10 任正非為何發表名篇《華為的冬天》？如何迎來供應鏈的春天

“看不見的彈痕，才是最致命的。”在優勝劣汰自然選擇的歷史背景下，未幸存者根本無法發聲，幸存者偏差現象總是存在的。不能只研究成功的原因，還要研究失敗的原因。如何盡可能避開這些容易導致毀滅的坑？

《華為的冬天》是任正非在2001年3月發表的一篇居安思危的反思文章，在管理界非常有名。彼時，華為發展正當時，任正非卻給員工澆了一盆冷水，他講到當年豪華郵輪泰坦尼克號也是在一片歡呼中出的海，卻遇到最大的海難，這種困難和風險，華為今后一定會遇到。任正非讓員工在“盲目樂觀”時，務必保持謹慎，務必保持危機感。

內部革新，華為迎來供應鏈的春天。2000年互聯網泡沫破滅，全球電信行業進入寒冬。2001年年初，任正非重申局勢嚴峻，指出這是華為的冬天，發表文章《華為的冬天》，并采取以下6招供應鏈變革的做法，應對企業的供應鏈風險。

第一招：擴業務，增加產品供應鏈。借鑒思科和IBM的做法，華為的產品供應鏈經營領域也從電信行業拓展到企業網絡。

第二招：減支出，控制供應鏈成本。在經營方面，華為減少企業支出，卻不裁減員工，并鼓勵高管成為華為經銷商，讓其“自行創業”并給予財務支持。但這一招的負面影響是流失了人才和技術，讓優秀的人才離開，甚至成為華為的競爭對手。

第三招：售企業，增加供應鏈利潤。2001年，華為將華為電氣以6.6億元出售獲得現金，方才化解企業資金的危機。

第四招：搞改革，重組供應鏈機構。2001年，華為加入國際電信聯盟。2002年7月，華為迎來新的春天，任正非認為華為2000年的人均產值約為11.5萬歐元，僅為諾基亞（40萬歐元）和北方電信（28萬歐元）的約1/4和1/3。華為借此啟動重大改革，對供應鏈、生產、物流和采購等部門進行全面重組。

第五招：強采購，推行ISC。華為邀請國際知名專家參與，推行ISC變革，僅僅一年的時間，采購部門就節省了數億歐元。華為人人開始學習供應鏈管理知識，盡力降本、優化供應鏈生產流程，不斷減少企業支出。

第六招：強組織，供應鏈集成協同。任正非做出兩項布置：一是新的組織結構圖，從員工營銷到研發領先，讓橫向部門有更大的發揮空間，參與企業的決策及活動，也就是供應鏈集成和協同；二是增強員工的責任感，建立雙晉升通道，從管理和技術兩個維度分別為員工提供晉升路徑。短短數月，華為就快速脫離了這場嚴冬。

偉大的企業不是在順風順水時發展多快，而是在遭遇大風大浪、跌至谷底時，還能實現強烈的觸底反彈。

華為面對的困難，一個都沒有少過。2017年的中美貿易競爭使華為又面臨一個冬天。華為在成立消費者BG 前，是一家非常低調的企業，媒體上對華為的報道不多，行業外的人也對其知之甚少。

任正非曾以《華為的冬天》時時警醒華為的各級人員，一定要永遠扎扎實實地做好企業，要不斷提升華為供應鏈的競爭力，做好供應鏈風險管控，讓華為可以隨時面對更加困難的時刻。華為在無數次預言和預演的華為的冬天，這一次來得格外猛烈。

華為認為，要當好懸崖攀爬者，就一定要強化內部供應鏈管理，建好企業的“五臟六腑”，才不會得上讓企業止步的“癌癥”。

華為要靜下心來，集中企業的供應鏈優勢，將不可替代的“五臟六腑”做扎實，不要把自己“虛化”了。

華為發展的宗旨是從低成本供應鏈向高質量供應鏈升級，只有追求高質量，才能在市場競爭中站穩腳跟，實現從產品紅海中突圍。質量是關鍵點，華為要做品牌產品，就需要做到“品質在前，情懷在后”。

欲速則不達。

化解危機，才有更大的進步；“推翻”自我，華為將“重塑”自我。