資金。另一個方面是，無論需要多長時間完成工作與開發(fā)業(yè)務，家族成員都會愿意把時間精力花在這上面，不在乎也不需要所謂的加班工資或者額外的獎賞。

同樣的靈活性也適用于金錢，這是家族企業(yè)家和非商業(yè)家族之間的另一個重要區(qū)別。大多數(shù)家庭的收入來源于雇主支付的工資，而他們所做的唯一決定是如何支配這筆收入。但家族企業(yè)家們的收入并不是固定的：他們必須掌握自己能從企業(yè)中抽取多少資金來滿足個人的需求，同時維持公司流動性與投資需求水平。有時候，家族成員對企業(yè)運營有擔當?shù)木瘢憩F(xiàn)在他們不希望把錢從公司拿出來，從公司拿錢到家族被視為會“榨干”公司，即使幾十年來這家企業(yè)一直盈利。一些英國富有的家族沒有任何現(xiàn)金，因為他們的家族企業(yè)通常是幾代人之前建立的，幾乎從未支付過股息。所有的企業(yè)利潤都用來再投資。

時間、工作和金錢的靈活性再次為家族企業(yè)創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。一般來說，家族企業(yè)可以快速而輕松地適應不斷變化的環(huán)境。例如，如果公司需要轉(zhuǎn)向一種新產(chǎn)品，以利用市場的發(fā)展趨勢，則該決定很少需要由各級委員會進行冗長的討論，并且其實施將同樣迅速：“我們將停止這樣做，開始那樣做，此舉將意味著我們必須投入6個月的額外努力，未來兩年不會從業(yè)務中拿出一分錢。”這對許多公司來說將是一項艱巨的任務，但對于許多家族企業(yè)來說，這是一個經(jīng)典的、靈活的議程。

長期主義思維

家族企業(yè)比其他企業(yè)更注重長期思維：對下一代的關心通常是優(yōu)先于下一季度的財務業(yè)績。家族企業(yè)通常本能地傾向于長效投資（長期保持投資不變，希望獲得比短期更好的回報）。戰(zhàn)略規(guī)劃降低了風險，使企業(yè)能夠更有效地應對不可預見的事件，也是許多成功的新企業(yè)和基業(yè)長青者的標志。因此，家庭通常對未來10—15年的商業(yè)目標有清晰的看法，這一事實可能代表著相當大的優(yōu)勢。

能源服務公司亨廷能源集團就是一個很好的例子。亨廷集團已經(jīng)傳承了5代，其起源可以往前追溯到19世紀的后期。查爾斯·塞繆爾·亨廷（Charles Samuel Hunting）在19世紀90年代進入石油行業(yè)，但此時他已經(jīng)成功擴張了其父親在1874年創(chuàng)立的輪船公司。今天亨廷能源集團的非執(zhí)行主席是理查德·亨廷，他認為看問題應該從長計議。“假如我們公司被收購，那么這些人不會延續(xù)長遠看問題的習慣，”他援引130年的交易歷史和經(jīng)驗說，“在過去的時間里，業(yè)務經(jīng)過了許多周期，所以當一家公司擊敗另一個公司人們并不恐慌。當我們處于上升期時，我們不認為這種上升趨勢一定會持續(xù)下去。”

家族對長期主義的偏好與股票市場的期待之間的有趣對比，在曾經(jīng)陷入困境但后來得到發(fā)展的美國汽車巨頭福特身上體現(xiàn)得淋漓盡致。該公司的北美部門在2006年第一季度虧損29億美元，計劃在2012年之前裁員3萬人、關閉14家工廠來降低成本。自福特公司創(chuàng)始人的曾孫威廉·克萊·福特（William Clay Ford）接任CEO以來，截至2006年年中，福特的股價已經(jīng)下跌超過一半，非家族股東開始失去耐心。然而，持有福特的B類股票的股東卻有不同的想法與安排（福特家族不同宗派傳承人持有該公司40%的表決權(quán)股份，每一股擁有16張投票權(quán)，而普通股股東則一股一票）。福特家族認財富的創(chuàng)造需要很長一段時間，而非一個季度這樣的一城得失。美國家族企業(yè)顧問克雷格·阿羅諾夫（Craig E.Aronoff）總結(jié)了這種分歧的視角差異：

