第一節　企業戰略

一、企業戰略的含義

“戰略”原為軍事用語，顧名思義是指戰爭的謀略、策略。然而戰略的概念早已應用于社會經濟活動的各個層面，如企業、學校、基金會、區域發展、產業以及國家層面等。本書僅對企業戰略進行探討（在沒有特別界定的情況下，本書中所提的戰略即指企業戰略）。

對于企業戰略的含義，學術界并沒有統一的認識，了解不同學者對于戰略的典型觀點有助于我們更好地把握企業戰略的含義。

企業戰略理論的開創者之一錢德勒認為，戰略是決定企業的長期基本目標，以及為實現這一目標采取的行動和資源分配的一系列決策。

安德魯斯認為，企業戰略實際上是一種決策模式，它決定和揭示企業的使命和目標，提出實現目標的重大方針和計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型和人文組織類型，并決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。

波士頓咨詢公司（The Boston Consulting Group，BCG）的創始人亨德森提出，任何想長期生存的企業，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢。努力培養和維持這種差異化，正是企業戰略的核心所在。

被稱為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特認為，企業的主要目標是達成良好的績效，而經營效率和戰略則是達成良好績效的要件，但這兩者的運作方式并不相同。經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更佳。經營效率包含效率，但絕不限于效率，它意指任何能讓企業更充分地利用資源的運作，如減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。戰略性定位意味著，企業執行不同于競爭者的活動，或是以不同的方式執行類似的活動。戰略的本質是定位，它要指導企業建立并保持與競爭者之間的差異，即要么給客戶提供更高的價值，要么以更低的成本提供相當的價值，或者兩者兼備。

從以上有代表性的關于企業戰略的理解中，我們可以發現，雖然學者們對于企業戰略看法不一，但也存在一些共性的認識。

（1）企業戰略是對企業長遠發展目標和發展方式的全局性謀劃。

（2）企業戰略的目的是幫助企業獲取和維持競爭優勢，而這又有賴于企業建立不同于其他競爭對手的獨特之處。

（3）企業戰略的核心是對企業目標、經營范圍和企業獨特之處等一系列要素的選擇（定位）。

（4）企業戰略存在的前提是環境的不確定性，因此企業戰略的作用是試圖建立企業與環境之間的動態適應性（有些時候也可以是互動性適應）。

基于以上的認識，可以對企業戰略做如下定義：企業戰略是指企業在動態環境下，為了建立與環境的動態適應性，進而獲取競爭優勢，而對企業發展目標和發展方式所做的全局性、長遠性定位決策。

二、企業戰略的類型與內容

戰略具有層次性，一般可以分為三個層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經營戰略（Business Strategy）和職能戰略（Function Strategy）。以一家涉足多個業務領域的企業為例，可以將該企業分為三個層次：公司總部、業務領域和職能部門，各個層次對應的戰略分別是公司戰略、經營戰略和職能戰略，如圖1.1所示。從事單一業務領域的企業就不需要考慮公司戰略，只有經營戰略和職能戰略兩個層次。

（一）公司戰略

公司戰略，即企業總體的、最高層次的戰略，是公司最高層指導企業在今后一定時期總體發展的戰略行動綱領，是制定企業經營戰略和職能戰略的依據。

對于涉足多個業務領域的企業而言，其公司總部的戰略就是公司戰略，公司戰略需要回答以下兩個問題。

（1）公司通過何種方式（完全所有、少量持股、合資經營、合作經營）向何種行業投入資源。

（2）公司總部如何影響旗下業務并處理與它們的關系。

對于第一個問題，公司戰略實際上是要考慮是否進入或者退出某些業務領域，以及以何種方式進入某些業務領域，從而決定其業務組合；第二個問題則是要思考，旗下各個業務領域的重要性、發展前景有何不同，如何在不同業務領域之間分配資源，以及如何影響旗下的各項業務。如果第一個問題的決策發生失誤，通常的表現是企業進入新業務領域失敗，從而帶來嚴重的損失。例如，海航集團有限公司（以下簡稱“海航”）一系列業務的過度擴張，就使集團陷入了嚴重的債務危機（見案例1.1）。

