在我看來，我們的心是由兩部分構成的，應該說是兩個相生相克的力量共存著。其中第一部分，是利己之心，即什么都只想著“對自己有利即可”。第二部分，是利他之心，可以說這是讓世界變得更好的原動力，這顆心十分溫柔，“想成為對別人有用的人”，“想要幫助他人”。無論是什么樣的人，他一定同時擁有這兩種心，而這兩種心各自所占的比例是多少，構成了這個人的品行。

——稻盛和夫

貫徹正道：作為人，何謂正確

眾所周知，人們的一言一行往往會對周圍的環境產生影響，也決定了自身存在的價值和魅力，正因為如此，人們開始思考提升自我價值的方式。比如在中國，就存在“修身齊家治國平天下”的說法，存在“致良知”的說法，也存在“以人為本”的人文理念。這些理念和思想都可以稱為人的哲學，而人的哲學看重的就是對人們行為準則的思考，簡單來說就是尋找一個讓自己釋放正能量和價值的法門。在這一方面，稻盛和夫提出了“作為人，何謂正確”的理念，而知道什么是正確的，恰恰是哲學的根本。作為一種思考模式，它在本質上就是一種自我要求，不斷捫心自問的模式，它強調了自我精進和完善的終極目標。

而在這一理念的背后，包含了人們自我推動的進程，在做人和做事的時候，需要不斷捫心自問，看看自己是否保持了一顆赤誠的心，推動自己將正確的事情貫徹到底。對于多數人來說，在很小的時候，父母和老師就教育他們，一定要誠實守信，一定要謙遜待人，一定要用仁愛的心包容別人，一定要用無私的心去善待別人，確保周邊環境的和諧。

稻盛和夫強調的“作為人，何謂正確”，就是人的行為準則總綱，也是個人思維方式都得到進化的基礎。在強調個人發展的時候，很多人都會強調能力和努力，這兩個因素的確非常重要，但它們不是萬能的，支撐能力和努力的關鍵還是在于思維方式，思維方式的好壞往往決定了行為的合理性和高效性。

在談到“何謂正確”的思考模式和思維模式時，通常包含了正確的思考方向和行為模式，稻盛和夫并沒有給出一個明確的具體的解釋，但本質上是一種對是非善惡的把握，在解讀時，他提供了各種具體的思維方法。

比如在2008年，中國經濟頻道《對話》欄目對稻盛和夫進行了采訪，當時主持人問稻盛和夫先生，是否有意愿再創辦一個世界500強的企業，稻盛和夫微笑著搖搖頭。在他看來，自己已經做了能做的事，完成了人生的目標，實現了個人的價值，無須再去爭取什么功名了，現在只想安安靜靜度過晚年。

到了2010年，一位政要敲開他的家門，非常懇切地說道：“先生，日本的翅膀要斷了，求你前去拯救！”聽完之后，稻盛和夫沒有絲毫猶豫，直接承諾出山擔任日本航空公司（簡稱日航）的董事長。在接任之后，稻盛和夫給全體日航成員做了講話：“我在判斷一件事情的時候是有一定基準的，而這個基準就是作為一個人，何謂正確?！碑敃r有很多人表示不理解，他建議所有人將這句話放在心里，當遇到困難和復雜的問題時，再拿出來想一想，自己就會慢慢理解應該怎么樣去采取行動了。

此后，他帶領負債沉重的日航破產重組，逐漸走出泥潭。到了第二年3月，日航便創造了高達1866億日元的利潤，其中利潤率高達17%，成為世界航空領域的奇跡。2012年9月，日航在日本東京證券交易所重新上市。

令人不可思議的是，在帶領日航重新崛起的過程中，稻盛和夫并沒有索要一分錢的薪水，因為他認為自己每周只有兩三天在日航工作。這恰恰表明了他的工作理念，那就是絕對不為錢工作，一個人應該有更高的追求和更加崇高的想法。選擇無條件拯救日航，這就是思考“何謂正確”的具體表現形式。

在稻盛和夫的心里，一個出色的人應該想辦法尋求正道，找到正確展示自我、證明自我、釋放自我的法門，他將自己的人生理念融入生活、工作、社交當中，并時刻提醒自己真正應該做什么，應該怎么做。堅持正道正是他做事的基本要義，也是他做人的基本哲學。按照他“作為人，何謂正確”的說法，人們在采取行動之前，不應該著急，不應該拍腦門做決定，而應該認真想一想執行的正確模式是什么。這里談到的“何謂正確”是一個很寬泛的概念，可以理解為正確的思想、正確的方向、正確的目標、正確的方法、正確的理念、正確的事情、正確的評判標準。人們必須找到一種基準判斷，來引導和規范自己的行為。

比如，稻盛和夫強調：與人相處一定要注重公平，不要有太大的偏倚，不要為了滿足私利而破壞公平原則；為人一定要誠實守信，不要見利忘義，一味追求自身的利益；做事時一定要考慮自己的行為是否合理，是否存在欺騙的行為，為了滿足私利而欺騙他人，這并不是一個正確的決定。他還強調做事的樂趣和協調，有一些人做事只考慮自己開不開心、快不快樂，卻忽略了也要考慮讓別人快樂起來，真正正確的做法是打造一個更加和諧的氛圍。此外，稻盛和夫說過，人應該對他人更加親切一些，應該對他人抱有同情心和悲憫心，應該始終保持善良的心態，讓更多的人感到開心和自由，引領大家踏上尋求正我和自我的康莊大道。