在過去的100年里，福特家族經(jīng)歷了數(shù)不盡的起起落落，他們很了解這些事情。大多數(shù)股東只是希望他們持有的股票從每股6美元漲到每股10美元。因為福特是一家上市公司，同時也是一個家族企業(yè)，你會看到普通股東和家族股東的期望產(chǎn)生沖突。但是福特家族仍然是福特公司的主導力量，他們將繼續(xù)保持耐心。

不過，盡管家族股東和在企業(yè)中工作的家族成員善于從長計議，但他們并不總是那么善于將自己的計劃正式化，比如寫下來，分析投資思路的前提條件與假設，對照分析投資結(jié)果與前期預測等。簡言之，家族企業(yè)擁有從長計議的優(yōu)勢，但是不足之處是這種思考尚未形成規(guī)則體系。

穩(wěn)定的文化

由于各種原因，成功的家族企業(yè)有著穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。他們通常是抗壓、低調(diào)、盈利的相對簡潔的企業(yè)，是赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）筆下的“隱形冠軍”。在同名書中，赫爾曼描述了這些公司從長遠角度看待自己的業(yè)務；專注于細分市場；與員工、客戶和供應商保持長期穩(wěn)定的合作關系；強調(diào)價值，而不是銷售價格。

在這種企業(yè)中，董事長或總經(jīng)理、首席執(zhí)行官通常已經(jīng)在公司待了很多年。關鍵的管理人員都致力于企業(yè)的成功，他們也會長期在那里工作。公司內(nèi)部的各種關系，以及公司的程序倫理、操作實踐，通常都擁有足夠的時間來發(fā)展和穩(wěn)定。每個人都知道事情是怎么做的。

為了具象解釋家族企業(yè)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，我們以1851年成立、位于英國赫爾市的威廉杰克遜父子食品公司為例子。克里斯托夫·奧特雷德（Christopher Oughtred）是該公司的第五代董事長。該公司的產(chǎn)品線包括貝茜阿姨（Aunt Bessie）品牌下的冷凍食品、郭氏食品（Kwok Foods）的冷凍即食食品，以及為歐洲許多三明治制造商提供的面包。它仍然保持著私人家族企業(yè)的公司性質(zhì)。第六代共有19人，目前經(jīng)營公司的第五代在家族治理問題上采取了積極的立場，以幫助確保公司的可持續(xù)性。然而，家族成員也非常清楚他們的歷史，認為自己是企業(yè)文化、企業(yè)所有權(quán)和企業(yè)管理的捍衛(wèi)者。奧特雷德解釋說：

我們感到驕傲自豪的是，威廉·杰克遜擁有競爭者無法復制或發(fā)明的東西，我稱之為企業(yè)文化遺產(chǎn)。只有知道我們從哪里來，才能明白我們現(xiàn)如今的商業(yè)運營。我們的任務是利用好先前一代代的努力和奉獻，將我們的企業(yè)建造成為令人羨慕的、有信譽的和成功的公司，為傳遞給第六代做準備。

然而，與其他一些有利于家族企業(yè)的因素一樣，一個強大、穩(wěn)定的文化可能是一把雙刃劍。穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境可能會演化成危險的內(nèi)向型氛圍。在這種氛圍中，秉承的態(tài)度是“我們這樣做的原因是我們之前也一直這樣做”。沒有人考慮通過改變?nèi)ヌ岣咝省Ｒ虼耍易迤髽I(yè)的穩(wěn)定性是其獨特而有價值的資產(chǎn)之一，但企業(yè)管理人員及家族管理者需要考慮穩(wěn)定的商業(yè)文化是否已經(jīng)成為改變和提升適應能力的阻力，成為家族企業(yè)前進的障礙。

快速決策

在管理良好的家族企業(yè)中，責任通常是明確定義，并有意將決策過程限制在一個或兩個值得信賴的人身上。在許多情況下，這意味著這些公司與競爭對手相比，他們更靈活，能夠做出更快、更好的運營決策（如果必要的話，可以快速調(diào)整或扭轉(zhuǎn)以前的決定）。然而當涉及其他領域時，例如長期變革和過渡管理，決策的速度和質(zhì)量可能會顯著下降。

