1.2　供應鏈與供應鏈管理

1.2.1　供應鏈的概念

供應鏈本身是一個系統，是人類生產活動和整個經濟活動中的客觀存在。人類生產和生活的必需品，都經歷了從原材料生產、中間產品加工，產品裝配、分銷、零售，到最后到達顧客手中的整個過程，并且近年來廢棄物回收和退貨（逆向物流）等也逐漸被涵蓋進來，使供應鏈的內涵得到進一步發展。“供應鏈”一詞譯自“Supply Chain”，國內一些學者將其譯作“供需鏈”。供應鏈最初是由波特的價值鏈（Value Chain）發展而來的，早在20世紀80年代就被提出，但真正發展卻是在20世紀90年代后期，目前關于供應鏈仍沒有一個公認的定義。

在供應鏈形成的早期，供應鏈被認為是制造企業的內部過程，涉及將企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換、營銷等活動，傳遞給零售商和顧客的這樣一個過程。這一理解將供應鏈這一概念局限于企業的內部操作層面，注重企業自身資源的高效利用，但忽略了同外部供應鏈成員企業之間的聯系，成員企業之間的經營目標時常沖突。隨后，逐漸發展的供應鏈開始注重同其他成員企業之間的聯系，更加關注供應鏈企業所處的外部環境，將供應鏈視為“通過不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換為產品，再傳遞給顧客的轉換過程”。這一概念強調了供應鏈的完整性，更加接近“供應鏈是多個企業協作的系統”這一事實，比早期供應鏈的概念更具合理性。現如今，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，包括核心企業與供應商、供應商的供應商，乃至一切前向的關系；也包括核心企業與顧客、顧客的顧客，以及一切后向的關系。此時，供應鏈被認為是一個整體的功能網鏈。

國務院辦公廳發布的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》將供應鏈定義為：“以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。”這個定義將供應鏈視為一種自覺的組織形態，將各類資源有效地整合在一起，通過相互之間的協調合作實現滿足客戶需求、提高質量和效率的目標。

綜合以上分析，本書對供應鏈的定義：供應鏈是以顧客需求為導向，通過對信息流、物流、資金流的控制，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個擴展的功能網鏈結構，包含所有加盟節點的企業和顧客。同時，它是連接供應商到顧客的信息鏈、物流鏈、資金鏈，也是一條價值增值鏈。物料在供應鏈上傳遞的過程中，其價值不斷增加，從而給相關企業帶來收益。

素養小課堂

關鍵詞：愛國情懷；民族自豪感；中國科技力量；供應鏈管理創新

2017年5月5日，C919大型客機首架機在上海浦東國際機場成功首飛。這是一個歷史性的時刻。它標志著縈繞中華民族百年的“大飛機夢”終于取得了歷史突破，藍天上終于有了一款屬于中國的完全按照世界先進標準研制的大型客機，打破了波音空客雙寡頭格局。它意味著經過近半個世紀的艱難探索，我國具備了研制一款現代干線飛機的核心能力。這是我國航空工業的重大歷史性突破，也是我國深入實施創新驅動戰略，全面推進供給側結構性改革取得的重大成果。

C919采用“主供應商-供應商”模式，深化國際國內合作，風險共擔、利益共享，形成大型客機的國際國內供應商體系。以中國商飛為主制造商，由242家國有大中型企業、36所高等院校共同參與，包括寶鋼在內的16家材料制造商和54家標準件制造商成為大型客機項目的供應商或潛在供應商。供應商選擇思路是，在機體上，選擇國內供應商，以及國內材料研制單位；在設備和系統等先進技術引進上，中國商飛促成國外系統設備供應商與國內企業以成立合資公司為形式作為供應商。

如何調控供應商的生產節奏，成為C919供應鏈管理的重中之重，也是國產C919客機未來制造中的最大難點。中國商飛為C919打造了全球民機供應鏈，國內200多家企業參與大飛機研制配套工作，9家供應商打造機體結構，20多家國內供應商與國際供應商組成合資企業。來自全球6個國家的17家海外供應商提供14個系統和38個工作包。供應鏈管理之復雜已超乎想象。信息流的精準傳遞，為以后的高效生產和成本控制打下了良好的基礎。

1.2.2　供應鏈的結構模型

同傳統的企業組織不同，供應鏈內在要求具有一套同自身特點相適應的結構。供應鏈的概念超出了單個企業的界限，它強調整個鏈條上處于上下游不同位置的各個合作伙伴之間的相互作用。供應鏈是信息流、物流、資金流的集合體，信息流、物流、資金流在供應端和需求端之間進行流動。一個典型的供應鏈結構模型如圖1.1所示。

從圖1.1可以看出，供應鏈由包含顧客在內的相關主體組成，其中從供應端向需求端方向流動的主要是物流，從需求端向供應端流動的主要是資金流，而信息流則在供應端和需求端之間雙向流動。對一個實際運行的供應鏈而言，其中往往有一個核心企業（可能是制造型企業，如大眾汽車；也可能是零售型企業，如法國的家樂福），其他企業則在核心企業需求信息的牽引下，完成其在供應鏈內的職能分工與合作（或生產，或分銷，或零售等）；最終整個供應鏈內的企業相互支持，以信息流、物流和資金流為媒介共同實現整個供應鏈的價值。