案例1.1

海航因業務過度擴張而“暴雷”

海航成立于1998年，是一家以航空運輸業為核心的跨國企業集團。海航不僅是航空業的龍頭企業，而且在整個民營企業界處于較高地位。2019年，海航在中國民營企業500強里，以6000多億元的營收僅次于華為，位列第二。

2004年，海航開始大規模擴張業務，逐步成立了航空、旅業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店等八大業務板塊，涉足“吃住行游購娛”各領域。但是從海航踏上大規模擴張之路的第一步，危機的種子就已經埋下了。海航通過融資、借錢、再舉債的循環，用足杠桿，用“空手套白狼”般的變現技巧，將總資產和總負債一同推高，也一步步走向了瘋狂擴張的不歸路。

2021年1月29日，無力償還巨額債務的海航，只能申請破產重組。經過一年多的合并重整工作，2022年4月24日，海航的風險處置工作終于順利完成。海航的“暴雷”，最直接的原因當然是來自疫情的沖擊，覆巢之下無完卵。但除了“天災”之外，最根本的還是“人禍”。沒有疫情，海航最多只是“暴雷”得晚一點而已，而盲目的業務擴張、脫實向虛才是海航債臺高筑的主要原因。

點評：公司戰略是企業總體的、最高層次的戰略，需回答公司通過何種方式（完全所有、少量持股、合資經營、合作經營）向何種行業投入資源，公司總部如何影響旗下業務并處理與它們的關系的問題?？v觀國內外企業發展史，多元化戰略大多以失敗告終。企業要做好一件事，成為行業領軍者，掌握行業話語權已經很難，而要出圈跨界做好幾件事，必須綜合考慮資金、經驗、精力、能力和團隊等多種因素，不能盲目擴張。

（二）經營戰略

經營戰略有時也稱為競爭戰略（Competitive Strategy），考慮的是在各項業務領域（對于從事單一業務領域的企業而言就是該業務領域）企業如何在選擇的市場中展開競爭的問題。經營戰略需要說明以下四個核心內容。

1.戰略目標

戰略的第一個要素是戰略所指向的一組清晰的長期目標，這些長期目標通常是指企業希望通過其戰略取得的市場地位。比如，長期目標可能是“主導市場”“成為技術領先者”，或者“成為質量最佳企業”?！伴L期”二字表明這些目標是持久的，它們不同于企業為一個特定的計劃時期設定的特定目標。

目標應該具有明確的指向性。目標可以看成戰略中的“何處（Where）”，即企業的管理者想讓企業到哪里去。為了具有指向性，目標必須比“利潤最大化”這樣的核心原則更具體。像利潤最大化這樣的長期目標，由于太過寬泛而沒有多少戰略意義。在一些情況下，企業主導市場可能會為企業帶來最大利潤；在另一些情況下，通過成為其他企業主導的市場上的利基[1]經營者，企業可以實現利潤最大化?？傊L期目標應為企業準備采取的行動提供指導。

2.經營范圍

經營范圍明確了企業將要從事的活動，包括對產品、市場、地理區域、技術和與其相關的流程的界定。經營范圍要界定企業提供的產品和服務，以及根據人口、行業或地域細分的目標市場。它也可以界定在提供產品和服務的價值鏈中，企業內部應開展哪些活動。對于一些企業來說，經營范圍還可能包括對企業希望掌握的技術能力的界定。范圍是戰略中的“什么（What）”，是指企業將生產哪些種類的產品，內部將開展什么活動，以及目標市場是什么。

