為什么要規劃（來自規劃人員的觀點）

既然有了規劃的定義，那么問題就變成：為什么要規劃？或者說，為什么要正式化？與此相應，為什么要分解，為什么要清楚說明，為什么要合理化？這些問題的答案必須貫穿我們的整個討論過程：從某種意義上說，這就是這本書的內容——為什么做以及為什么不做這些事情。但是現在，應該先考慮一下規劃制定者自己是如何回答這些問題的。

討論這些答案是必要的，因為很多關于規劃的文獻中都探討過它們。對許多學者來說，規劃不只是管理組織未來的一種方法，而且是他們唯一相信的方法，更極端一些則是這些狂熱的信徒幾乎將規劃奉為一種宗教。美國一家重視規劃的公司中的規劃部門負責人評論道：“如果你問我，‘通用電氣的每個部分都經過了戰略規劃嗎’，那我不得不說，不是這樣的?！彼偨Y道：“一些戰略（或稱為戰略業務單元，Strategic Business Units，簡稱SBU）并沒有制定出好戰略！”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）是“科學管理”的最初實踐者，他進行了半個世紀的持續優化，使之日益成為理性的管理方法。他曾指出，規劃自稱為“最佳方法”。

第一，組織必須通過規劃來協調內部活動。“協調”、“整合”和“綜合”是規劃“字典”中大量使用的詞。正如前文提出的第三個定義所表明的那樣，支持規劃的一個主要觀點是，在一個過程中正式地制定出的綜合決策，可以確保各項組織活動協調一致。因此，邁克爾·波特（Michael Porter）在其著作《競爭戰略》（Competitive Strategy）中寫道：

當今美國和國外公司對戰略規劃的重視反映了這樣一種主張：通過正式且明確的戰略制定過程可以獲得極大的益處，可以確保至少不同職能部門的策略（或行動）能夠協調一致，并且它們是為了實現共同的目標。

當組織中各項活動的目標不一致時，比如銷售人員已經簽完訂單，但工廠不能生產，或者昨天建成的辦公大樓，今天空間就不夠用了，問題的根源通常被歸咎于缺乏（有效的）規劃。通過將戰略或戰略成果分解為組織中各個業務單元的具體目標，可以確保組織整體目標的實現。但前提是每個業務單元都照常執行（即“貫徹”）各自的計劃。不過如此一來，我們會再次面臨老舊的“機械式”假設。

此外，對規劃的清楚說明提供了一種溝通機制，能夠促進組織各部門之間的協調。例如，索耶寫道，“需要（通過規劃）將組織的管理過程從一個或幾個領導者的頭腦中轉移到管理團隊的討論會中”，以便分享和討論，也許如贊所說，這樣做有助于達成共識。事實上，一些學者聲稱，規劃本身就是有價值的（“有價值的是規劃的過程”），因為它能夠促進組織中的溝通。例如，阿諾爾多·哈克斯（Arnoldo Hax）和尼克拉斯·邁勒夫（Nicolas Majluf）稱，規劃能夠“促進人們對企業的目標和業務達成共識”。法約爾甚至聲稱，“規劃……建立了一致性和信任”，并且“……拓寬了視野”。

毫無疑問，規劃本身和制定規劃可以作為將不同活動結合在一起的重要機制。但是如果將它們視為一種命令，或者正如維克所描述的基本假設那樣，“組織通過規劃將人和工具合理地安排在一起”，就是另一回事了。協調也可以通過其他方式來實現，比如通過不同參與者之間的非正式溝通（即“相互協調”），或者通過共享共同的文化規范和信仰，也可以通過一個共同的領導者的直接管理。即使規劃確實起到了協調作用，也不能假定它經過了規劃過程（即正式的過程）。至于規劃過程會自然地促進溝通這種看法，可以說，擁有任何目的的會議都可以做到這一點！

第二，組織必須制定規劃，才能確保將未來納入考量。羅斯比指出，“以系統的方式思考未來的第一個理由是，了解當前決策對未來的影響”，以及“未來事件在當前的影響”。規劃在這方面的具體作用是引入“公司內部長期思考的原則”。

我們歸納總結了將未來納入考量的3個基本方面：

1．為不可避免的事情做準備。

2．預防不受歡迎的情況。

3．控制可控因素。

顯然，任何一位有自尊心的管理者都不會回避這些事情。這些都是嘗試將未來納入考量的充分理由。但是，將未來納入考量需要通過系統的、正式的方式來進行嗎？也就是說，需要制定規劃嗎？毫無疑問，在多數情況下應該制定規劃，但總是需要嗎？其實也可以通過其他方式考慮未來，例如，由有洞察力的人以非正式的方式，甚至是本能來考慮未來。例如，松鼠為了過冬而采集堅果當然是考慮到未來。事實上，它同時做到了前面提到的3個方面，因為冬天是不可避免的，饑餓是不受歡迎的，堅果是可控的！因此，我們是否可以得出這樣的結論：松鼠的“思想”比我們想象得要縝密，或者規劃沒有那么復雜？

對這個問題的一個明顯回應（文獻中常見的解釋）是，管理者（可能不像松鼠）有太多事情要考慮，以致可能會忘記考慮長遠的未來。羅斯比認為，規劃至少可以成為“將話題提上議程的一種手段”。正如詹姆斯·馬奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在其著作《格雷欣規劃定律》（Gresham's Law of Planning）中所說的那樣，“日常工作會將規劃排除在外”，或者正如他們強調的那樣，高度程序化的工作往往優先于高度非程序化的工作。因此，規劃成為將非程序化工作程序化的一種手段。用通用電氣的一位規劃者的話來說，規劃可以“編排高管的時間”。但這是否能解釋下面的問題：強制用正式的方式認識未來，而不管過程如何正式化，是否一定意味著未來得到了適當的考慮？