1.2.3　供應鏈的特征

供應鏈可以理解為一個復雜的系統，即由一系列相互關聯的企業由于某種原因連成的網絡。這些企業為了實現快速響應以滿足市場需求的目的，形成了一個虛擬企業聯盟體系。這些企業或部門等相互作用、相互影響、相互制約，因此具有整體性、相關性、結構性和有序性、動態性、目的性和環境適應性等特征。

1.供應鏈的整體性

供應鏈系統的整體功能取決于其結構系統中各組成企業或部門間的協調關系，雖然每個企業或部門的功能可能并不完善，但它們協同一致，結構良好，作為供應鏈整體具有良好的功能。供應鏈的整體性不僅在于借助計算機和通信設施使各部分渾然一體，還在于它功能表現的整體性。

2.供應鏈的相關性

供應鏈中各部分的特性、行為相互制約、相互影響，其相關性決定了供應鏈的性質和形態。供應鏈內的企業或部門之間相互影響、相互依賴、相互制約，形成了特定的關系。從單個企業來看，企業內部各組成部分之間的關系影響供應鏈的性質和功能，但是供應鏈的性質和功能更受組成供應鏈各企業之間關系的影響。

3.供應鏈的結構性和有序性

系統的層次結構和協調活動反映了現實世界中一些供應鏈特有的結構性。供應鏈是按供需關系組成的系統，核心企業與供應商之間、供應商的供應商之間、銷售商之間、銷售商的銷售商之間組成層層分布的網絡結構。供應鏈的有序性揭示了系統與系統之間存在包含、隸屬、支配、權威和服從的關系，統稱為傳遞關系。換句話說，系統并不是孤立存在的，而是按有序性原則存在于某一層次結構中的。供應鏈的結構不是雜亂無章的，它呈現出有序的特征。

4.供應鏈的動態性

供應鏈的動態性使其具有生命周期。開放系統和外界環境有物質、能量和信息的交換，因此系統內部結構也可以隨時間變化而變化。一般來說，供應鏈系統的發展是一個有方向的、動態的過程。供應鏈內部有信息流、物流和資金流。上游企業得到下游企業的信息需求，向下游企業傳遞供給信息。物流一般從上游企業流向下游企業。資金流由下游企業向上游企業流動。而且，組成供應鏈的各個企業都在變化，呈現動態性，或壯大，或縮小；組成供應鏈的各個部門也在不斷變化，有的主動離開，有的被動離開。

5.供應鏈的目的性

人工系統和復合系統都具有一定的目的性，要達到既定的目的，系統必須具有一定的功能。供應鏈的產生就是為了提升成員企業的競爭優勢，一旦參與企業認為此聯盟沒有意義時，該供應鏈就失去了存在的目的性。此時，該供應鏈也就沒有存在的必要了，它或者消失，或者重組。

6.供應鏈的環境適應性

供應鏈系統處于全球市場范圍內，是為了充分利用全球范圍內的優勢資源（人才、知識、原材料、設備等）而建成的。供應鏈系統的環境適應性表現在能自我調整（如重組），以適應外部市場的變化。如果外部市場需要企業生產成本更低的產品以適應競爭優選規則，那么供應鏈系統就必須重新調整自己的組織。

供應鏈是一個有機的系統，但長期以來都處于一種自發的狀態，并不能為企業帶來很好的經濟效果。因此，企業必須通過對供應鏈進行有效的管理，才能讓供應鏈真正發揮應有的作用，于是就有了供應鏈管理。然而，供應鏈管理理論的產生遠遠滯后于具體的技術與方法。早期的供應鏈管理多是以一些具體的方法的形式出現的，如快速響應（Quick Response，QR）、有效顧客反應（Efficient Consumer Response，ECR）等。隨著技術和管理思想的進步，供應鏈管理越來越成為一種集成的管理思想和方法，帶來特有的目標和核心理念。

1.2.4　供應鏈管理的目標

在早期的供應鏈管理（20世紀80—90年代）中，供應鏈管理工具主要包括物料資源計劃、準時制生產、看板管理、持續改進、快速響應和全面質量管理。在這一時期，進行有效的成本控制，是供應鏈管理的主要目標。

2000年，美國的馬修（Mayhew）提出一種供應鏈管理的金字塔概念。這個金字塔有4條邊，共同構成有效的供應鏈管理：第一條邊是正確的數據，第二條邊強調庫存管理，第三條邊強調預測（代表對市場的掌握程度），第四條邊是供應鏈的速度（訂單響應速度、顧客服務速度等）。這4條邊從不同的側面反映了供應鏈管理的目標。

隨著供應鏈管理實踐的不斷深入，學界和企業界發現供應鏈管理面臨的挑戰主要是“4R”，即Right Product——正確的產品，Right Place——正確的地點，Right Time——正確的時間，Right Price——正確的價格，它們共同構成供應鏈管理要達到的目標。

