1.1　供應鏈管理的產生及其概念

供應鏈是一個有組織的體系，是一個有機的系統。由于供應鏈本身并不能帶給人們所期望的結果，因此人們必須對供應鏈開展有效的管理，才能真正發揮其價值。供應鏈管理應基于企業面臨的不斷變化的競爭環境，其產生和發展具有必然性。

1.1.1　企業競爭環境的改變

自20世紀90年代以來，科學技術的飛速進步不斷推動生產力快速發展，顧客的消費水平不斷提高，買方市場格局逐漸形成，使得企業之間的競爭不斷加劇。此外，經濟和社會環境等方面也發生了巨大的變化，市場需求的不確定性增加，顧客需求的個性化趨勢得到進一步增強，企業不斷面臨縮短交貨期、降低產品成本、提高產品質量和提升服務水平的挑戰。這些變化，對企業的快速響應、高水平服務的需求滿足能力提出了越來越高的要求。

進入21世紀以來，互聯網和移動技術開啟了新的信息時代，這些變化深刻影響了科技密集型行業和面向顧客的行業，如電子、通信、娛樂和零售行業。新興科技浪潮，包括傳感器、物聯網和人工智能技術，正將所有企業變成科技企業，企業面臨著更為嚴峻的競爭考驗。數據的指數級增長，更先進的數據挖掘分析工具的產生，以及快速變化的商業環境，意味著企業必須審慎地審視自己所處的競爭環境，清楚認識競爭環境的改變并相應調整自己的競爭策略，以占領市場、贏得競爭。21世紀的企業競爭環境具有以下新的特點。

1.不斷縮短的產品生命周期

產品生命周期的概念最早由雷蒙德·弗農于1966年在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出，他認為產品和人都是有生命的，都要經歷形成、成長、成熟和衰退的過程，企業需要在產品生命周期的不同階段采取不同的采購、生產和營銷策略。然而隨著顧客需求的多元化發展、科學技術的飛速進步、經濟全球化的進一步發展等因素的影響，企業的產品開發能力不斷得到提升，新產品的開發周期大大縮短。以前企業可以靠一個好的新產品穩“吃”五六年，但由于新產品開發周期縮短，市場上新產品不斷涌現，原來的產品作為“前浪”不斷被更新迭代的新產品這一“后浪”向前推進、替代，這使得產品在市場上留存的時間被大幅壓縮，產品生命周期不斷縮短。上述趨勢，本質上是由顧客需求的不斷變化引起的，在一定程度上是21世紀買方市場不斷得到加強的體現。在此種環境下，企業為求生存和發展，需要不斷地推陳出新，提升產品的性能，賦予產品更精致的設計等，以盡可能使自身的產品開發領先同類企業，跟上顧客需求變化的節奏。

2.顧客對產品和服務質量的要求越來越高

自20世紀90年代以來，顧客對產品和服務質量（統稱服務質量）的要求越來越高。顧客早已不滿足于只能夠滿足功能需求的產品，而是希望產品還能契合自身對社交價值、象征價值的追求。也就是說，盡管市場上標準化生產的產品能夠滿足顧客的功能需求，但和顧客更多元的消費需求（如社交價值、象征價值）不一致。這就要求企業必須及時洞察這一變化，根據顧客的消費需求提供定制化、個性化的產品和服務。原始的規?；笈可a固然能夠有效地幫助企業降低生產成本，但企業若仍然簡單使用這一生產方式，將會增加失去顧客的風險?，F在的企業要想具備競爭能力，必須根據目標顧客群體的特點，不斷提升自身的定制化能力。一些企業為求生存和發展，采取從大批量生產（Mass Production）轉向大批量定制（Mass Customization）的措施。例如，作為IT產品及服務提供商的戴爾公司，1996年開始采用直銷手段銷售計算機產品，通過“按訂單裝配”的大批量定制生產模式，將批量生產的低成本優勢與個性化定制生產的高附加值優勢完美結合，不僅降低了庫存成本，而且大大提高了顧客的滿意度。隨著顧客驅動的不斷加強，除了大批量定制外，按訂單生產（Make-to-Order，MTO）這一組織生產的方式也被廣泛使用，其結果自然是企業能更大限度地滿足顧客的個性化需求，并且能有效地減少庫存，加強同顧客的聯系。然而，這種方式也為企業帶來生產資源的組織、生產成本的控制等挑戰，無疑對企業的運作模式、運營能力提出了更高的要求。