有關決策方面的一個有趣事情是一些高知名度的家族企業(yè)退市。例如，1932年由魯賓家族創(chuàng)立的運動休閑服裝公司攀嵐集團（Pentland Group）選擇1999年退市。同樣，由保羅家族控制的鋼鐵和工程集團卡瑪洛（Caparo）1991年私有化，回購了公眾持有的20%的股份。雖然希望通過更迅速、較少官僚主義方式?jīng)Q策并不是退市的主要動機，但從公司管理層當時的評論中可以明顯看出，這是一個顯著影響因素。

靠得住和榮耀感

在市場上，普遍認為可靠和穩(wěn)定的文化是家族企業(yè)建立堅實結(jié)構(gòu)的基礎。許多客戶更喜歡與一家已經(jīng)建立了很長時間的公司合作。他們還會與在公司內(nèi)部不經(jīng)常換工作、不容易被人取代的管理層和員工建立關系。所謂的“我的名字就在門上”（my name is on the door）這種因素，即使在相關人員沒有大肆宣揚的情況下，也常常有助于獲得競爭優(yōu)勢。在之前的文章討論過，還有家族企業(yè)內(nèi)部的擔當精神，它不僅僅是一種隱藏的力量，還會以更用戶友好、更知識淵博的、更有技巧和更高標準的服務展示在顧客面前。

與可靠性相連的是榮耀感的概念：經(jīng)營家族企業(yè)的人通常非常自豪于他們的企業(yè)與他們過往的成就，而他們的員工也為能與這個家族一起共事和每天的工作而感到自豪。某些情況下，這種榮耀感會使得家族企業(yè)體制化，并轉(zhuǎn)化為強大的營銷工具。例如，南澳大利亞的庫珀酒廠（Coopers Brewery）在其啤酒廣告中使用了一句宣傳標語：歡迎來鑒賞四代釀造傳統(tǒng)的獨特風味。以下摘自其網(wǎng)站的內(nèi)容有力地說明了可以依附于家族傳統(tǒng)的營銷價值：

“我們現(xiàn)在從事釀酒業(yè)務。”1862年，在南澳大利亞新殖民地的托馬斯·庫珀建立了釀酒產(chǎn)業(yè)之后，托馬斯給遠在英國的哥哥約翰寫信道。如今，庫珀是澳大利亞僅存的家族釀酒商。因此，在庫珀酒廠遇到一位庫珀家族的人仍然是家常便飯的事。蒂姆·庫珀博士是庫珀酒廠的常務董事，密切管理著釀酒廠，仍然保持著對釀造敏銳的眼光。格蘭·庫珀先生是執(zhí)行董事長兼營銷總監(jiān)。比爾·庫珀先生2002年2月從公司退休后，仍然擔任庫珀董事會成員職務。麥克斯·韋庫珀同時辭去主席職務。梅蘭妮·庫珀與馬歇爾·庫珀也在釀酒廠工作，擔任財務、市場營銷方面的職位。許多其他家族成員也在關注董事會的事情。所以請放心，庫珀啤酒廠在擁有與托馬斯·庫珀相同價值觀的人手中，在對多年前由托馬斯自己釀造的產(chǎn)品充滿信任的人手中。

家族企業(yè)的困境和挑戰(zhàn)

除了享有一些有價值的優(yōu)勢，家族企業(yè)也有其困難與挑戰(zhàn)。就像家族企業(yè)擁有的優(yōu)勢不是其獨有的，同樣地，他們所面對的挑戰(zhàn)也不只有家族企業(yè)才會面臨，但是家族企業(yè)尤其會受到這些潛在挑戰(zhàn)的影響。許多問題都取決于家族與商業(yè)價值之間的內(nèi)在沖突，這是本書第2章中討論的一個重要主題。

