第3章 華為供應鏈的變遷史
11 華為供應鏈管理經歷過哪幾個階段
華為的低成本供應鏈管理曾是其搶占國際市場的撒手锏之一。曾有人說，華為是靠低價競爭搶占國際市場的，這種說法既“對”又“不對”：“對”是因為華為確實有低價打市場的行為；“不對”則是因為華為具備低價競爭的實力，華為的產品低價卻不低質。在華為優秀的技術及較低人力成本的供應鏈基礎上，華為合理降價，性價比高，合情合理。更多的書籍在談華為文化的崛起，然而讓華為真正崛起的是華為供應鏈的崛起，這也是華為必不可少的關鍵一環。管理就像種莊稼，使命是多打糧食，而供應鏈管理就是讓糧食大豐收的好辦法。
向華為供應鏈管理學習什么？不僅要學現在，更要學習它如何走到現在；不僅要學習年銷售收入近9000億元的華為，更要學習華為在年銷售收入為100億元、10億元時是怎么走過來的。要做到螺旋式地上升，虛實、曲直、柔剛、長短、快慢、攻守、穩靈、松緊8個結合，華為所有的成功都是多因素疊加而形成的結果。
從產品生命周期維度可將華為供應鏈的發展劃分為5個階段：產品供應鏈定位期、市場供應鏈復制期、供應鏈管理國標期、供應鏈管理生態期、供應鏈管理智慧期，每個階段有每個階段的任務，逐步實現做成、做大、做強、做久、做智。華為供應鏈發展的5個階段如圖3.1所示。
第一階段：產品供應鏈定位期（1987—1994年），聚焦于如何把企業做成。在這7年間，華為的核心任務是活下來。在這一階段，華為的產品供應鏈從代理產品開始，生意不好時難賣，生意好時難進到貨。華為認為代理供應鏈不是企業發展的長久之計，于是從1990年開始走上自主研發之路，初創BH03IH小型用戶交換機，并在1994年研制成功C&C08數字程控交換機，這也迎來了華為自有產品供應鏈時代。在這一階段，華為解決了產品供應鏈和資金、人才等問題。
圖3.1 華為供應鏈發展的5個階段
第二階段：市場供應鏈復制期（1995—1998年），聚焦于如何把企業做大。這一階段是華為發展從1到N的階段，企業發展的關鍵就是不擴大企業規模。僅用了5年（1994—1998年）的時間，華為的年銷售收入就增長了10倍，華為步入中型企業序列，并形成華為的狼性文化：敏銳、團隊、不屈。為了實現以客戶為中心的企業經營理念，華為以客戶為天，以行業為地，以戰略為路，以組織為鞋，不斷快速前行。華為對很多項目說“不”，如房地產項目、財務投資項目等。華為在1996年頒布了《華為基本法》，在1998年從英國引入任職資格體系。在這一階段，華為解決了市場供應鏈的規模問題，向全球領先企業不斷進軍。
第三階段：供應鏈管理國標期（1999—2011年），聚焦于如何把企業做強。在這一階段，華為強調國際化、職業化、規范化，關鍵事件是拜師IBM，引入ISC管理。當時任正非認為雖然華為已建立《華為基本法》，然而起草教授和專家中卻無人真正做過大型企業，華為想成為大型企業，絕不能閉門造車。于是，1997年，任正非率華為的高管團隊遠赴美國拜訪惠普、貝爾實驗室、休斯電子和IBM等國際企業，任正非被IBM近5年的顯著變化震撼了，IBM變革后迎來新的輝煌，“大象也能跳舞”。從1998年開始，華為陸續從IBM 引進IPD、ISC 管理方法，使企業管理更加規范化，最終成為華為的核心競爭力，華為每年的管理變革投入占年銷售收入的1.4%。1995—1998年的狼性文化讓華為獲得發展，1999—2011年的規范文化讓華為實現標準化。在這一階段，華為解決了精益供應鏈的發展問題，使企業供應鏈管理更加科學、高效。
第四階段：供應鏈管理生態期（2012—2017年），聚焦于如何把企業做久。在這一階段，華為已成為全球通信設備供應商的領軍者。從第四階段開始，華為不僅聚焦于內部，還聚焦于供應鏈生態建設，不僅做成、做大、做強，還要做久。華為在內部不斷提升供應鏈管理核心競爭力，在外部善待供應鏈合作伙伴，不為利潤率放棄市場培育和客戶回報，不做損害供應鏈長遠發展的事情，承擔華為的社會責任和民族擔當。在這一階段，華為解決了供應鏈、產業鏈的發展問題，建立起華為供應鏈生態體系，為更好的未來奠定堅實的基礎。
第五階段：供應鏈管理智慧期（2018年至今），聚焦于如何把企業做智。從2018年孟晚舟在加拿大被非法逮捕，到2021年華為成立新五大軍團，華為重兵投入智能汽車賽道，推出華為汽車，智慧化、智能化、物聯網化成為華為的主旨。在這一階段，華為開始向社會輸出其數智化運營企業的成功經驗和做法。華為作為傳統制造企業，向數智化轉型，更具有典型復制性，其有效做法可以支持中國企業更快、更好地發展。
不同階段的任務不同。華為堅持在信息與通信技術這個主航道，持續深入拓展產品供應鏈，30余年不動搖，并建立“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業供應鏈管理體系和供應鏈生態體系，深耕深挖，使華為供應鏈的核心競爭力不斷提升。
華為強調建立主動供應鏈，做到及時、準確、優質和低成本交付。要想讓客戶滿意、讓企業獲利，就必須與客戶協同，將供應鏈從被動響應轉變為主動管理，主動參與產品可行性設計，使產品易交付、可交付；主動與供應商深度協同，實現共贏，持續提升供應鏈的核心能力。