此外，顧客對服務的要求也逐漸從單一的產品消費階段向與產品消費有關的整體過程消費階段轉變。他們不再滿足于獲得高質量、個性化的產品，而且開始注重整個消費體驗過程。這意味著企業在設計、生產和營銷產品的過程中，需要更多地將顧客考慮進來，增強他們的參與感，共同創造產品消費體驗過程的價值。

3.顧客對訂單響應速度的要求越來越高

傳統意義上，決定企業競爭力的有品類、質量、價格、時間和服務五大因素。在不同的歷史時期，決定企業競爭力強弱的主要因素不同：工業化初期側重于價格因素，第二次世界大戰后側重于質量因素，20世紀80年代關注品類和服務因素；20世紀90年代以后，由于科技進步、經濟全球化及顧客需求的變化，企業不得不調整自己的策略，將關注點轉變到如何快速響應顧客的需求，以個性化定制的產品更好地滿足顧客需求，從而有效占領市場、贏得競爭。也就是說，響應速度成為企業能否取勝的關鍵因素。企業只有縮短產品設計、生產周期，盡可能以最短的時間滿足顧客的個性化需求，才能抓住顧客、贏得市場。

這種基于時間的競爭（Time-based Competition）在電子商務環境中更加突出。在一個電子商務平臺中，顧客面臨海量的產品提供者，此時響應速度的快慢就成為商家能否取得競爭優勢的基礎。例如，在天貓商城中，商家往往需要在1分鐘內對顧客購前的問詢做出及時、合理的反應，幫助他們解決在購物過程中遇到的任何問題；同理，商家也需要對顧客的購后問題進行快速響應，及時處理他們在使用過程中遇到的問題以及審核他們的退款申請等。毫無疑問，顧客對時間的敏感性日益增強，而企業響應速度的提高十分有助于提升顧客的消費體驗，從而給企業帶來基于時間的競爭優勢。

4.不斷從賣方市場轉移到買方市場

買方市場描述的是產品供大于求，賣方爭售，買方掌握買賣主動權的市場。市場上的產品從供不應求到供過于求的轉變，經歷了從賣方利用“信息不對稱”對產品定價擁有優勢，到如今買方對產品價格波動具有不小的影響力的過程。市場從一個以生產供應為主導的賣方市場，漸漸演變成以顧客為中心的買方市場。買方市場的一大特點是產品供給極其豐富。面對同行業的激烈競爭，生產廠商為了爭奪市場份額，不得不做各種各樣的廣告，加強自身在顧客心里的存在感，吸引顧客購買他們的產品。21世紀是互聯網的時代，現代商業不斷融入互聯網。經歷了PC互聯網階段和移動互聯網階段，顧客在這場互聯網商業浪潮之中也慢慢轉變、成長。由于互聯網的存在，顧客能夠更容易地獲取更多的產品信息，選擇的空間更大，這極大地削弱了過去賣方市場中“信息不對稱”帶來的劣勢。這樣，市場就由賣方市場不斷轉變為顧客更主動、更具有主導權的買方市場。

上述情況在制造業也引起了管理模式的轉變，即由生產者驅動模式（Manufacture to Customer，M2C）轉變為顧客驅動模式（Customer to Manufacture，C2M）。C2M是在“工業互聯網”背景下產生的，是指現代制造業中由顧客驅動生產的反向生產模式。C2M的優勢在于按需求生產，顧客先下單，工廠再生產，可以去除庫存頑疾。C2M具備去庫存、去中間商、以量定產的特點，使得各方價值最大化，也推進了制造業供給側結構性改革。

5.環境保護和可持續發展的呼聲越來越高

隨著經濟收入的不斷提高，物質生活的不斷改善，顧客具有更高、更自主的產品選擇權，但也面臨越來越多的環境問題，如臭氧層被破壞、全球變暖、耕地減少、城市霧霾……一個又一個現實的環境問題接踵而至，讓人們真切地意識到環境保護的重要性。2017年10月18日，黨的十九大報告中指出：“必須樹立和踐行綠水青山就是金山銀山的理念，堅持節約資源和保護環境的基本國策。”這極大地促進了我國顧客環保意識的加強。

