1.3 采購數字化的定義及必要性

1.3.1 采購數字化的定義

雖然“采購數字化”一詞在眾多文章中所見，但學術界對其并無權威的定義。德勤咨詢公司（Deloitte）將其定義為“應用顛覆性技術，使戰略性采購更具預測性，交易性采購自動化，供應商風險管理變得更加主動”（德勤，2017）；普華永道咨詢公司（Pricewaterhouse Coopers，PwC）的專業人員則將其定義為“通過數字化工具提高公司或組織價值的采購，它允許相關人員在整個價值鏈中進行及時的互動”（普華永道，2019）。而英國皇家采購與供應學會將采購和供應的數字化定義為“利用技術進步，重新定義采購和供應的模式、職能、操作、流程和活動的實踐，以建立一個高效的數字商業環境，使（運營和財務）收益最大化，并使成本和風險最小化”（英國皇家采購與供應學會，2019）。

從廣義上講，采購數字化即利用數字化工具管理采購流程和采購活動，其目的是實現采購活動的增值，以提升組織價值。這一定義將涵蓋全書，也是本書所有論述的基礎。

1.3.2 傳統采購與數字化采購

傳統上，采購活動涉及許多需要手工處理的業務，它還嚴重依賴文書工作、電話溝通等線下方式獲得狀態的更新等。這種流程除了耗費時間之外，還很容易因缺乏明晰性而出現錯誤。傳統采購流程通常只針對一個目標，即在規定的時間內以一定的價格購買所需數量的產品或服務。由于缺乏戰略手段，企業只能從短期的角度來看待采購。大量人工操作使得流程優化舉步維艱，煩瑣和單調的任務也阻礙了企業提升財務表現。

相比之下，數字化采購從根本上說，意味著使用數字技術來變革業務處理模式并提供增值途徑。與信息技術相關的進展一直在重塑采購的管理方式。數字化工具為企業進一步提高效率和效益提供了前所未有的機會，并促進了企業與供應鏈伙伴的互動。從采購的角度來看，大多數價值來自高效和有效的信息傳輸方式，并通過技術平臺進行共享。在許多方面，數字化工具可以說徹底改變了采購職能的運作方式，特別是在采購人員如何履行他們的職責，如何在內部與跨職能的利益相關者互動，以及如何在外部與供應商互動等方面。

數字化工具使采購人員能夠以更高效和有效的方式履行其職責。例如，通過系統的集成，采購人員可以很容易地獲得企業內部和外部的采購流程的實時可視性，使決策者能夠通過他們的指尖獲得有價值的信息，從而制定出最合適的行動方案。數字化工具也可以進一步實現常規采購流程的自動化，使采購人員無須將時間投入這些業務中，從而使他們能夠專注于增加價值的活動。

數字化工具還可以進一步加強采購人員與內部利益相關者和相關職能部門的互動，如營銷、財務和生產運營部門。在大多數情況下，通過集成的ERP系統和電子采購平臺，采購人員可以有效地與所有相關人員分享信息。

數字化工具也可以提供強大的協作平臺，使采購人員與供應商實時溝通和分享信息。例如，供應商門戶網站可以作為采購方-供應商關系的重要信息的中央儲存庫。供應商門戶網站通常是基于網絡的應用，所有授權用戶都可以輕松訪問。這一平臺提升了供應商對庫存水平的洞察能力，使他們能夠積極主動地響應企業的需求。

概括而言，數字化采購能夠降低成本，增強流程的可追溯性，加強企業與供應商的互動，并使監測、審計和報告流程更加健全，對企業的影響是顯而易見的。更重要的是，許多之前無法企及或無法做好的領域，在數字化工具的幫助下，采購部門可以開始發揮自身潛能，從而真正成為一個戰略性的職能部門。如在戰略層面，通過人工智能技術和易于使用的在線工具為整個企業的利益相關者提供實時的洞察和分析結果；部署新的、更智能的方式將數據轉化為信息，以方便日常的運作和決策；利用更智能的合作平臺，改變采購組織與供應商及其他第三方的互動方式；等等。

1.3.3 采購數字化的必要性

如上一節所述，工業4.0的本質是數據驅動的智能化，智能化的前提是數字化。工業4.0讓供應鏈中的所有環節都變得智能，難以想象，采購如果不及時數字化，將如何在工業4.0的浪潮中立足。隨著信息技術的進步，生產、制造、物流和倉儲等各個環節不斷智能化，采購作為供應鏈的一個重要環節，也必須數字化，以避免成為整個系統的短板（即所謂的木桶效應，關于該效應多年來存在爭議，但木桶能裝多少水，顯然由最短的那根木板決定）。對于任何有志在市場競爭中不斷發展壯大的企業而言，數字化的轉型已經不是一道“要不要”的選擇題，而是必須答對的必答題。