在日常生活和工作中，許多人做事只追求結果，只看重業績，比如有些企業將最終的發展目標設定為實現多少營業收入，而為了實現一個更高的目標，它們可能采取一些違背法律和道德的事情，可能會犧牲企業文化的塑造，可能會犧牲掉全體員工的利益。它們可以為了創收而破壞環境、污染環境，可以為了掙更多的錢而選擇壓榨員工，也可以為了錢背叛合作伙伴，欺瞞顧客，在產品上弄虛作假，甚至可以違背公平原則，在競標時搞暗箱操作。這些做法，都是片面追求結果，而不注重價值觀的錯誤理念的體現。

做人也是一樣，必須有是非觀，有善惡觀，要懂得做什么以及怎么做才是正確的，給自己設定一個基本的價值觀和行為準則，作為評判個人行為的基準，這樣才能讓自己的人生更加充實，更有意義。

注重利他主義，才能在市場上站穩腳跟

在稻盛和夫的人生哲學中，“愛人”是一個非常重要的內容，而“愛人”的核心思想就是利他原則，簡單來說就是確保自己的行為對他人有幫助，或者能夠優先滿足他人的利益。早在高中時代，稻盛和夫就萌發了“愛人”的思想。高中時期的稻盛和夫為了幫助家里分擔壓力，主動制作紙袋拿出去售賣。一開始，他每天都沿街叫賣，但銷量并不樂觀。經過分析，他覺得僅僅依靠自己一個人賺錢肯定不行，如果想要提升銷量，就得雇人，而雇人就要給予適當的利益分成，只有讓受雇者掙到錢，他們才愿意賣力銷售。為此，他將鹿兒島所在的市場劃分成7個區域，然后想辦法在每一個區域雇用銷售人員，然后給予雇用者更高的薪水，結果紙袋的銷量很大，使稻盛和夫嘗到了讓利于人的甜頭。

在創辦公司后，稻盛和夫同樣初心不改。比如1990年，稻盛和夫為了帶領京瓷公司走向世界市場，使之發展成為一家綜合性的電子零部件公司，打算收購美國的AVX公司。這家公司當時在電容器領域處于世界領先地位，正好可以幫助京瓷公司拓展業務。沒多久，稻盛和夫直接向AVX董事會提出了收購的請求。AVX的董事長十分爽快地答應了收購要求，雙方約定按照股票兌換方式進行。之后京瓷公司決定把紐約證券交易所的AVX股票交換為同在紐約證券交易所上市的京瓷股票，為了讓對方盡可能獲利，京瓷公司做出讓步，將20美元左右的AVX股票評估為30美元，可是AVX的董事長認為這樣的價格偏低，應該增加到32美元。

這意味著京瓷公司需要花費更多的錢收購，因此這個要求遭到了京瓷公司社長以及律師的集體反對，他們建議稻盛和夫不要同意這樣的要求，否則對方肯定還會得寸進尺。但稻盛和夫認為這位董事長的做法并不過分，對方也只是為自己的股東牟取利益罷了，于是果斷答應了對方的條件。

可是就在雙方進行股票交易時，紐約證券交易所的道·瓊斯指數也跌了10美元，京瓷公司原本82美元的股價跌為72美元，這個時候，對方董事長再次提出要求，要求將原定的82美元對32美元，改成72美元對32美元。一般來說，在這類收購案例中，一方的股價下滑如果是業績下降引起的，那么對方有權提出變更要求，但是如果是股市下跌的大環境造成的，基本上不會同意變更交換比率。正因為如此，京瓷公司建議稻盛和夫駁回對方的要求，可是稻盛和夫再一次做出讓步。

面對大家的憤怒和質疑，稻盛和夫這樣解釋道：“這既不是出于什么算計，也不是感情用事，收購合并是兩種文化，完全不同的企業二合一是企業和企業‘結婚’，應該最大限度為對方著想?！庇捎谝辉偻俗?，這一次的收購最終順利完成，而京瓷股票也因為這次收購一路上揚。此外，被收購公司的員工一般會出現水土不服的原因，甚至會產生排斥和不滿，可是當AVX被收購后，員工們卻很快接受了京瓷公司的企業文化和哲學理念，這讓稻盛和夫的管理更加輕松了。

不到五年，AVX再次選擇在紐約證券交易所上市，而京瓷作為持股方也因此而獲得了豐厚的回報。與京瓷公司相比，日本的其他公司在收購美國公司的過程中，大都困難重重，即便完成了收購，最終也每每遭遇大幅虧損而不得不選擇低價出售。稻盛和夫在談到這件事時，如此說道：“我認為，他們的失敗和AVX的成功之間最大的差距在于——是只考慮自己的利害得失呢，還是真正地為對方著想?！?