近年來，隨著技術進步，各國的工業化水平不斷提高，但如何最大化利用有限的自然資源，創造最大的價值維持全人類的生存和發展，一直是一個重要的議題。進入21世紀后，淡水、能源、原材料等資源越來越少，這種資源的相對短缺制約了企業的生產發展，而且這種影響將會更加嚴重。在市場需求變化不定、生產資源日益短缺的境況下，企業要想取得長久的生存和發展，乃至在競爭中獲得領先地位，唯有采用可持續發展戰略。同時，人們對環境污染之痛感受更加深刻，對健康更加珍惜，環境保護意識不斷增強，從而導致消費理念更趨于理性化。這種消費理念的轉變從食物消費開始，逐漸滲透到消費的各個方面?？沙掷m消費勢必回溯至生產、經營領域，要求企業順應社會消費，走可持續經營之路。

通過以上分析可知，企業面臨內外環境變化帶來的高度不確定性，包括企業的經營目標（“以顧客為中心”、可持續）和市場因素（產品生命周期、服務質量、響應速度方面）等的變化。追求卓越的企業，必須因地制宜、因勢利導地制定相應的戰略，落實“以顧客為中心”，不斷轉變生產觀念，加強自身的產品研發能力，不斷形成快速響應和提供高水平服務的能力，從而贏得顧客滿意，最終占領市場、獲得競爭優勢。

1.1.2　傳統管理模式及其弊端

經濟全球化加速了全球經濟的融通，也使得企業之間的競爭更加激烈。在一個變化莫測的買方市場中，企業傳統的管理模式越來越難以適應已經發生較大變化的市場。一些企業從20世紀70年代就開始引進先進的制造技術、學習先進的管理經驗，如柔性制造、準時制生產、制造資源計劃等，以提高自身的經營效率。盡管取得了一定成效，但仍然不能有效地增強生產經營的靈活性、快速響應能力，難以滿足顧客個性化需求，其內在原因是企業沒有從根本上形成一種與新的競爭環境相匹配的管理模式。

1.傳統管理模式

管理模式是一種體系化的資源組織與生產控制的過程和方法，它是一臺“轉化機器”，將企業中的人、財、物等資源轉化為市場需要的產品和服務。企業能否進行高質量、低成本、迅速準確的轉換，取決于自身管理模式的有效性，也取決于管理人員管理的藝術性。在早期傳統的市場環境中，國際貿易的規模不大，全球化市場尚未形成，生產力水平相對低下，社會經濟發展不平衡，人們的生活水平不高，這種市場環境是相對封閉、區域性的。為適應這樣的競爭環境，企業常常加強對內部環境的投入，擴大生產規模、降低成本，采取“縱向一體化”的管理模式。

所謂“縱向一體化”（Vertical Integration），指與企業產品的顧客或原料的供應商聯合或自行向這些經營領域擴展。企業在現有業務的基礎上，向現有業務的上游或下游發展，形成供產、產銷或供產銷一體化，以擴大現有業務范圍的企業經營行為。這種模式在20世紀80年代以前處于主流狀態。在這種模式下，企業管理主要圍繞質量、成本和時間三大要素進行。較高的產品質量可以吸引更多顧客，從而使企業提供的產品或服務能夠更好地在市場上立足，而不會被過早淘汰；較低的成本可以使企業獲得更多利潤，獲得更多生產所需的資金，同時提高企業的競爭力；較短的產品生產周期可以及時滿足顧客需求，提高企業的服務效率與質量。

“縱向一體化”的管理模式，意味著企業自己要投資建廠或者參股供應商企業，將一個產品所需的各個零部件在企業內的各個工廠加工生產出來，企業對各個零部件的生產過程具有較強的直接控制的能力。因而，“縱向一體化”的管理模式具有增強內部控制和協調的經濟性，有助于技術開拓，確保供給和需求等優勢。然而，20世紀80年代以后，得益于市場全球化的不斷發展和人們生活水平的不斷提高，特別是互聯網推動人類社會進入信息化時代，企業所處的經營環境發生了根本性變化。企業所處的經營環境的不確定性越來越高，顧客的消費方式和消費觀念與時俱進，顧客的個性化定制需求越來越突出，產品的生命周期越來越短，顧客對訂單響應速度的要求越來越高……因此，企業需要適應環境的變化，探索一種新的有效的管理模式，將建立競爭優勢的側重點從產品質量、成本等傳統因素轉移到滿足產品的個性化需求以及對顧客的快速響應。只有如此，企業才能在新的競爭環境下，提供能夠快速響應顧客需求的新產品，才能在全新的競爭環境中取得主動權，贏得競爭優勢。