毫不意外的是，數字化轉型成為采購的戰略重點。普華永道咨詢公司2021年發布的涵蓋全球29個國家（地區）不同行業、不同規模（從超大型到中小型）的企業，面向400多個采購領導者的數字化采購調查報告顯示，數字化轉型已經成為采購部門的第三大戰略優先事項，僅次于成本削減和供應商管理（普華永道，2021）。

無獨有偶，德勤咨詢公司在調研了來自40多個國家和地區的400多個首席采購官或采購總監后，所發布的2021年度的全球首席采購官調查報告中，數字化轉型在采購的戰略優先事項中也高居第三，得分高達76.06%，僅略低于提高運營效率和降低成本，見圖1-4（德勤，2021年）。

資料來源：德勤（2021）

與此同時，商業和技術咨詢公司哈克特集團（Hackett）在其2021年發布的《2021年首席采購官關鍵議題》報告中（吉本斯和瓦爾登，2021），列出了2021年采購的十大關鍵議題，其中有3項與數字化轉型直接相關，其他多項也可以從數字化轉型中獲益，如圖1-5所示。

資料來源：哈克特集團Hackett（2021）

在該報告中，哈克特集團明確發出了對數字化行動的呼吁，指出企業的采購領導者應在如下數字化議題方面采取行動。

·加快采購數字化轉型。新冠肺炎疫情促使采購部門在采用新的數字化工具方面不再猶豫不決。在未來，采購部門的成功將在很大程度上取決于其更廣泛地實施和采用數字化的輔助工具，包括人工智能和智能自動化等較新的技術。

·使采購應用平臺現代化。支持采購職能現代化、數字化的采購平臺和技術，對于高效的、以客戶為中心的工作流程和用戶友好的界面至關重要。這些工具將實現靈活、敏捷的采購活動和行為，并為完成戰略工作騰出時間。研究表明，企業正在減少對傳統解決方案的投資，而轉向基于云的核心采購應用程序和解決方案，即數字化的采購業務。

·提升分析和報告能力。實施數字化舉措，以加強和進一步發展數據管理能力、洞察力和分析能力。建立強大的主數據管理程序是第一步，也是最關鍵的步驟之一，因為翔實的、值得信賴的數據是分析的基礎。采購部門還必須精心部署具有強大分析能力的資源，并為它們提供現代化數字工具。培養分析能力——在內部或通過外部招聘有能力的人才——對于戰略決策、預測性洞察和敏捷行為至關重要。

在哈克特集團發布的《2022年采購關鍵議題》報告中（索丘克等，2022），加快采購的數字化轉型再次上榜，并被標注為發展重點，其在重要性和滿足業務預期的能力之間存在很大差距——也就是說，采購的數字化轉型已經落后于業務需求。

企業紛紛將數字化轉型列為采購的關鍵議題，英國皇家采購與供應學會與墨爾本大學合作發布的一份研究報告對此做出了很好的解釋。該報告調研了55個國家與地區、20多個行業的700多位采購經理人，頗具廣泛性。從圖1-6可以看出，90%的受訪者將降低運營成本和提高效率列為采購數字化轉型的第一大動機，這與普華永道咨詢公司和哈克特集團的報告不謀而合。也就是說，企業期望通過采購數字化投資來降低成本和供應鏈的復雜程度，從而推動收入增長。此外，超過80%的受訪者也將如下因素列為其他主要的采購數字化轉型動機。

·現有系統的表現（無法滿足需求）。

·員工的生產率。

·減少錯誤及返工。

資料來源：英國皇家采購與供應學會、墨爾本大學（2019）

綜上所述，數字世界的發展日新月異，企業必須摒棄傳統采購方式并全面升級為數字化采購，以確保業務的成功。濰柴集團董事長譚旭光在該集團2022年2月的全球供應商大會中明確表示，從2022年開始，對濰柴戰略供應商要實現數字全覆蓋，且在未來2~3年內，濰柴的供應商必須實現數據共享，否則會被要求退出合格供應商體系（譚旭光，2022）。濰柴集團的要求不是個例。可以預見，在不久的將來，數字化將成為企業參與競爭的門檻，而不再是差異化因素。