經營范圍也間接界定了企業不從事的活動，戰略的區分作用正是來自這一點。企業中經常有相互矛盾的觀點：有人主張為了把握機遇應該把現有范圍內的活動分離出去，也有一些管理者認為應該把外包的活動收回到企業內部；一些經營顧問認為企業活動高度集中會更好，另一些則強調擴展企業活動的范圍以把握新機會的重要性。經營范圍明確了企業對這些寬泛而有爭議的戰略問題的立場，把澄清這些問題所花費的時間減少到最小限度，并讓企業集中精力做好經營范圍內的事。這需要企業明確在哪些方面及怎樣提升自身的競爭能力，參見案例1.2。

案例1.2

沃爾沃的經營范圍

沃爾沃集團成立于1924年，是瑞典最大的工業企業。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業務出售給美國福特汽車公司。2010年，中國汽車企業浙江吉利控股集團有限公司從福特手中購得沃爾沃轎車業務，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權，這使“沃爾沃”在中國有了更高的知名度。

2021年2月24日，沃爾沃汽車有限公司（以下簡稱“沃爾沃”）和吉利汽車控股有限公司聯合“官宣”，稱雙方達成了最佳合并方案，此方案是在保持各自現有獨立公司架構的基礎上，繼續拓展合作領域，在汽車“新四化”（電動化、智能化、網聯化、共享化）方面深化合作，發揮協同效應，實現經營活動的最大價值。同年4月，沃爾沃與滴滴出行簽署協議，沃爾沃為后者的自動駕駛部門車隊提供車輛。沃爾沃為滴滴提供帶有備用轉向和剎車系統的XC90跨界車，滴滴自動駕駛部門將為車輛整合滴滴雙子星自動駕駛硬件平臺。

點評：經營戰略，就是競爭戰略，考慮的是各項業務領域如何選擇市場，以及開展競爭的問題。沃爾沃為提升在中國市場的競爭力，選擇與中國汽車行業的企業進行聯合，以拓寬自己在汽車產業鏈上的經營范圍，并明確以汽車制造為基礎、汽車“新四化”相關服務為依托提升自身的競爭能力。

3.競爭優勢

競爭優勢是戰略中的“怎樣（How）”，它說明了企業在選定的范圍內怎樣達到長期目標。因為企業面臨著現實或潛在的競爭者，所以其必須能夠有效地與這些對手進行競爭。一個業績優異的企業必須獲得超過競爭對手的優勢，當然，企業并不需要超過所有的競爭對手。許多市場的空間足以容納幾個勢均力敵的企業開展競爭，通常來說，如果一個企業競爭優勢的來源獨特，它就會經營得更好。

競爭優勢的潛在來源很多，包括比競爭對手更低的制造成本、更高的產品質量、更高的顧客忠誠度、更快進行創新的能力、良好的服務水平、優越的地理位置、擁有使企業能夠比對手更快和更高效補充存貨的信息系統等。就大多數情況來說，競爭優勢要么意味著企業的產品或服務的顧客價值高于競爭對手，要么意味著企業能以低于競爭對手的成本提供產品或服務，參見案例1.3。

案例1.3

百花齊放的手機殼市場

根據中國信通院公布的數據，2022年2月，國內手機出貨量為1486.4萬部，同比下降31.7%。因芯片短缺、售價和新機型“加價不加量”三個原因，手機市場遇冷。與手機市場境遇相反的是手機殼市場。年輕人雖然不愿意換手機了，卻開始更頻繁地換手機殼。尤其是女孩兒們，手機殼已經是她們每日穿搭中必不可少的一部分，成為傳遞心情狀態的信號。手機殼這樣一個不起眼的市場，竟然開始匯聚成一個千億級的大市場。

整個手機殼產業進行了一場悄無聲息的產品升級，基本覆蓋了低端、中端、高端市場，且各具競爭優勢，百花齊放：①競爭優勢類別1——硬核技術風，如杰美特、PITAKA；②競爭優勢類別2——個性時尚風，如CASETiFY、LV、Chanel、Dior、Gucci等；③競爭優勢類別3——低調實用風，如Holdit。