2.傳統管理模式的弊端

傳統管理模式在特定的歷史條件下具有特有的貢獻。在20世紀80年代以前，企業面臨的競爭環境相對穩定，這時“縱向一體化”的管理模式具有有效性。然而，20世紀80年代以后，科技發展日新月異，世界競爭演變為全球化的激烈競爭，顧客需求不斷變化升級，這時的“縱向一體化”管理模式則與現下的競爭環境漸漸格格不入，各種弊端開始暴露出來。

（1）企業的投資負擔增加。不管是投資建設新的工廠，還是對其他企業進行控股，企業都需籌集必要的資金，這給企業帶來了許多不利之處。首先，企業必須花費人力、物力以設法從金融市場上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，企業隨即進入項目建設周期（假設新建一個工廠）。為了盡快完成基本建設任務，企業還需要耗費精力對項目實施進行監管，這無疑增加了企業資源的消耗。由于項目建設有一個建設周期，其間企業不僅不能安排生產，還需要按期償還借款產生的費用。顯而易見，企業采取“縱向一體化”的管理模式會花費大量的資源和精力，這大大增加了投資負擔。

（2）企業面臨錯失市場時機的風險。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，市場時機可能早已在項目建設過程中錯失。這樣的事例在我國有很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策可能是正確的，但因為花在生產系統建設上的時間太長，等生產系統建成投產時，市場行情可能發生了變化，錯過了進入市場的最佳時機，從而使企業遭受損失。因此，項目建設周期越長，企業面臨錯失市場時機的風險越高。

（3）企業難以形成突出的核心優勢。采取“縱向一體化”管理模式的企業實際上是“大而全”或“小而全”的翻版，這種企業把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業必不可少的業務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源從事輔助性的管理工作。結果，不僅輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業務也無法發揮核心作用，這不僅增加了企業生產產品的成本，而且使企業失去了競爭特色，難以形成自身突出的核心優勢。

（4）企業無法做出快速的響應。在“縱向一體化”管理模式下，企業無論規模大小，通常都包括產品設計、生產、人事、會計、營銷等職能部門，圍繞特定的一類或幾類產品進行生產和經營，這種生產經營往往需要企業根據產品的特點進行大量的先期投入，這使得整個企業具有較大的生產和經營慣性。在面臨一個變化的市場時，采用“縱向一體化”管理模式的企業難以快速調整自己的生產和經營狀態，缺乏做出快速響應的能力。這使企業不僅在顧客市場遭受損失，而且這種損失會波及各個縱向發展的市場。例如，某服裝電商企業為了保證成衣的穩定供應，自己建了一個布料廠，但是后來服裝市場趨于飽和、競爭加劇，該企業生產的服裝失去了大部分銷路。此時，不僅服裝廠會遭受損失，與其配套的布料廠一時也難以調整生產狀態，使該企業的損失擴大。

（5）企業同時面臨多個領域的競爭對手。采用“縱向一體化”管理模式，企業的另一個問題是，它必須在不同業務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如，有的電商企業不僅生產產品，而且擁有自己的物流企業。這樣，該企業不僅要與同類電商企業展開競爭，還要與物流行業競爭。在企業資源、能力都有限的情況下，企業左右開弓的結果往往是造成競爭資源大量消耗，一般無法取得很好的競爭優勢。

1.1.3　供應鏈管理模式的產生與發展

1.供應鏈管理模式產生的必然性

對于供應鏈管理模式而言，其產生具有必然性。總結起來，供應鏈管理模式的產生具有以下3點必然性。

（1）市場環境的根本性改變。傳統市場環境的特點是“供不應求”，但隨著科技進步，企業管理水平不斷提高，企業的生產能力不斷提升，市場總體呈現一種“供大于求”的境況。尤其是在當今的信息社會和電子商務時代，顧客在消費過程中具有更大的自主選擇權利，市場的主導權不斷向買方過渡，逐漸形成買方市場。企業面臨的是人們經濟生活水平不斷提高，對產品的個性化需求越來越明顯，對服務質量要求越來越苛刻的市場環境。此外，隨著社會觀念的不斷進步，顧客開始提倡綠色消費，對企業的社會責任也提出了新的要求。企業在面臨滿足顧客個性化需求的同時，還面臨環保、綠色、可持續發展等與企業社會責任相關的問題，這要求企業必須在自己的經濟利益和整體的社會利益之間取得平衡，迫使企業思考與發展新的管理模式和方法。