利他主義或者利他原則，是一種比較傳統的哲學，雖然如今更多地和商業思維捆綁在一起，但它在很多時候體現出來的是一種人生理念。社會學家很早就對利他行為進行了大量的科學研究，他們將利他定義為對別人有好處，沒有明顯的自私動機的自覺自愿的行為。著名的心理學家巴特森認為，利他行為應該是指那些不圖日后回報的助人行為，這種助人行為具有不同的取向，比如有的人在幫助別人的時候，可能會專注于如何解決內心的焦慮，或者專注于對他人的同情情緒，前者是為了減輕內心的緊張和不安，實現個人價值，從而采取幫助他人的行為，這種助人行為的動機是為自己服務的；后者一般是同情陷入困境中的人而產生的移情反應，同情者會想辦法來減輕他人的痛苦，這是純利他主義取向。

稻盛和夫一直強調“動機至善，了無私心”，這就是典型的利他原則。他認為一個人無論做什么，不能只想著牟取私利，不能只想著滿足自己的目標。凡事要多為他人考慮，要懂得關心他人的利益和訴求。做人做事的動機應該是幫助他人，為他人謀取利益。在他看來，一個人做好事也好，為他人謀取利益也罷，不能有太多的私心，只有做到沒有私心，只有保持動機的至純至善，人們才能夠在為人處世的過程中感受到更多的尊重，才能更充分地實現自己的價值。

從社交的角度來說，利他就是一種能量的傳輸和付出，而這種傳輸和付出常常不是單向的，因為能量可以實現互換。對此，稻盛和夫曾經打過一個很形象的比方：“人這一輩子，總會遇到‘缺水’的時候。這時候，別人遞過來的‘一壺水’，或許就可以幫助自己渡過難關；同樣，當別人需要幫助的時候，你遞過去‘一壺水’，給予他們一定的幫助，當他們喝到這壺水的時候，一定會永遠銘記你的恩情，在你有困難的時候，他們也會想盡一切辦法來報答你的恩情。這就是‘一壺水’的利他哲學。”

一個人無論是與人交往，還是選擇和別人做生意，都需要堅守利他原則，通過無私的付出打造良性的互動空間，為自己的發展創造更多的好機會。

追求經濟效益的同時，提升社會效益

在企業發展的過程中，通常都會強調對經濟效益的追求，畢竟企業屬于營利機構，企業的目標就是為了獲取更大的利益。正因為如此，很多人在創辦企業之后，就把追求經濟效益最大化當成了最大的目標，甚至是唯一的目標，而這種做法，也使得很多人的經營理念變得偏執且狹隘，路也越走越窄了。因為一切以盈利為目標，以追求經濟效益為準則的經營方式，往往存在很大的弊端，比較常見的包括污染環境、非法經營，以及一些違背和破壞公平交易原則的事情，從大局來看，這些經營行為無疑會產生很強的破壞力。

稻盛和夫認為，一個企業家追求經濟效益并沒有錯，畢竟企業需要依靠良好的經濟效益生存和發展下去，但絕對不能為了追求經濟效益而做一些違背社會道德和社會法規的事情，不能為了獲取經濟利益，而損害整個社會的利益。在這里，他強調的是對社會效益的追求，并認為企業和經營者個人應該擔負起社會責任，努力提升社會效益，這是比經濟效益高一個層次的發展目標。

社會效益是指企業或者個人最大限度地利用有限的資源滿足人們日益增長的物質文化需求。一般來說，社會效益屬于公共利益的范疇，因此在衡量社會效益的時候，一般是從社會總體利益出發來衡量的，最常見的包括生態環境效益和思想效益。

假設一家公司生產某產品，可以使用新能源，也可以使用傳統能源，使用新能源的成本大約是一年500萬元，而使用傳統能源大約只需要400萬元。從企業經濟利益的角度來說，使用傳統能源的成本更低，經濟效益更高，但是使用新能源可以有效減少環境污染，對于國家的減排治污計劃也有很大的幫助。這里主要強調生態環境效益，人們在追求經濟效益的時候，必須確保自己的行為不會對生態環境造成影響和破壞。

又如日本很多商家在銷售進口水果的時候，會習慣性地將水果裝進包裝盒里一起稱重。這樣一來，包裝盒就按照水果單價進行計算了，看起來10斤重的水果，可能只有9.5斤，少掉的0.5斤可以帶來差不多50日元的利潤。很多消費者對此懷有怨言，也開始漸漸疏遠進口水果商，使得當地的進口水果生意越來越難做。而有個商家在出售這類進口水果時，率先做出表率，每次都是直接將10斤重的水果放入包裝盒，包裝盒則免費附贈給客戶。不僅如此，他經常還會額外贈送一些水果給消費者。盡管他的利潤并不高，但是他贏得了很好的口碑，成為當地水果批發市場上的“明星”，使附近的居民都愛到他這里來購買水果。不久之后，其他水果商也效仿他的做法，確保水果足斤足兩，整體的營商環境隨之變得越來越好。這里強調的就是：個人道德方面帶來的形象會提升和塑造品牌文化。

相比于經濟效益，社會效益更加看重的是企業對社會的貢獻，強調個人對社會的價值輸出。稻盛和夫并不是一個只追求經濟效益的企業家，他創辦企業的初衷并不是為了掙多少錢，經營企業的目的不是獲得多少營收，而是期待著為社會做出更大的貢獻。在他看來，企業家應該有家國情懷，應該專注于為社會做出貢獻，而不是想辦法滿足私利。

2009年，《IT經理世界》的記者采訪了稻盛和夫，記者談到當前中國的創業潮，認為很多創業者追求一夜暴富，千方百計想著上市，恨不得一口吃成個胖子，因此使整個創業環境充斥著浮躁的氣息。面對這種現象，稻盛和夫談了自己的看法：

