識別關鍵知識

在任何大型組織中，捕獲所有知識，甚至只是粗略地識別出所有知識，即使不是完全不可能，顯然也是荒誕的。但是的確有組織進行過此類嘗試。這種荒誕做法在很大程度上源于三個謬誤。第一個謬誤是，技術供應商和咨詢顧問所推銷的企業軟件可以制作組織知識目錄，或者作為員工分享知識的門戶。后者具有一定的價值，但可惜其假設前提是錯誤的，即個體是組織中最重要的知識分析單位。

第二個謬誤是相信組織知識是一種客觀的、有形的事物，可以被識別、控制，并以百科全書的形式固定下來（這個概念也是技術供應商和咨詢顧問所推銷的）。一個著名的例子是，克萊斯勒（Chrysler）曾于20世紀80年代后期花費大量資金為其汽車平臺團隊開發“工程知識手冊”，但系統中的課程都有其各自的情境，脫離了這些情境，課程的很大一部分意義已經丟失。[13]與許多其他類似的失敗項目一樣，這個例子中的主要問題是分析單元過于精細，過于側重無法編碼化的隱性知識。試圖記錄大型工業企業中的個體知識是徒勞的。

相反，NASA把重點放在其十個下屬中心和任務局的機構能力上。例如，密西西比州的斯坦尼斯航天中心（Stennis Space Center）擁有火箭發動機測試領域全面的專業知識，而休斯敦的約翰遜航天中心是載人航天飛行知識的主要匯聚點。作為NASA統一知識計劃的一部分，來自NASA十個下屬中心和任務局的知識專家們定期會面，以便建立關系，同時更好地認識NASA的整體能力。

第三個謬誤是，知識是可以被捕獲的。這個想法把知識與信息混為一談，但目前仍有部分擁躉。在20世紀90年代，人們普遍認為，一個組織如果能夠在正確的時間向正確的人提供正確的信息，就能永葆繁榮。這是基于對知識性質的錯誤理解而產生的“張冠李戴”。圖書館似的信息管理系統可能非常有用，但是跟知識沒有什么關系。

關于知識的烏托邦式幻想普遍存在，且大多基于這樣一種觀念：組織如果知道自己知道什么，就可以所向無敵。在這個觀念出現之前，還存在一個觀念：組織如果可以在正確的時間提供正確的信息給正確的人，就能成功解決問題。可惜以上觀念都不準確。要想知道一個組織真正知道什么，就需要更加復雜和精密的系統來識別誰知道什么，以及他們在哪里。包括麥肯錫（McKinsey）和高盛（Goldman Sachs）在內的許多咨詢公司和律師事務所都構建過這樣的系統，這些系統能夠大大提升組織內部知識市場的有效性和高效性。不過，大多數組織仍然把關注點錯誤地放在“什么”而不是“誰”上。

雖然組織在捕獲知識時要有上述的審慎態度，但是組織仍然有充分的理由去嘗試識別、定位和評估關鍵知識的價值、流行度和可訪問性。要想使這項工作勞有所值，至關重要的是把知識需求看作動態變化著的，而不是靜止不動的。如果像研究人員說的那樣，動態能力代表一個組織“整合、構建和重新配置內部和外部技能以應對瞬息萬變的環境”的能力，那么很難想象組織不首先了解支持這些技能的潛在知識結構，就能夠具備這種能力。[14]

并非所有知識對于有效工作能力而言都是至關重要的，這在很大程度上取決于組織的產品或服務、交付產品或服務的復雜性，以及市場競爭情況。NASA用“關鍵任務知識”（mission critical knowledge）這一術語來描述這種區別。我們知道的最佳探索方法是提出一系列問題，比如，“我們掌握的哪些知識能讓我們做好工作？”“我們需要掌握哪些目前還未掌握的知識？”讀者可以參考本章最后一節所列的問題，從這些問題開始著手。

顆粒度也是重要因素，即評估關鍵知識應以什么為分析單位？首先不應以個人為單位，因為知識是一種社會性因素。NASA把與組織戰略有直接關聯的宇航局層級的領導團隊確定為主要分析單位，而其他公司使用的主要單位是部門、人際網絡、社群、任務小組以及其他集體單位。分析單位通常由組織激勵措施驅動，例如，在因發表報告而獎勵員工的組織中，分析單位就是報告，而不是制作報告的團隊。明確了這一點，組織才能更有成效地討論如何區分知識輸出和知識成果。