（2）傳統管理模式在新環境中的高度不適應性。傳統管理模式以規模化、區域性的賣方市場為決策依據，利用規模效應降低成本，通過提高產量獲取高額利潤。這樣的管理模式，以少品種、大批量為特點。盡管這種管理模式可以很大限度地提高生產效率、降低成本，取得良好的規模效益，但它在面臨市場需求變化時難以迅速調整產品生產，應對市場需求變化的能力很差。此外，這種管理模式下的管理層次一般較多，管理跨度小，采用集權式管理，以追求穩定和控制為主，這也影響了企業內決策和市場響應的速度。

（3）“超競爭”環境下成本控制的壓力。進入20世紀90年代后，經濟全球化的進程大大加快，全球制造的出現使得全球競爭加劇，同時顧客需求呈現多樣化、變化頻繁的特點，因此企業面臨前所未有的“超競爭”環境，面臨更大的成本控制壓力。傳統的企業是以一種小規模、單一組織形態而存在的，企業之間會發生大量的交易，這就產生了巨大的交易成本。隨著社會生產力的發展，一些實力較強的企業就以產權投資的形式控制其上、下游企業，在擴大規模的同時達到市場內部化、降低交易成本的目的。這也是“縱向一體化”管理模式產生和迅速發展的原因。但隨著企業規模的迅速擴張，企業的組織成本變得越來越驚人。其表現為：企業的效率越來越低，逐漸失去自己的特色，企業適應市場變化的能力越來越低。到后來，市場需求向小批量、多品種、多規格方向發展，市場競爭也越來越激烈。另外，電子商務和物流無論是硬件方面還是軟件方面都有了根本的發展，這就使得企業原來的市場交易成本大幅度降低。這些組織成本和交易成本的變化，對企業成本控制提出了新的要求，使得供應鏈管理模式取代“縱向一體化”管理模式成為一種必然。

2.供應鏈管理模式的雙向發展趨勢

供應鏈管理最初源于制造業，經過多年的發展和壯大，其理論和方法在社會經濟活動中扮演著越來越重要的角色。在這一過程中，供應鏈管理模式呈現出向國家戰略發展和向業態發展的雙向發展趨勢。

（1）供應鏈管理模式向國家戰略發展

世界上最早把供應鏈發展上升為國家戰略的國家是美國。早在2012年，美國就發布了《全球供應鏈國家安全戰略》，其目標有二：一是促進產品的高效和安全運輸，二是建設一個有彈性的全球供應鏈?！度蚬渿野踩珣鹇浴返陌l布，標志著在全球經濟一體化的市場競爭環境下，現代物流開始進入供應鏈管理時代。

我國政府也充分認識到供應鏈管理的重要性。當今的供應鏈發展，強調企業更深、更廣地融入全球供給體系。為加強我國企業在全球市場上的競爭力，塑造強大的供應鏈競爭力，我國也相繼出臺了多項政策促進我國企業的供應鏈建設。例如，2017年10月，國務院辦公廳發布《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》，首次將供應鏈的創新與應用上升為國家戰略。

可以看出，供應鏈管理模式無疑在向國家戰略發展。其背后的原因在于，好的供應鏈管理和創新已經成為一種看不見的商業基礎設施，從長遠來看，它影響的不僅是一個企業的創新能力，還是一個國家的創新能力。今后的供應鏈管理和創新，也將更加強調同一產業中產品的設計、采購、生產、銷售、服務等環節在相同企業或不同企業間的協同。

（2）供應鏈管理模式向業態發展

供應鏈企業在實踐中不斷面臨新的挑戰和需求，但其中心任務始終是利用掌控的資源建立自身獨有的競爭優勢。在供應鏈管理初期，整體市場的競爭環境不是很激烈，一般的管理者還能夠掌控企業供應鏈的主體業務（如采購、研發、生產、交付等）和輔助業務（如倉儲管理、訂單管理、物流管理、融資管理、客戶關系管理等）之間的協調與融合。在這一時期，供應鏈管理屬于企業一種自發的、樸素的管理模式，供應鏈企業需要自行對供應鏈的各個環節進行管理，專業分工思想還未以供應鏈管理服務業態的形式出現在供應鏈管理中。

