1.2 采購新定義

1.2.1 采購的定義

上一節所述的3個背景很清楚地表明，我們正在經歷一場大變局，顛覆性的變革即將到來——它已經在路上。

采購部門固守舊思維、沿用過去的工作方式已經不合時宜。新冠疫情帶來的“新常態”和新的工業革命正在推動業務方式發生變化，并直接影響采購職能。21世紀初采用的以關注供應商整合、流程合規和交易價格為特征的“工廠模式”，已經無法適應新形勢下的要求。我們必須重新定義采購職能，即“利用供應商能力，通過合適的供應安排，為企業創造競爭優勢，從而助力企業的可持續發展”。

將采購部門轉變為一個真正的數字化組織——一個數據豐富、以分析為導向、支持人工智能的組織——是實現新的采購職能的關鍵。

在此開宗明義地闡明采購的新定義，是為了避免“本末倒置”的錯誤。先定義問題，然后尋求解決方案，而不是“拿著錘子找釘子”。采購數字化本身不是目的，而是解決商業問題的手段和助推器。

在本節及隨后的章節中，我們將進一步詮釋此新定義，并說明采購數字化如何在其中扮演關鍵角色。

1.2.2 利用供應商能力

采購和供應鏈領域有這么一句經典名言：“組織間的競爭，實際上是其供應鏈之間的競爭（克里斯托弗，1992）。”隨著專業化程度越來越高、社會分工越來越細，沒有哪家具備一定規模的企業可以脫離供應商而運營。蘋果公司是全球市值最高的公司（在筆者寫就這段文字之時），但如果沒有芯片供應商、沒有視網膜屏供應商、沒有優秀的代工廠，那蘋果公司所有精妙的設計都只會是空中樓閣。簡而言之，隨著客戶的要求越來越高，每家企業都必須倚仗供應商的能力，而為了最大限度地利用供應商的能力，數字化將在其中發揮巨大作用。

供應商能力可以涵蓋很多方面，如研發，獨特的工程知識和訣竅，競爭情報，專利與復雜的技術或工藝，資本設備，對需求、市場趨勢和消費者喜好的卓越洞察力。充分利用供應商的能力，可以幫助企業優化其產品或服務的性能和特點，使其在市場上進一步實現差異化，并對不斷變化的客戶要求做出反應。

此外，各企業也意識到，為了滿足日益嚴格的客戶要求，它們最好專注于自己能做到最好的事情，而將其余的活動外包給供應商。這一安排顯然有其合理性。一方面，企業能夠保持專注并強化其最核心的技能；另一方面，供應商作為其領域的專家，能夠更有效率和效力地提供相應服務。這種方式也為企業的戰略提供了靈活性。首先，企業不必投資昂貴的資本設備；其次，由于沒有資本設備等“重資產”，如果客戶的偏好發生變化，企業可以更容易地做出調整，如更換供應商以迅速滿足客戶的新需求。這種額外的靈活性和敏捷性使企業能夠對不斷變化的客戶偏好做出更好、更快的反應。

然而，這樣也導致企業對供應商產生了更大程度的依賴，因此，供應商管理變得比以往任何時候都重要。數字化工具為更好地管理這種依賴性提供了一種強大的方式，因為它提供了高度可視性的協作互動平臺。

全球化方興未艾，利用世界各地的供應商的能力變得越來越可行，這進一步考驗了企業的供應鏈風險管理能力。因此，全球供應鏈的可視性至關重要。在這方面，數字化工具可以再次成為助推器，為企業提供實時的洞察力，以及在問題出現之前發現它們的能力。

此外，由于快速變化的環境，企業推出新產品的能力愈發重要。單家企業的研發投入有限，更有效的方法是利用供應商來實現這一目標。通過供應商助力創新（Supplier-enabled Innovation），企業可以開發出具有高質量或差異化更明顯的產品或服務，而這是該企業很難獨立完成的。所謂供應商助力創新，即通過供應商促進、推動實現創新，指的是讓供應商在早期參與企業的創新過程，以創造有競爭力的創新渠道。此創新若由企業獨立完成，將非常困難、耗時和昂貴。