現在中國有很多年輕的企業家創業，想方設法盡快讓企業上市，因為這樣能夠賺到更多的錢。這在日本和歐美都是一樣的，是所有企業家共同的想法。我創業的時候，并沒有想自己要成為富翁，之所以將企業經營得越來越出色，目的是讓在京瓷的員工能夠安心工作，度過幸福的人生。所以我才努力地辦好企業，我的出發點并不是滿足我的一己私利，而是保護京瓷的員工。如果這個目標能夠達到的話，還能為人類和社會的進步與發展做出貢獻，我的出發點與中國現在一些年輕的企業家就有所不同。

當然，為了成為富翁而創業并為之付出努力，確實能夠成功。這雖然也不是什么壞事，但如果只是為了一己私欲的話，就有可能對他人甚至社會產生不利的影響，就有可能把競爭者當作敵人來對待。這種企業在短時期內能夠取得成功，但是如果從更長的時間跨度來看，就很難有可持續的發展。現在的企業之所以能繁榮發展，是因為其高層有非常正確的理念。有些企業雖然能夠一時發展，但是遇到如今的金融危機，破產的不勝枚舉。所以要想企業能夠長期發展，就不能追求一己之欲望。

在稻盛和夫的人生理念中，無論是經營事業，還是做某件事，最重要的是保持對社會的高度責任感，在追求經濟效益的同時，更要維護和提升社會效益，盡可能做一些對社會有益的事情，盡可能將社會發展的目標與自身發展目標相結合起來。不僅如此，它往往會涉及企業和個人的品牌化，簡單來說，就是企業或者個人在營利過程中所建立起來的形象和知名度。

比如在營銷學領域，存在“品牌合法性”的問題，這里談到的合法性并不是現實社會中的合不合法律法規，而是強調品牌的輿論導向，民眾和消費者是不是能夠接受這個品牌。德國哲學家哈貝馬斯曾經談到了企業和品牌在輿論世界的合法化危機問題，他認為合法化危機就是一種認同危機，屬于公眾輿論對品牌合法性產生的懷疑，這種懷疑往往會給企業的形象造成嚴重的損害，甚至讓企業遭受道德審判，引發嚴重的品牌危機和經營危機。就像人們在談到大氣污染和水污染的危害時一樣，那些排污量很大的傳統能源企業往往會遭遇巨大的輿論壓力和整個社會的譴責。

想要提升品牌合法性，就要重點關注效用、認同以及程序這三個指標，從這三個指標出發就可以將品牌合法性分解為績效合法性、價值合法性、程序合法性。其中績效合法性就涉及經濟效益與社會效益的平衡問題，績效合法性并不是單純的盈利、單純的績優，而是要在績優的基礎上強調高效與互惠，績優和高效代表了正確的經營管理方式，而互惠則是一種利他原則，它強調個人、企業與社會的共同發展、共同進步，強調品牌與受眾對象的有效聯結。對于一家企業或者個體經營者來說，必須重點關注品牌合法性問題，盡可能做到互惠互利，努力為社會做貢獻，而這剛好與稻盛和夫的經營理念不謀而合。

為身邊的人做力所能及的工作

稻盛和夫的一位高中同學，在日本名古屋附近經營一家頗具規模的電子廠，可是由于經營管理不善，這家企業的營收不斷下跌，面臨很大的危機。為了避免電子廠關門倒閉，這位老同學找到稻盛和夫，他希望稻盛和夫可以幫忙拉自己一把。聽到這樣的消息，公司內部的很多管理者紛紛找到稻盛和夫，勸說他不要對這家電子廠伸出援助之手，因為這樣的援助行為對公司毫無幫助，稍有不慎，極有可能被拉下水。

面對內部的質疑和勸阻，稻盛和夫給出了自己的看法：這家電子廠的經營出現了很大的問題，但產品質量一直都很有保障，市場競爭力是存在的，如果可以幫助對方渡過難關，那么對方有可能依靠自身的優勢走出泥潭，迎來發展的機遇。為了說服內部的管理者，稻盛和夫親自前往老同學的電子廠考察，在確定了相關情況后，他在內部召開了會議，并展示了這家公司的基本信息，最終獲得了內部管理人員的支持。不久后，稻盛和夫準備收購這家公司。可是在進行相關業務談判的時候，老同學提出了一個要求：希望稻盛和夫不要裁掉該廠的老員工。稻盛和夫聽了很感動，于是明確做出表態，絕對不會裁掉原來的員工。

此外，電子廠的員工擔心稻盛和夫會乘人之危，以很低的價格收購電子廠。面對大家的擔心，稻盛和夫直接找到他們，當面做出承諾：“當一家企業遭遇困難的時候，那些有能力的企業絕對不可以趁火打劫，而是要盡心盡力地幫它一把。因為當它走出困境的時候，一定會想方設法地報答曾經幫助過它的企業，所以，你們放心，京瓷絕對不會乘機占電子廠的便宜。”

事實表明稻盛和夫說到做到，踐行了承諾，以高價收購了對方的企業，而且還增加了對電子廠的投資。最終，在稻盛和夫的幫助下，老同學的企業很快便渡過難關，并在發展起來之后，給稻盛和夫及其公司帶來豐厚的回報。