變革阻力

穿過一些家族企業(yè)的大門，仿佛置身于穿越時空的時間隧道一樣。諸如“因為父輩是這樣做的，所以這件事情也要如此這般處理”“老狗學不會新把戲”，都反映了固有的行為模式在家族企業(yè)是如此根深蒂固。家族企業(yè)很可能為傳統(tǒng)所束縛，不愿改變。

我們很容易發(fā)現(xiàn)自己長時間在做同樣的事情，家族企業(yè)也是這樣。這是因為變化不僅帶來了對之前習慣的破壞和一系列的潛在商業(yè)風險，而且還可能涉及推翻家族親屬之前形成的商業(yè)哲學和建立好的實踐。

業(yè)務挑戰(zhàn)

主要影響家族企業(yè)的商業(yè)挑戰(zhàn)分為以下3類：

將過時的技能現(xiàn)代化

家族企業(yè)擁有的技能往往是歷史的產(chǎn)物，由于技術(shù)的發(fā)展或市場的變化，它們很快就會變得過時。這些問題雖然不一定由劇烈的變化引發(fā)，例如文字處理技術(shù)的變革對打字機制造商的影響。如果一些循規(guī)蹈矩的家族企業(yè)對于外部變化反應較慢，一些在制造技術(shù)與外部市場的微妙變化也可能導致家族企業(yè)失去平衡。

在此我用英格蘭東北部一家由家族第二代經(jīng)營的金屬鍛造企業(yè)來詮釋上述的觀點。這家企業(yè)由3個兄弟經(jīng)營，利潤豐厚，但是全流程都是通過人工完成的：即20萬平方英尺的工廠里有很多冶煉工人、焊接工人與組裝工人在生產(chǎn)公司的產(chǎn)品。這3個兄弟如今已經(jīng)60多歲，他們意識到當前面臨著一個選擇：是繼續(xù)他們傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，還是引進先進的科學技術(shù)和機器人來升級他們的整個工廠。其中一個兄弟解釋道：

當大家告訴我們公司需要現(xiàn)代化，我們明白其中的邏輯。但是我們現(xiàn)在持續(xù)盈利，并且所有的生產(chǎn)方式與流程已經(jīng)使用了將近50年。機器人當然會轉(zhuǎn)型目前的生產(chǎn)方式，但是我們也擔心新技術(shù)會將企業(yè)變得陌生，甚至變得無法掌控。

管理企業(yè)傳承

這是家族企業(yè)面臨的另一個重大挑戰(zhàn)，往往可以成就或摧毀一個家族企業(yè)。許多公司的一個典型例子是，創(chuàng)始人年事已高，他的兒子或女兒，也就是既定的傳承人，堅信企業(yè)運作需要以不同方式進行。這種潛在沖突的蛛絲馬跡都可能造成破壞，在員工、供應商和客戶之間造成不確定性。在許多情況下，當繼任者開始引入激進的變革方案時，破壞會變得更加嚴重。因此，管理轉(zhuǎn)型對家族企業(yè)來說是一項艱巨的挑戰(zhàn)。而且，由于這一切可能涉及家族內(nèi)部緊張關系，妥善管理企業(yè)傳承帶來的沖突對家族企業(yè)來說，是一個比其他類型企業(yè)更大的挑戰(zhàn)。

籌集資金

相比擁有更多融資選擇、更多元化股東結(jié)構(gòu)的上市公司，在籌集資金方面，家族企業(yè)的選擇更為有限。但除此之外，家族企業(yè)通常都有一個問題，那就是從外部渠道籌集資金的概念。這種情況最常發(fā)生在與長期投資有關的重大項目上，比如開設新工廠或創(chuàng)建新業(yè)務。這體現(xiàn)了家族企業(yè)不愿意去尋求銀行短期貸款或者其他短期融資途徑來解決企業(yè)微小的流動性問題。如果執(zhí)著于家族企業(yè)內(nèi)部融資而不尋找外部融資機會，這意味著在重要項目上的節(jié)支或在短期危機中低效地掙扎，那么企業(yè)的健康發(fā)展甚至生存都面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