“水能載舟，亦能覆舟。”今天，涉及供應商的企業戰略比以往任何時候都重要。供應商可以成就企業，也能損害企業。在許多情況下，供應商對企業的競爭差異化和成功至關重要，因此，讓供應端參與企業的戰略制定過程的意義幾乎是毋庸置疑的。而數字化工具作為一個關鍵的推動因素，通過自動化、集成和信息共享來促進和加強企業與供應商的合作，將使企業更好地利用供應商的能力。

1.2.3 創造競爭優勢

“為企業創造競爭優勢”是采購的終極目標。取決于具體的行業和市場成熟度，企業可以通過不同的方式創造競爭優勢，如獨樹一幟的設計、穩定可靠的質量、方便快速的物流、在競爭對手避而遠之或無法企及的地域或領域提供服務，等等。采購部門必須配合企業的整體商業戰略，在采購和供應環節增加價值，從而為企業創造競爭優勢。

在傳統的采購理念中，“價值”的定義取決于成本，而成本的定義又取決于交易價格（即“買得便宜”）。毋庸置疑，在許多企業，交易價格是一個重要的指標，但僅僅關注交易價格已經無法適應新形勢下的要求，采購必須關注更全面的成本因素和更廣泛的價值要素。

就降低成本而言，通過招投標或議價獲得合理的交易價格是必要的（即“擠水分”），但再往下走，這就變成了零和游戲。所謂“買的沒有賣的精”，低于合理價格給你讓的利，供應商總會通過各種方式找回來。許多質量問題導致的產品召回（會召回有質量問題的產品的廠家，通常是大家耳熟能詳的大廠家），深究下去，原因大多是供應商一路讓利無以為繼，只能在質量上將利“找回來”了（偷工減料、以次充好）。采購必須跳出交易價格的框，關注更全面、可持續的降本措施，這樣才能真正為企業創造價值。

波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group，BCG）指出，采購能為企業提供的價值要素如下。

·成本節約（Saving）。

·從供應商處獲得關鍵的創新（Innovation）動力和最好的質量（Quality）。

·確保整條供應鏈符合可持續性（Sustainability）要求和快速交付（Speed Delivery）要求。

·限制供應市場的風險（Risk）。

這六大價值要素都能為企業創造競爭優勢。至于哪一個最關鍵，并沒有放之四海而皆準的答案，而是取決于企業的整體戰略。采購戰略必須跟企業的整體戰略保持一致，并由此確定哪個（或哪些）價值要素最為關鍵，從而評估哪種數字化工具能夠助力采購在特定的價值要素中實現增值。

如果企業的整體戰略是用低價搶占市場份額，那顯然成本節約是最關鍵的價值要素，因此，采購戰略必然要以價格為中心——在選擇供應商時，價格高于一切。

但如果是蘋果公司這樣的科技巨頭，那企業更關注的可能是何種供應商能夠幫助自身打造差異化優勢，以及如何管控供應鏈風險。價格雖然也重要，但在其他優先級更高的需求都被滿足的情況下才會考慮。在這里，更重要的價值要素將是創新、質量和風險。

而對于亞馬遜或京東這樣的電商巨頭，速度將是最重要的價值要素。舉個簡單的例子，某天你要網購一件產品，你在網上貨比三家，發現某家別的平臺上的網店的價格最低，但最終你還是選擇在京東下單——第二天上午你就能收到該產品，而從別的平臺上的網店購買你要等3天。快速交付就是京東的競爭優勢。

對于食品行業或者更廣泛的消費品行業，如果企業被爆料從衛生條件極其惡劣的供應商處購買原料，可以預見，企業的營業額必然大受影響（至少在中短期內如此）。對于這些行業，涉及社會和環保因素的可持續性可能是更重要的價值要素。

上述六大價值要素所要求采用的工具已經遠遠超出采用手工流程的傳統采購方式的能力范圍。采購必須變得更快、更靈活、更準確、更有效率，而數字化工具的應用讓這一切變得可能。采購人員必須在工業4.0的背景下，依托信息技術、數字化工具來最大限度地發揮采購職能的潛能。無論哪個價值要素，不同的數字化工具都能在相應的領域為采購部門賦能。本書第2章將詳細探討數字化在推動采購流程的增值中所發揮的作用。