點評：傳統觀念認為手機殼的主要功能是防摔，但是近年來不斷壯大的手機殼市場告訴我們：防摔、耐高溫、個性、時尚、簡單、低調、便宜等都可以成為其產品特點，進而轉化為競爭優勢，吸引不同類別的消費者。企業要找準自己的競爭優勢，不隨波逐流。

需要注意的是，企業在某方面做得比大部分現有或潛在的競爭對手好，就在這項活動上占有了優勢，但只有這種優勢有助于提升企業實現長期目標的能力時，它才會成為競爭優勢。

4.戰略邏輯

戰略中最重要的要素可能是企業為達成其目標所采用的邏輯，如蜜雪冰城將戰略描述為：“我們的戰略是讓品牌更強大，讓伙伴更富有，讓全球每個人享受高質平價的美味。”

蜜雪冰城的這個戰略包括長期目標和對經營范圍及競爭優勢的簡單說明，長期目標是品牌本身、合作伙伴和客戶的三贏，經營范圍是食品類，競爭優勢是企業產品的高質量、低成本。但蜜雪冰城的戰略表述中對自身的經營范圍描述并不清晰，且忽略了對任何戰略來說都至關重要的一個因素——對這個戰略為什么會起作用的解釋。在特定行業中，為什么某個產品范圍和競爭優勢會讓企業取得優異業績，這個“為什么（Why）”就是戰略的邏輯。

為了明白邏輯對戰略的貢獻，請看蜜雪冰城所制定的完整的戰略：我們的戰略是讓品牌更強大，讓伙伴更富有，讓全球每個人享受高質平價的美味。我們主打新鮮冰淇淋、茶飲，利用低成本渠道，結合低價爆款的模式，直擊下沉市場，將品牌拓展至二三線城市，甚至四線城市及以下地區，將有喝奶茶需求但是經濟水平不高的一部分消費者（比如小鎮青年、學生等）全部網羅進來，打出品牌知名度，帶動未來整體產品銷量，而并不僅僅單純地追求單個產品的利潤。

這個更為完整的戰略說明了兩件事：第一，更為完整的戰略回答了“為什么”的問題，解釋了“低成本”“低價格”和“下沉市場”的目標之間的聯系；第二，它明確了一些對企業及其環境的假設。如果戰略要成功實現，這些假設必須是正確的。例如，在與相對小的競爭對手競爭時，規模經濟足以給企業帶來成本優勢，這一假設就必須正確。

顯然，這個“更為完整”的戰略也不過是一個簡化的例子。戰略邏輯包含企業為什么會成功的核心論據，除非能夠清晰地說明目標、經營范圍和競爭優勢怎樣結合在一起，為企業的成功提供令人信服的理由，否則，就僅僅是列出了一系列要素而非戰略。

（三）職能戰略

職能戰略是各個職能部門或職能領域的具體戰略，如研發、生產運營、營銷、人力資源和財務等的戰略。各個職能領域的戰略都要說明以下三個關鍵性內容。

（1）該職能領域的目標。職能領域的目標體現了公司戰略和經營戰略對該職能領域的要求。如研發部門的目標是五年之內每年推出三個創新性產品。

（2）實現目標的策略。要實現該職能領域的戰略目標，可能有多種途徑，要從中選擇最合適的途徑。如研發部門為了實現產品創新的目標，可以采用加大技術研發投入自行研發、實施模仿型產品研發、收購外部技術成果或者進行研發外包等不同方式。

（3）實現目標的具體行動計劃。將該職能領域的目標和策略展開為一系列的行動計劃，具體說明各個階段的任務和要求。

職能戰略要服從于公司戰略和經營戰略，是公司戰略和經營戰略在各個職能領域的具體展開?；诎⒅Z爾多·哈克斯的思想，確定職能戰略的基本思路如圖1.2所示。