進入21世紀以來，電子商務蓬勃發展、產品多樣化、供應資源日益多樣化和不斷提高的顧客需求，使供應鏈管理不斷面臨新的挑戰。無論如何，供應鏈管理的核心議題始終是如何更好、更快地滿足顧客需求。因此，本書延續供應鏈定義的邏輯，從價值鏈的角度對供應鏈管理的目標進行定義：供應鏈管理的目標是供應鏈整體價值的最大化。一個供應鏈產生的價值為最終產品對顧客產生的價值與滿足顧客需求而帶來的全部供應鏈成本之間的差值，即

供應鏈價值=顧客價值-供應鏈成本

不同的顧客對產品價值的評價不同，企業可根據市場大部分顧客愿意支付的價格評估產品價值。產品價值與顧客愿意支付價格之差是顧客剩余，而來自顧客的總收益（顧客價值）與供應鏈消耗（供應鏈成本）之差即為供應鏈價值。例如，一位顧客花費200元從天貓商城購買一臺小米路由器，小米路由器的供應鏈成本為120元，則單臺小米路由器為該供應鏈帶來的價值為80元。這些利潤事實上是由供應鏈的各個環節共同支撐才得以實現的，因此，供應鏈成功與否需要通過供應鏈總體盈利而不是單個環節的利潤來衡量。為了獲得更多的供應鏈價值，企業可通過高效協作，努力做大供應鏈，再通過合理的利益分配機制，使供應鏈成員企業都獲得更好的經濟效益。

1.2.5　供應鏈管理的核心理念

根據供應鏈管理的概念和供應鏈的結構模型，供應鏈管理的對象不是單個企業，而是一個以核心企業為重點的企業集群。核心企業通常就是品牌商，品牌商要想獲得持續的競爭優勢，必須不斷提升自己的供應鏈管理能力。為使供應鏈管理適配其競爭要求，供應鏈管理必須堅持以顧客為中心、堅持協作理念、堅持共享理念。

（1）以顧客為中心。在買方市場的條件下，顧客對產品或服務的滿意程度成為決定企業能否生存的因素。供應鏈管理追求的供應鏈價值最大化是以顧客滿意為基礎的，通過信息共享和供應鏈上節點企業的協作，實現對顧客需求的快速響應，以提高顧客滿意度，獲取競爭優勢，并最終獲利。因此，顧客價值是供應鏈管理的核心，企業要根據顧客的需求組織生產。在過去的“推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，從產品設計開始，企業已經讓顧客參與其中，使產品真正符合顧客的需求，這種“拉式系統”的供應鏈管理以顧客的需求為原動力。因此，以顧客為中心，成為供應鏈管理的最重要的核心理念。

（2）協作理念。協作涉及協調和合作兩個方面的含義。首先是協調，供應鏈管理涉及若干個企業在運營中的管理活動，為了實現供應鏈管理的目標，相關企業必須按照計劃協調運作，不能各自為政。例如，供應商應該按照零售商的要求，將產品按計劃生產出來并準時送到顧客手中；中間過程如果出現任何延誤，不僅會使自己遭受損失，還會使供應鏈內的其他企業利益受損。此外，供應鏈內的企業通過協調還可以克服分散決策的缺點，根據協調契約做出的整體性決策可使合作方增加收益，達到供應鏈整體價值的最大化。

其次是合作，供應鏈管理十分強調成員企業之間的合作。只有成員企業之間實現了最真誠的、戰略性的合作，才能實現供應鏈的整體價值最大化。由于供應鏈管理的對象是一個企業集群，其中的每個企業都有自己的核心業務和核心能力，要使這些企業形成最大合力，唯有供應鏈管理核心企業同其他成員企業形成戰略性的合作伙伴關系，兼顧共同的利益和訴求，才能調動各方的積極性，最終實現供應鏈價值最大化。

（3）共享理念。以顧客為中心，通過協作使供應鏈整體價值最大化，這還不是供應鏈管理的全部。事實上，要踐行前面的理念，還需要一個重要的核心理念作為銜接，那就是共享理念。供應鏈管理的共享理念包含信息共享和收益共享兩個方面。首先是信息共享，信息共享使供應鏈管理打破了企業間信息封閉的狀態，通過信息共享把信息進行集中處理，使供應鏈上的企業能直接獲取顧客的需求信息，縮短了從訂貨到交貨的時間間隔，提高了企業的服務水平。在這個過程中，核心企業起到信息交換和處理中心的作用。

其次是收益共享。各企業之所以愿意在一個供應鏈體系內做出各種努力使供應鏈價值最大化，是因為共同將供應鏈做大后，自己也可以從中分得更多的利益。如果各企業發現供應鏈的利益被某些企業獨占，它們是不可能參與供應鏈管理的；即使參與，可能也是抱著讓自己短期利益最大化的心態，十分不利于供應鏈長期的發展。因此，信息共享和收益共享是共享理念中重要的兩個方面，其中以收益共享更為重要，因為收益共享涉及供應鏈成員企業的根本利益，是保證合作伙伴為供應鏈長效發展助力的基石。