隨著全球市場競爭越來越激烈，企業供應鏈管理水平在整體上不斷提升，企業要想簡單通過采取供應鏈管理策略來獲得競爭優勢越來越難，必須設法提升自身供應鏈管理水平。然而，要提升供應鏈管理的水平，無疑會花費企業更多的資源和精力，這使供應鏈企業的主體業務的競爭優勢在一定程度上被削弱。為了更好地平衡與處理供應鏈的主體業務和輔助業務之間的關系，聚焦于供應鏈管理服務的現代服務企業應運而生，它們幫助供應鏈企業處理輔助業務，讓其解脫束縛得以專注于自身的主體業務。由此，供應鏈管理進入一個更為成熟、健全的供應鏈業態發展時期，有力地促進了企業供應鏈管理能力的提升。

供應鏈管理服務企業業態的出現，意味著供應鏈管理進入一個新階段。專業化的供應鏈管理服務，將有力地提高一個國家各個行業的供應鏈發展水平。能否提供專業、高效、可靠的供應鏈管理服務，能否提供創新的供應鏈管理服務模式，是供應鏈管理服務企業是否有競爭力的體現。這些服務企業通過解決供應鏈企業管理者遇到的各種問題，使供應鏈企業增強競爭優勢，這與增強自身的競爭優勢是高度一致的，這有助于企業供應鏈管理水平的提升，使企業得以維持和發展自己的競爭力。同時，供應鏈管理服務企業通過不斷助推各供應鏈企業的供應鏈管理水平提升，也有助于從整體上促進一個區域、一個國家提升供應鏈競爭力。

1.1.4　供應鏈管理的概念

企業只有對供應鏈進行有效的管理，才能真正讓供應鏈發揮應有的作用，于是就有了供應鏈管理（Supply Chain Management）。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，執行從供應商到顧客的計劃、采購、制造、配送、退貨等職能。例如，曼澤爾（Mentzer）等人認為，供應鏈管理是對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能從整個供應鏈進行系統的、戰略性的協調。美國學者史蒂文斯（Stevens）認為，供應鏈管理包括企業內部集成和外部集成，是通過管理信息的傳輸，將物料供應鏈商、生產設施、配送服務及顧客連接在一起的管理哲學。早期供應鏈管理的重點是庫存管理和運輸，以平衡有限的生產能力和顧客變化的需求，通過相互之間的協調，致力于將產品迅速、可靠地傳遞到顧客手中，從而需要確定最佳的庫存額。現在的供應鏈管理則將供應鏈上的各個企業視作不可分割的整體，努力讓供應鏈上負責采購、生產、分銷和銷售職能等的各企業形成一個統一協調的有機體。

本書將供應鏈管理定義為：在滿足一定的顧客服務需求的條件下，使以核心企業為中心的供應鏈運作達到整體最優化，以最低的供應鏈系統成本對信息流、物流、資金流進行高效控制，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。在電子商務環境下，信息流和資金流都可以直接通過網絡進行傳輸，而對于物流，只有少數如電子出版物、有價信息、軟件等無形產品可通過網絡傳輸，大多數實物產品仍通過物理方式進行傳輸。因此，在電子商務環境下的供應鏈管理，同樣需要對信息流、物流、資金流進行高效控制和管理。此外，從供應鏈管理的定義可以看出，其具有信息資源共享、滿足一定的顧客服務需求、實現雙贏的基本要求。

（1）信息資源共享。信息是現代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現代科技，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈上的各企業間實現信息資源共享。

（2）滿足一定的顧客服務需求。供應鏈管理圍繞“以顧客為中心”的理念運作?，F在顧客大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好，因此供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，大大縮短產品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而讓顧客個性化的需求在最短的時間內得到滿足。

（3）實現雙贏。供應鏈管理把供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，并對其進行優化，使各個相關企業形成了一個融會貫通的網絡整體。在這個網絡中，各個企業仍保持個體特性。但它們為了整體利益的最大化進行合作，以實現雙贏的結果。