私募股權(quán)的增長以及銀行對債務融資采取更加通融和靈活的方式并沒有改變根本問題：在這些對外部融資過于謹慎的態(tài)度背后，通常是家族人士對失去家族企業(yè)控制的擔心——本書會在不同形式和情景下介紹這種恐懼。這種恐懼可以是一種溫和的形式，比如對于外來人插手家族企業(yè)運行的反感，但更多時候這種恐懼是根植于腦海的偏執(zhí)，會冷不丁地出現(xiàn)在腦海中。家族一般不情愿告知外界關于企業(yè)日常是如何運行的，更別說可能會失去控制權(quán)。家族認為對于企業(yè)的掌控，與對自由和獨立的追求相輔相成、密不可分，而這正是家族企業(yè)創(chuàng)建與后續(xù)成功的推動力。

家族傳承

家族企業(yè)之代代相傳，以及它所涉及的領導層更迭，是一個充滿困難的過程。

當改變?nèi)魏我患夜镜膱?zhí)行董事時，企業(yè)管理的相關因素顯然要考慮在內(nèi)，同時必須解決一些隨之而來的情感問題。例如，在一個管理等級分明的地方，必須做出對管理人員的勝任力評價，來決定其晉升后承擔新的責任，以及如果一個外部人員被引進來擔任高級職位，公司老員工們的反應會是什么。從表面上看，家族企業(yè)遇到與其他公司相同的問題，但是可能存在心理上、家族關系上、情感上的雷區(qū)，將改換領導的問題轉(zhuǎn)換為一個能夠威脅到企業(yè)生存的問題。

下面是一個實際案例。它沒有涉及舉世聞名的家庭，也沒有太大的戲劇性，但它十分有代表性。電氣公司的創(chuàng)始人對商業(yè)實踐創(chuàng)新有著天賦，也充滿熱情。他在家族企業(yè)工作了30年，企業(yè)幾乎是他自己的延伸。對于客戶與企業(yè)員工而言，他就是企業(yè)的化身。他想不出有誰可以代替他的位置。他60多歲的時候，仍然享有對公司的絕對控制權(quán)。出乎意料地，他突然生病了，并且預感命不久矣。一時間沒有合適的接班人。他的兩個女兒幾乎沒有參與過家族生意，他的兩個兒子（最小的剛從大學畢業(yè)）也沒有做好接管的準備。他們沒有公司高級管理層的經(jīng)驗，也不清楚公司的業(yè)務情況。最終結(jié)果是該公司將被收購。如果創(chuàng)始人能夠一開始就準備好繼任計劃，結(jié)果會大不一樣。

當創(chuàng)始人退休的時候，選擇繼任者往往意味著要在懷有野心的兒子或女兒之間做出選擇。他們對傳承的態(tài)度往往是矛盾的，因為他們擔心自己孩子的能力，以及如何以犧牲其他孩子的利益為代價來扶持另一個孩子上位。更重要的是，正如企業(yè)所關心的，幾乎所有變化都不是簡單地從一代到下一代的變化，而是下一代家族成員對組織文化的一場革命。下一代人帶來了關于企業(yè)應該如何運作的新想法，培養(yǎng)新的工作實踐、新的員工、新的忠誠等。

因此，家族企業(yè)的傳承代表著一個重大的轉(zhuǎn)變，而公司的命運取決于談判的成功程度。這就是為什么本書接下來會傾注很多精力講傳承問題，尤其是在第4章與第8章中。

情感問題

家族傳承帶來的隱患牽扯出家族企業(yè)的另一個挑戰(zhàn)：家族內(nèi)部情感問題限制了企業(yè)行為。這將在第2章中結(jié)合更多情境來詳細地討論，但這里我先詳細介紹一個重要的觀點：家族和企業(yè)是兩個截然不同的領域。

家族領域是基于情感的，強調(diào)關心和忠誠；而企業(yè)領域是基于任務的，強調(diào)業(yè)績和結(jié)果。家族企業(yè)是這兩大領域的融合。盡管融合擁有實現(xiàn)卓越業(yè)績的潛力，但同時這種融合也可能導致嚴重的困難。這可能意味著在企業(yè)行為中夾雜了個人情感，這在商業(yè)環(huán)境中是非常不理性、不恰當?shù)模菏袌隹偙O(jiān)不信任他擔任公司財務總監(jiān)的親兄弟，只是因為財務總監(jiān)兒時常常在幼兒房里偷市場總監(jiān)的玩具。這也許是一個極端的例子，但卻暗示了在工作中可能出現(xiàn)的情緒暗涌。更糟的是，麻煩的根源可能已經(jīng)過去百年了：“你們家在1897年把我們家的股票騙走了。”