稻盛和夫在談論企業的成長和發展時，通常會強調經營企業的一些方法和思維，而這種思維本質上是哲學思維，其核心是強調以做人正確的準則來經營企業。在他的哲學思維體系中，做人正確是一個最基本的原則，只有把握住做人最應該做的正確的事情，才能夠找到成功的方向和方法。那么如何保證做人正確呢？其中一項就是幫助他人，為身邊的人做一些力所能及的事情。

在談到利他原則的時候，稻盛和夫非常懇切地談到了具體的執行問題，他認為一個人想要真正幫助他人，沒有必要一定要做一兩件大事，沒有必要非要在生意上幫助他人，有時候只要思考自己為鄰居、為朋友做些什么，盡自己的能力做一些關愛對方的事情即可。利他就是非常簡單的事情，不需要大張旗鼓的行為，也不需要一些大事來襯托。

為什么稻盛和夫一定要強調為身邊人做一些力所能及的事情呢？因為在談到利他的時候，很多人會自然而然地上升到為社會做貢獻的層次上，這原本是個人崇高理念和思想層次的表現。但一個人如果動輒將自己的行為上升到為社會做貢獻的層面上，就會讓身邊人產生一種“與我無關”的想法，因為多數人仍舊需要關注自己的生存和生活，仍舊需要解決自己在生活和工作中所遇到的現實問題，他們會認為那些事情不需要自己操心，因此常常會選擇置身事外。對于那些奉獻者來說，就會形成一種與他人脫節的狀態，反而喪失群眾基礎。

稻盛和夫非常注重和周邊的人處理好關系，遇事會思考他人是否會因此受益，能夠為他人做點什么，會嚴格規范自己的行為動機，確保自己的行為不會對身邊人帶來負面影響，不會給周圍的環境帶來破壞，而是千方百計為他人做一點有益的事。

他一直認為利他本身就是應該從小事做起，從身邊人做起。身在家庭，奮斗者應該為了家人而努力奮斗，讓家人感到幸福和安心；身在職場，就要主動幫助同事、領導和客戶，貢獻自己的力量；與人相交，就要真心實意，幫助朋友解決生活和工作中遇到的困難，為自己生活區間內的人做出各種貢獻。有時候哪怕是做一些微不足道的事情，也能讓周邊的人感到溫暖，也能讓自己獲得他人的認同。比如，稻盛和夫經營企業的理念是“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”，在這個理念中，稻盛和夫不僅強調了對國家和社會做出貢獻這樣的大格局，也強調了對員工個人利益的尊重和滿足。在創業的時候，他經常給加班的員工煮紅豆飯，一起吃夜宵，對員工的生活起居非常照顧，員工有什么生活困難，他都會主動幫忙。

不僅如此，他還經常參加并組織一些慈善活動。比如，2004年8月，兼具兒童福利院和嬰兒院功能的“京都大和之家”正式成立。這是稻盛和夫慈善事業中的一個重要組成部分，也是稻盛和夫愿意投入大量時間和精力來做的事情，該機構主要是為了幫助那些失去父母庇護的孤兒，以及一些遭受父母虐待的孩子。

為了確保能夠更好地幫助孩子，稻盛和夫要求內部的職員必須是從事兒童福利工作的專業人士，或者是心理學和保育師專業的應屆畢業生。他還會對員工的道德進行評估，確保每一個進入該機構工作的人都能夠發自內心地喜歡這份工作，愿意幫助孩子、守護孩子。在職員們正式上班之前，稻盛和夫發自肺腑地提出請求：“要像這些掙扎于困境中的孩子的父母一樣，支持他們，陪伴他們。希望每一個人都懷著一顆溫柔的心去照顧這些孩子?！?

作為一個企業家，稻盛和夫更多地展示了一個公民應有的社會職責和擔當，并且堅信“用純凈的心靈幫助他人，就是最大的善行”的理念。這一理念使得他總是能夠及時關注身邊的人，關愛身邊的人，給予他們一定的幫助，并贏得他們的尊敬和愛戴，而這反過來使得他在生活和工作中得到更多的助力。與此同時，幫助他人也讓自己的心靈得到了進一步的凈化，而且個人對于生活和工作也會更加熱情、更加專注，使個人的能量場越來越強。

保持透明的經營方式，贏得信任

稻盛和夫一直都在強調，企業的發展必須滿足員工的利益，要增強員工的幸福感，打造一個一體化的團隊，而這首先要求企業給予員工更多的權限，使他們不再是單純的執行者，更是監督者和共同追逐目標的人。

為了明確員工的新定位，稻盛和夫一直都推崇透明化的經營方式，讓員工更清晰地了解公司的發展情況，并監督內部的管理和經營。比如，稻盛和夫規定：公司內部的公款，每一筆開支都要明確，絕對不能公為私用，而且每一筆開支必須做到合情合理。很多公司的領導可能耽于享樂，直接將自己吃喝玩樂的錢向公司報賬，說是用于維持客戶關系的正常開支。這在稻盛和夫的公司里是絕對不允許存在的，他要求每個人都必須保持自律，而且公司內部的員工也應該清楚地知道每一筆開支的去向，如果在打高爾夫、請客吃飯、洗桑拿方面的開支過大，毫無疑問會引起員工的反感和批評。

