第一篇 視角

01 對動機的探索源自實踐

“激勵”經常成為企業內部“混戰”的一根指揮棒：“你可能沒有正確地激勵你的員工？！”這根棒子絕對可以唬住管理者。由于“激勵”一詞幾乎在所有管理者的眼中都具有積極的含義，因此，我們可以一次又一次地觀察到它是如何被輕率地用來質疑管理者的行為的（正如我們將在后面看到的那樣）。“我如何激勵我的員工？”——這個問題就像魔咒一樣重復下去：管理者通常會自發地去激勵員工，但是出于日常工作的壓力，激勵員工的任務很快就被委托給第三方來替他們完成。

一位銷售經理在把他的銷售團隊交給我之前，對我說“這次請您好好地激勵我的員工”。讓我苦惱的是，這仿佛使培訓的目標變成了幫助他和團隊完成日常工作中做不到的事。在管理座談會上，一位經理略帶幾分絕望地在我耳邊感嘆：“如果每天連自己的內在動機都會受到上層的干擾，我們該如何激勵下屬呢？”不可否認的是，管理層覺得自己有責任激勵員工，但在面對這項任務時，卻經常毫無緣由地感到無能為力。

我想要深入研究“動機”這個話題，源自在實踐中遇到的對績效薪酬和績效激勵的狂熱，用獎金和股票期權的形式來激勵員工早已被高級管理者視為理所當然的事。通過與這些高級管理者進行討論，我清楚地意識到，當所有員工的主動行為都期望得到獎勵的時候，會產生一連串自相矛盾的副作用，這讓我開始懷疑這些激勵形式的有效性。這些激勵形式一般會帶來以下后果：同事之間的關系變得緊張；為了爭取更多的個人獎金，合作變得困難重重；部門間的各種博弈被激發到前所未有的程度。一家大型化工企業的部門經理毫不掩飾地向我講述了他所在企業的“標準”做法：為長期績效和特定項目發放獎金，而得到獎勵的往往是那些極力推崇各種激勵機制以提高績效的管理者。

對于管理者，我有兩個觀察結果：實力較弱的管理者對激勵員工的技巧和竅門尤其感興趣；而實力較強的管理者則有不同的表現，他們不激勵員工，而且對激勵體系持懷疑態度。

在我看來，使用傳統的管理方法來激勵銷售人員，就像激勵水暖工人一樣，往往沒有任何作用。在與銷售人員一起出差時，他們反復向我解釋了獎金制度隱藏的無效性：各種熟知的規避技巧讓人大跌眼鏡；對于較低的業績排名，管理層往往不屑一顧。當一個人學會與激勵共存的時候，他就已經適應了它，而當激勵發生在他身上的時候，他對此的輕視更是顯而易見的。

我對動機的好奇源自實踐經驗。鑒于大部分行業都遵循激勵理論的思維模式，因此我必須對這些自相矛盾的現象予以解釋。我通過觀察、訪談和調研來研究這些矛盾，發現“激勵”往往通過獎勵、表揚、威脅、懲罰的形式來實現。我意識到，在激勵制度的寒光下，“領導”只會變成“誘導”。對我而言，每一種具有確定性的激勵都不可避免地會產生負面效應——失去動力。