當能力讓位給家庭需求，或者出于家庭原因做出商業(yè)決策時，家族企業(yè)運行前方便亮起了紅燈。

領導力

家族企業(yè)值得盡早強調(diào)的最后一個挑戰(zhàn)是領導力，或者說是缺乏領導力，在組織內(nèi)部沒有人被授權(quán)負責的情況下。當企業(yè)發(fā)展到第二代時，這一點就變得尤為重要，而當發(fā)展到第三代時更是如此。

舉一個家族傳承的例子。某家族企業(yè)董事會由三兄弟組成，他們擁有相同的公司股權(quán)，并且沒有一個人被賦予最終的控制權(quán)與決定權(quán)。這是家族企業(yè)普遍存在的一個弱點，即不愿分配權(quán)力。企業(yè)創(chuàng)始人不愿意做繼任計劃，也不愿意在最終退出時選擇自己的哪個孩子做哪個工作，這種情況前面已經(jīng)討論過。在很大程度上，三兄弟的困境可能是創(chuàng)始人的錯。但是對他們來說，如今修正為時已晚。家族每一代人都有責任解決自己這代面臨的沖突，這樣才能很好地將企業(yè)管理權(quán)傳遞到下一代手中。參與家族管理的親兄弟們必須定義彼此權(quán)力之間的關系，然后才能開始思考企業(yè)未來的發(fā)展方向。如果他們不這樣做，第三代人登上家族企業(yè)管理的舞臺，可能會導致將來無法控制的沖突。

競爭優(yōu)勢和優(yōu)異表現(xiàn)

由于家族企業(yè)的一些優(yōu)勢和弊端往往帶有傳聞軼事的色彩，最近有很多研究試圖提供一些確鑿的證據(jù)，證明這些因素對家族企業(yè)商業(yè)績效的影響。比如一些家族企業(yè)擁有承諾、穩(wěn)定性、靈活性和長期主義等優(yōu)勢，是否會轉(zhuǎn)化為有形的商業(yè)回報？而家族企業(yè)的弊端，比如對變革的抵制、家族價值觀與商業(yè)價值之間的沖突，是否會讓非家族企業(yè)與家族企業(yè)相比更具有競爭優(yōu)勢？

華威商學院（Warwick Business School）于1996年—1997年期間在英國進行了一項研究，從427家非上市公司中收集了橫截面信息，并使用9個標準對家族企業(yè)和非家族企業(yè)的表現(xiàn)進行了比較，其中包括銷售增長率和就業(yè)率。一些評論人士懷疑，在對廣泛的家族企業(yè)樣本進行檢驗時，家族企業(yè)的相對優(yōu)勢和劣勢（雖然在單個公司的基礎上往往是至關重要的）可能會相互抵消；事實上，本研究的主要發(fā)現(xiàn)是，未上市的家族企業(yè)與非家族企業(yè)的績效在統(tǒng)計上沒有顯著差異。在2006年曼徹斯特商學院和CIIM商學院的一項研究中，被引用的家族企業(yè)表現(xiàn)更好。1999年—2005年期間，家族持股比例較高的英國上市公司的股東回報率，比倫敦證交所富時指數(shù)（FTSE All Share Index）所列公司的股東回報率高約40%。這一表現(xiàn)與美國最近的研究結(jié)果一致，即家族上市公司的財務表現(xiàn)優(yōu)于標準普爾500指數(shù)（S&P 500 Index）上市公司。