又如，京瓷公司每年初都會召開總部地區中層干部以上的大會，然后社長需要將這一年的經營方針告訴每一個與會者，接著傳播到世界各地的工廠。干部在了解公司的經營方針之后，還需要想辦法傳播給本部門的所有員工。不僅如此，所有職員還要觀看錄像，直接聽取社長的講話，更好地了解經營方針，了解公司發展的目標、所處的發展階段，以及實現這些目標的具體執行方案。

各部門骨干負責人在每月初的晨會上都要如實匯報上個月的業績，他們需要用具體的數字明確告訴員工公司、事業部以及各部門發展的詳細情況，包括業績、發展目標、發展中遇到的困難，確保員工可以朝著正確的方向努力奮斗，確保內部形成一股合力，并且注重培養和提升內部的道德水準。

公司里查賬一直是一個傳統。稻盛和夫非?？粗刎攧諗祿?，認為財務數據是“現代經營的神經中樞”。一般來說，只要管理者掌握相關的財務數據即可，但在談到財務數據的時候，稻盛和夫一直堅持要求公司內部的財務數據一定要準確，而且必須做到透明，公司必須用嚴肅的態度來“通過數字展開經營”，所有的財務必須是光明正大的，絕對不能弄虛作假，因為所有的員工也需要了解公司在做什么，公司的財務狀況如何，他們也可以隨時查賬。

稻盛和夫一直致力于構建一個玻璃般透明的系統，確保內部經營不會出現隱蔽或模糊事實的情況。而且不論是在什么情況下，公司都必須保證錢、物和票據的彼此對應，尤其是公司內部的賒銷和賒購，每一筆對應的是什么，必須清清楚楚，必須有相應的票據作為支持，保持透明，這樣才能反映出公司整體的真實數據，然后干部和員工就可以根據做出的結算報表來了解公司現狀。

這種透明的經營體系對于管理者來說往往會是一個巨大的挑戰，但更加重要的是來自管理的態度，比如多數管理者或者企業家會覺得管理是高層領導和干部應該關注的事情，基層員工只需要負責執行就行，這種天然的功能屬性會導致出現觀念上的階層分裂，稻盛和夫非常反感這種管理態度。在他看來，管理者本身應該將整個公司當成一個團隊和統一的整體，而團隊中的每一個人都是其中的一分子，都有必要對企業的發展和管理負責，打造透明的管理體系，就是為了杜絕內部的貪污腐敗現象，就是為了讓所有員工都可以積極加入進來，發揮監督職能，培養主人翁意識。

稻盛和夫認為每一個管理者都應該做到了無私心，應該想辦法為全體員工的幸福而奮斗，但這并不僅僅是主觀態度上的表達，更應該在具體的行動中展示出來，而讓員工監督內部的管理，了解內部的經營情況，這是至關重要的一步，可以反向推動管理者保持自律，保持良好的管理動機，真正做到“了無私心”。

企業家僅憑一些崇高的口號和一些相互親近的表達是不足以真正贏得員工的信任的，真正出色的管理者會保持管理的透明度，將自己管理的流程和狀態展示給員工看，讓他們及時了解公司的發展狀態，讓他們感受到自己是受到尊重和重視的，同時也能意識到一點：整個公司里沒有人可以搞特殊。通過這種方式，管理者就能夠和員工建立起更好的信任關系，雙方就能夠為同一個目標而團結奮斗，管理者也可以真正做到為員工的幸福而努力打拼。在人際關系中同樣如此，想要與他人建立良好的關系，就要保持坦誠，就要展示自己的真心，讓對方了解自己的行為，了解自己的狀態。透明的社交模式在某種程度上同樣會帶來相互信任、相互理解，如果因為私心而相互隱瞞、相互欺騙、相互利用，可能就會引起人際關系的緊張，甚至產生更大的矛盾與沖突。

總的來說，稻盛和夫在經營企業時，注重對人心的把握，注重運用最基本的相處之道，通過打造透明化的體系來贏得更多的信任和尊重。拒絕和心術不正的人交往。

“善”是稻盛和夫人生哲學中的核心理念，為了凸顯和踐行這個理念，他一直都明確要求人們必須做到“動機至善”以及“保持善心”。不僅如此，稻盛和夫還一直強調要與具有善心的人交往，遠離那些心術不正的小人和壞人。當面對壞人的時候，自己很容易受到負面的影響：如果任由對方欺負，自己可能會遭受嚴重的損失；如果與之為伍，自己也會受到“污染”；如果與之對抗，又可能會導致自己變成一個玩弄權術的壞人。

在談到如何應對那些壞人時，稻盛和夫曾經這樣說道：“如果壞人出現時，為了不輸給他，采用不恰當的方法與他對抗，往往就會把事情搞糟。所謂壞人，往往會玩弄權術。所謂玩弄權術，就是指背后說人壞話、四處鉆營、欺上瞞下等。遇到這種人的時候，如果一味想著與其對抗，采用和他一樣玩弄權術的做法，就會導致非常糟糕的結果。”

稻盛和夫還談到了自己的一些經驗。有一次有個人前來拜訪他，對方見了面直接就說：“會長，有個事情想請教一下?！睕]等稻盛和夫詢問是什么事情，對方就坐在旁邊開始向他傾訴，“我現在很倒霉，吃了這樣的苦頭。”對方一五一十地將自己遭受的種種不幸傾吐出來，包括票據被詐騙、支票被盜用等情況，然后非常懇切地請求，“會長能不能幫我解決？”