第三，組織必須制定規劃，才能趨于“理性”。必須制定規劃的主要原因是，規劃是一種優秀的管理形式——正式的決策比非正式的決策更優越。用施溫迪曼的話來說就是，規劃“迫使人們進行更深入的思考”。波特在《經濟學人》中也聲稱，“戰略思考很少是自發的”。且不說波特沒有提供任何證據來證明這一驚人言論，這里只需問：是否有證據能夠證明戰略規劃促進了戰略思考？“如果沒有指導方針，”波特還指出，“很少有管理者知道什么是戰略思考”。難道波特的意思是，有了這樣的指導方針，管理者就能頓悟什么是戰略思考了嗎？有這么容易嗎？管理者真的需要規劃者來告訴他們什么是戰略思考嗎？威爾達夫斯基再次捕捉到其中的關鍵。

規劃并不是為了捍衛它具體做什么，而是為了它的象征意義。具有理性特征的規劃，被認為是用智慧解決社會問題的方式。規劃者的成果可能會比其他人的成果更好，因為他們提出的政策提案是系統的、有效的、協調一致的和理性的。正是這些詞語表達出規劃的優越性。規劃的優點在于，它體現了理性選擇的通用形式。

盡管缺少證據，但文獻很快指出將組織行為正式化能帶來什么好處。然而它幾乎從未言明正式化可能會造成什么損失。典型的例子就是查爾斯·希奇（Charles Hitch）的評論，他闡述了有史以來最大的規劃活動（也是最失敗的規劃活動），即20世紀60年代美國軍隊和政府其他部門對PPBS的應用。希奇認為，管理者不僅很忙碌，而且接收到的信息泛濫，因此如果沒有正式分析系統的幫助，他們就無法有效地做出決策。

我們幾乎從來沒有見過，有誰能夠僅憑直覺就掌握與重大國防問題相關的所有領域的知識……總的來說，特別是當選項不只有兩個，而是有許多個時，系統分析是必不可少的。每當涉及的相關因素紛繁復雜時，比如國防問題，通常僅憑直覺是無法做出權衡和明智決策的。

但是，靠“系統分析”就能做到這一點嗎？它是有益于直覺還是阻礙了直覺？就算規劃領域的兩位著名學者彼得·洛朗厄（Peter Lorange）和理查德·范希爾（Richard Vancil）聲稱，規劃的重點在于“正確的問題集合”，但這同樣沒有支持性證據，那么我們能否認定規劃能夠以正確的方式側重于“正確的問題集合”？是否有實際的證據能夠證明，諾亞·亞維茨（Noah Yavitz）和紐曼所謂的“關注方向、進度設定機制”的規劃確實能鼓勵人們思考得更加長遠？而且最重要的是，我們能否通過正式化來改進非正式化的思維？本書后面所引用的證據，包括希奇提出的PPBS實踐失敗的證據（見第3章），將會表明我們對規劃文獻中關于上述所有問題回答的質疑，而這些文獻中的回答一貫是于規劃有利的。

第四，組織必須制定規劃來進行控制。在這些文獻中，用規劃來實現控制是一個棘手的主題，因為文獻作者們同時也認為規劃有利于激勵人心、鼓勵參與和達成共識。然而，規劃的目的就是實現控制（“規劃”和“控制”這兩個詞經常同時使用或交替使用，如“規劃和控制系統”），這顯而易見，而且為了實現控制所采用的方法就是規劃。德洛爾指出：“規劃是社會人通過理性的力量努力掌控自我，并塑造集體未來的一種活動?！?/p>

控制通過規劃四處擴大影響力，前面列舉的需要制定規劃的理由很明顯地表明了這一點。可以肯定的是，規劃意味著控制組織中的其他人，即那些工作需要得到“協調”的人。因此，施文迪曼列出了規劃者的“主要職責”。

1．公司的規劃人員應負責規劃“系統”，并確保各個步驟按照適當的順序執行。

2．規劃人員應確保他人所做規劃的質量、準確性和完整性達到要求。

3．規劃人員應負責協調整體規劃工作，并將各部分的工作整合在一起。

請注意，受控制的不只是組織中的底層員工，如果規劃將戰略制定也正式化，那么高管的一些工作也將處于規劃的控制下。但規劃的控制作用并不止于此，規劃還意味著控制組織的未來，因此也意味著控制組織外部的環境。加爾布雷思寫道，“如果市場不可靠”，公司就“無法規劃”。因此，“公司認為是規劃的大部分工作，實際是在最大限度地減少或消除市場影響”。正如前文中德洛爾關于“掌控自我”的觀點所表明的那樣，“規劃甚至控制了制定規劃的人，他們的直覺受到他們的理性程序的控制”。贊寫道，規劃可以“將外部復雜性簡化為‘可管理’的形式”，他指的就是概念上的控制——用簡單到可以理解的形式來描述世界。因此，洛朗厄在一篇論文《首席執行官在戰略規劃和控制過程中的角色》（Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes）中指出，雖然首席執行官“通常不能親自設計實施過程，但他必須充分參與才能控制整個過程”。當然，他必須通過規劃來參與。“他甚至可能得出結論：這……是他管理龐大而復雜的組織唯一現實的選擇”。也許洛朗厄應該將這稱為“遙控”！