繼續(xù)這一國際視角，約翰·沃德回顧了越來越多的證據(jù)，這些證據(jù)現(xiàn)在傾向于支持這樣一種觀點，即在一系列衡量指標上，包括資本回報率、盈利能力和增長，家族企業(yè)確實會帶來更好的財務業(yè)績。然而，他也相信，家族企業(yè)似乎不知道自己的獨特優(yōu)勢。他指出，有3種優(yōu)勢可以解釋家族企業(yè)的突出表現(xiàn)：首先，家族企業(yè)往往奉行與通常被追隨或推薦的戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略，本能地選擇這些戰(zhàn)略并成功實施；第二，家族企業(yè)文化的積極貢獻；第三，對家族企業(yè)連續(xù)性和風險規(guī)避的關注，會改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和心態(tài)，從而產(chǎn)生謹慎的觀點和避免某些類型的錯誤。

家族企業(yè)成功的領域

雖然在市場上每個領域都可以發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)活躍的身影，但前文提到的家族企業(yè)特殊優(yōu)勢意味著它們在某一些領域可以更加蓬勃發(fā)展，能夠充分利用它們的優(yōu)勢。因此家族企業(yè)更有可能在工業(yè)、科技領域這些需要長期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)嶄露頭角，不太可能出現(xiàn)在快速增長且資本要求高的行業(yè)中。

此外，家族企業(yè)通常在個人、所有者和管理者功能非常重要的服務業(yè)領域表現(xiàn)很好。例如，英國的大多數(shù)連鎖酒店最初為家族所有，家族企業(yè)在創(chuàng)新驅(qū)動為主要因素的領域中表現(xiàn)很強勁。零售業(yè)有一個偉大的傳統(tǒng)，那就是一代人傳承到下一代（如River Island和C&A等時尚集團）。

一份巴克萊銀行調(diào)查中引用的早期數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在英國營業(yè)額不超過500萬英鎊的家族企業(yè)中，家族企業(yè)在農(nóng)業(yè)部門和零售業(yè)最為常見，在金融服務業(yè)和商業(yè)領域最不常見。調(diào)查結(jié)果總體來看，家族企業(yè)在以人為中心的行業(yè)比較集中，如旅游業(yè)或手工技能很重要的領域。幾乎所有農(nóng)業(yè)企業(yè)為家族所有和管理（有助于解釋他們的另一個發(fā)現(xiàn)，那就是東安格利亞作為英國一個重要的農(nóng)業(yè)地區(qū)，也是該國家族企業(yè)的占比最高的地區(qū)）。

小企業(yè)行業(yè)的另一個例子是，家族企業(yè)在特許經(jīng)營行業(yè)發(fā)揮重要作用。約80%的英國特許經(jīng)營權(quán)為已婚夫婦經(jīng)營，大多數(shù)特許經(jīng)營權(quán)都是作為家族企業(yè)運營的，許多下一代家族成員將運營特許經(jīng)營權(quán)的業(yè)務，這是他們獲得實際工作經(jīng)驗的好機會。

在現(xiàn)金流良好的行業(yè)中也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)。現(xiàn)金在家族企業(yè)融資中有著舉足輕重的位置。例如，在食品加工領域，傳統(tǒng)意義上這一直是一個很好的現(xiàn)金產(chǎn)生器，并且有著歷史悠久的公司，例如英國聯(lián)合食品公司和英國的坎貝爾湯，目前仍為家族企業(yè)。韋斯頓家族擁有英國聯(lián)合食品公司54%的股份，發(fā)明了濃縮罐頭的約翰·多蘭斯（John Dorrance）的后代持有公司43%股權(quán)。同樣，家族企業(yè)在小眾領域也做得很好，通常仍然利用多年前公司創(chuàng)始人的天賦，或者基于某些特定的知識或商業(yè)秘密，而后者代表了成功的關鍵。

最后，家族企業(yè)在供應鏈行業(yè)是相對成功的，其業(yè)務涉及與其他更大的公司的供應關系，而這些公司賞識和重視家族企業(yè)主的存在。因此有很多家族企業(yè)是經(jīng)銷商，尤其是在汽車行業(yè)。例如，有著17億英鎊營業(yè)額的瑞雷格·瓦迪（Reg Vardy），可追溯到20世紀20年代，創(chuàng)始人在達勒姆附近的霍頓勒斯普林開始從事運輸業(yè)務。