面對這樣的人，稻盛和夫心里很不是滋味，在他看來，那些嘴上說著“我吃了這樣的苦頭”的人，大多數往往也讓別人吃盡了苦頭，他們習慣于用負面情緒來應對他人，習慣了玩弄權術和手段，正因為如此，他的身邊才聚集了那么多同樣喜歡玩弄權術且無視他人利益的人，盡管對方強調自己腳踏實地拼命努力，不該這樣倒霉，但稻盛和夫還是毫不客氣地說道：“這不正是你對其他人做的事嗎？”在稻盛和夫看來，這個人之所以遭遇那么多的不幸，恰恰是因為他的內心也一直在思考同樣齷齪的方法來對待他人，正因為如此，這種邪惡的內心才會喚來同等行為的壞人。這種說法，類似于“可憐之人必有可恨之處”。

稻盛和夫認為，那些經常被人欺騙、被人利用的人，往往生活在一個充斥著謊言、自私和暴力的環境之中，他們自己也難免沾染不良習氣，或者說他們自身并不僅僅是受害者，同時也是施暴者。有句古話叫“物以類聚，人以群分”，說的就是這個道理。從心理學的角度來分析，就是能量場的問題。當一個人心懷正念，處處做好事時，他的身邊也必定聚集著一群喜歡做好事的；當一個人心懷惡念，總是想著欺騙別人、剝奪他人利益時，他的身邊也必定聚集著欺騙者和暴力分子。因為能量相近的人，往往很容易彼此靠攏。這種人做事的動機不可能做到“善”，更不可能存在善因與善果。按照他的說法，這是一個惡性循環，當人們與心術不正的人產生交集時，必定會受到影響，使自己也開始心懷惡念，而不正確的信念又會招來更多的壞人，壞人反過來又加深負面影響，導致自己更加“心術不正”。

從交往的角度來說，與人相處，最重要的是守住本心，無論對方是什么人，都要堅持做最真實的自我，要保持內心的純真和善良，不能因為別人做了錯事，就跟著憤怒，就四處抱怨，甚至有樣學樣，模仿對方的壞行為。不管他人怎樣做事，仍舊選擇以寬厚之心親切待人，用純粹的心靈與人對話，避免自己受到壞人壞事的干擾和影響。一個人面對外界的環境，產生過激的情緒和行為，這就是個人修行還不夠的表現。一個優秀的人，應該利用自己的善意來引導對方意識到自身的問題，并想辦法讓對方轉變心態。不過，對于多數人而言，想要做到這樣很難，因此最直接的方法就是拒絕接近那些心術不正的人，拒絕和他們交往。

稻盛和夫的一生都非常光明磊落，不會為了私心而損害他人利益，不會為了滿足自己的利益做一些違反律法和道德的事情。和其他一些為了盈利而不擇手段的人相比，稻盛和夫非常注重培養和提升自身的修養，不僅僅與人為善，而且堅決遠離那些心術不正的人，包括不誠實的企業家、自私自利的朋友、黑幫分子、偷盜者等。他不愿意與這些人產生交集，更不可能與這些人深入交流。

需要注意的是，拒絕交往并不意味著雙方不見面，沒有任何交流，而是強調不要和對方產生很深的交集。雙方最好不要合作，不要頻繁互動，不要有很深的對抗，也不要相互依賴。如果一個同行心術不正，那么一定要避免和對方合作，雙方在業務上盡量不要有太多的交集，生活中也盡量不要來往；如果一個朋友心術不正，那么一定要和對方保持距離，見面時只需要簡單打招呼即可，保持最基本的禮貌姿態，但一定要拒絕讓其進入自己的核心生活圈與核心商業圈。人們在經營管理上要守住自己的底線，在日常生活中也要有自己的社交原則，盡量和那些心懷善念的人交往，盡量多接觸那些動機至善的人，雙方可以在一個更和諧的狀態中建立更深的聯結。而且和那些同樣心懷善念的人交往，就可以將善念傳播給更多的人，可以讓善行得到延續和拓展，確保產生更大的社會效用。

以團隊利益為中心，拒絕牟取私利

有人曾對團隊意識做過這樣一個恰當的描述：

在團隊中通常存在4個人，分別是“每個人”“某些人”“任何人”“沒有人”。假設有一項非常重要的工作要完成，那么原則上來說，“每個人”都被要求去做這項工作，但事實上“每個人”都認為“某些人”會主動去完成任務。這樣一來，“任何人”都有可能去做事，但當“每個人”都這么想的時候，反而“沒有人”去做這件事了。

在這之后，“某些人”開始感到生氣，因為這是“每個人”的工作，而“每個人”卻覺得“任何人”都可以做這項工作，殊不知“沒有人”能夠領悟到“每個人”都不會去做事。到了最后，當“沒有人”做這件“每個人”都要去做的事情時，“每個人”都會想辦法指責“某些人”。

這一段描述強調的就是團隊意識，而團隊意識的一個顯性基因就是以集體利益為先。簡單來說，大家會通過團隊合作的方式尋求一個共同的目標，并為了完成這個共同目標而統一行動，保持強大的凝聚力和向心力，不會因為個人的利益而違背團隊的共同利益。從某種程度上來說，一個優秀的團隊，必定是一個相互配合、相互協作的隊伍，團隊中的所有人都能夠以團隊利益為重，大家共同奮斗、共同發展，始終將集體利益和團隊利益放在最重要的位置上。

比如很多大企業都存在企業病，簡單來說就是機構臃腫，辦事效率低下，派別林立，存在各種利益小團體。大企業出現這類問題，常常會被認為是管理松弛、組織機構臃腫引起的，但病根還是在于內部缺乏團隊文化，大家缺乏團隊向心力，以致常常為了私利而做出違反規定、違背團隊利益的事情。即便是一些小公司，也同樣會遇到這樣的問題，因為團隊成員經常只顧著滿足自己的利益訴求，對團隊的發展利益反而表現得很冷漠，這樣無疑會破壞團隊的內部團結，會降低團隊工作的效率，還會影響團隊目標的實現。

稻盛和夫認為：一個人如果想要融入團隊之中，就應該保持善心，摒棄內在的私心，尤其是團隊的領導者更應該保持團隊意識，時刻以團隊利益為先，以全體員工的利益為先，為全體員工的幸福而奮斗。稻盛和夫是這樣去想的，也是這樣去做的。作為打造了兩家世界500強企業的超級企業家，稻盛和夫肯定也會遭遇大企業病的問題，也會面臨如何統一眾多員工利益和目標的問題。但他解決這種困局，最直接、最輕松的做法就是身先士卒，帶頭做好榜樣，全心全意投入為實現全體員工的幸福生活而努力奮斗的偉大事業當中去。

比如，在他力排眾議成立KDDI（第二電電株式會社）之后，他一直努力工作，幾乎每天都認真加班，比員工們都要勤奮。由于工作太努力，不幸患上了三叉神經痛，每天都忍著劇痛工作。即便如此，他明確對外公布，自己并不持有KDDI的任何股票。有的人認為他很傻，既然沒有這家公司的股票，也就沒有必要承擔那么大的責任，更沒有必要為這家公司殫精竭慮，如果實在不想做的話，完全可以直接走人。但稻盛和夫拒絕如此不負責任的做法，他認為自己既然擔任了這家公司的領導者和管理者，就有義務和使命做好自己的工作，就有責任帶領這家公司走向成功。正是因為這種不為私利、全心付出的奉獻精神，稻盛和夫手底下很快凝聚了一大批具有團隊意識的精英和骨干，大家一同努力，帶領KDDI成功走向世界。

同樣，稻盛和夫在78歲時，受邀出山掌舵風雨飄搖的日航，也是殫精竭慮，付出了很大的心血，但饒是如此，他仍堅持不收取日航公司開出的任何一筆工資和獎金。許多人感到疑惑不解，按照稻盛和夫的能力、地位和貢獻，他完全有資格獲取一份高薪，而且大家絕對不會提出任何異議，可稻盛和夫非常自覺地說道：“我每周只有兩三天在日航工作?！边@成了他堅決不收取報酬的理由。他的這種做法，類似于克萊斯勒的前總裁艾柯卡。艾柯卡當年被趕出福特公司時，接受了瀕臨破產的克萊斯勒的邀請，然后為了更好地管理企業，他做出了只收取1美元工資的承諾，結果他迅速征服了克萊斯勒的員工，大家開始摒棄私心，團結在一起，紛紛主動提出自降薪資，從而推動了克萊斯勒的迅速崛起和發展。稻盛和夫也是一樣，正是因為他的這份與員工同甘苦、共進退的心意，員工們深受感動，并很快贏得了員工的尊敬。所以，日航竟然在短短一年時間內，奇跡般地從瀕臨破產的境地變成年度盈利1866億日元的大企業。

除了做好榜樣之外，經營者和管理者想要確保內部成員都做到以團隊利益為中心，還得想辦法增強員工的歸屬感。歸屬感是團隊文化建設的一個重要組成部分，主要指的是個人對團隊的認同與忠誠。歸屬感強的人，會主動為團隊利益奉獻自己、犧牲自己，無論做什么，都會將團隊發展目標放在第一位。歸屬感的養成，是一個漸進的過程，團隊成員之間只有通過在工作中不斷磨合、相互理解，才能最終建立起個人對團隊的忠誠度與責任感。

歸屬感一般分為三個層次：

第一層次是指個人對團隊相關信息的大致了解，個人非常注重團隊薪酬、福利、文化、價值觀是否與自身的訴求相契合，如果自己的物質和精神需求能夠得到滿足，那么個人將義無反顧地加入團隊當中。

第二層次是指個人開始對團隊進行全面認知、熟悉的過程。團隊成員會接受各種培訓，并且逐步提升自己的感受、感知、熟悉、適應等能力，并且慢慢對內部的經營理念、決策運籌、精神文化和制度規范產生基本的認同感。

第三層次是指個人的生理、心理、感情、人際關系等需要得到滿足后，會慢慢對團隊領導者的思維方式以及團隊的核心價值觀產生深層次的認同感，并增強個人的安全感、公平感、存在感、價值感、成就感、滿意度，最終形成更為強烈的歸屬感。

歸屬感是一個團隊具備凝聚力的關鍵要素，如果員工和干部都沒有什么歸屬感，他們就可能會將私人利益的滿足作為第一選擇。因此，稻盛和夫多年來一直強調善待員工，滿足員工的物質要求和精神訴求，滿足他們對幸福的追求，以此贏得員工的信任和忠誠，確保他們能夠產生強烈的歸屬感，始終將團隊利益放在第一位。