組織的優先知識活動

2019年，經過艱苦的探索和研究，阿布扎比政府設立了幼兒管理局（Early Childhood Authority），致力于為該酋長國的所有兒童提供從出生前到8歲的兒童發展支持。在承擔起這一長期性的多學科挑戰時，幼兒管理局的領導者認識到了建立適宜生態系統的重要性，它應該支持四個方面：健康和營養、兒童保護、家庭支持以及早期護理和教育。他們認識到，這既需要全球最新的關于兒童早期發展的專業知識，也需要有關阿布扎比父母、兒童和家庭的本地知識。

幼兒管理局執行任務所需的知識，無法在世界銀行或聯合國的報告中找到。開發這一知識的團隊需要懂得作為政府機構，如何在其獨特的政治文化下運作，它還需要懂得如何在阿布扎比的社會文化環境中找到變革這一領域的正確方法。作為新組織，它的工作知識庫仍在構建過程中。幼兒管理局創始團隊的領導者H. E. 薩那·穆罕默德·蘇海爾（H. E. Sana Mohamad Suhail）說：“有許多工作需要我們做。”[4]這項任務需要經過很多年時間才能在一些領域取得成果。該組織現在獲得的工作知識有大部分到了2035年將會被取代，2035年是其成立綱略所規定的時間節點。新知識幾乎總是在舊知識的基礎上發展而來的，因為它經常挪用現在仍能派上用場的舊思想并加以修改。

工作知識可以內化在人的身上，也可以嵌入流程和慣例。當新的創意進入組織時，它如果經過評估被認為有價值，就會扎根下來，成為組織的工作方式和執行方式的一部分，直到被更好的創意取代。它是支撐組織運行的那些慣例和流程的一部分。

以過去幾十年里許多公司都采用的精益（敏捷）流程為例，精益（敏捷）流程的運行知識一般來自組織外部，經過評估和適應后，成為組織工作方式的一部分。適應過程一般采用實驗策略。成功的實驗是新實踐的基礎，而失敗的實驗是教訓，可以為未來的實驗提供信息。

當組織決定積極利用知識時，它一般會側重于三類活動：知識開發、知識保留，以及知識轉移和擴散。對任何組織而言，這三類活動都是至關重要的。但是這三者各自的價值和所耗費的時間在很大程度上取決于組織的產品或服務。以我們的經驗來看，大多數組織重點關注三者之一或之二。

知識開發側重于知識如何進入組織、通過評估，并最終成為組織工作知識庫的一部分。知識開發的途徑包括與擁有組織所需知識的公司結成聯盟或收購該公司，雇用咨詢師及其他顧問，或者建立一個團隊或特別工作組，以尋找新的知識來源。

例如，當IBM（國際商業機器公司）意識到組織學習將成為大多數組織有效運行的重要內容時，它發現自己沒有開發組織學習工具的專業技能。這類工具的市場正在快速變化，延遲進入市場將會是個商業錯誤。于是IBM決定收購蓮花公司（Lotus Development Co.），該公司擁有世界領先的協同辦公工具蓮花便箋（Lotus Notes）以及組織學習研究機構蓮花學院（Lotus Institute）。當蓮花公司成功并入IBM后，整個IBM都能利用前者的實踐工作知識。

有時，新知識是偶然發現的產物。偶然發現能突然給企業帶來前所未有的本地知識，NASA就有過這樣的先例。當時NASA正在努力嘗試搶在2010年3月STS-119號飛行任務執行前，降低航天飛機計劃中的一項風險。一名性格安靜的工程師開發了一個技術工具，最終幫助領導層了解了風險。很多員工可能不愿意在會上主動分享自己的想法，如果沒有主動型領導積極向員工尋求意見，員工的工作可能就不會被注意到。時任約翰遜航天中心（Johnson Space Center）工程總監的史蒂夫·阿爾特穆斯（Steve Altemus）說：“我們不是房間里最聰明的人，認識到這一點很重要，那個聰明人可能就坐在某個角落。我們必須努力鼓勵他們分享自己的想法，因為答案就在他們手里。”[5]

知識保留通常與培訓和內部學習過程有關，以便讓知識外化在特定的員工身上。培訓和內部學習的有效性是復雜的。正如本書第2章將會講到的那樣，如果環境允許，那么員工之間會非正式地直接發生大量知識保留活動。但是日漸流行的知識保留趨勢是，學院和企業大學興起。這些機構大獲成功的原因有很多，其中之一是它們往往會雇用資深學者作為講師。例如，蘋果大學雇用了耶魯大學管理學院前院長、哈佛大學和斯坦福大學的前教授喬爾·波多尼（Joel Podolny），之后還招募了數名類似資歷的學者加入其師資隊伍，微軟也曾做過類似的努力。這些機構擁有一些區別于傳統培訓的共同特征：它們的教學互動性更強；相較于企業培訓課程的典型培訓師，它們的講師更富有經驗；上課通常是自愿的。在NASA、蘋果公司等組織，某些課程會講授寶貴的機構經驗知識，被選中參加這些課程是榮譽的象征。

知識轉移和擴散描述的是如何有意識地在不同人員或集體之間共享知識。這可能發生在組織內的任何一個層級，可能是一對一，可能是一對多，也可能是團隊對團隊。許多管理者、組織理論家和經濟學家假定，如果組織中的一部分（比如某部門或團隊）擁有某項知識，整個組織就掌握了這項知識。但是，這不是事實。由于各種原因，知識具有黏性——往往會滯留在它的原開發地。[6]

許多知識共享活動忽視了知識轉移的障礙，包括所轉移的知識是否可靠以及后勤因素。傳遞和借用復雜又隱性的事物本來就困難重重，知識轉移還可能涉及交易成本。前面我們講過，很多知識轉移活動是通過非正式渠道發生的，隨意或自發的交談觸發了新的火花。通過電子郵件（更糟糕的是經驗教訓數據庫）分享的重要課程，不太能找到聽眾。而討論則不同，在討論中聽者能夠鼓勵、質疑和評估知識，然后再決定是否基于這一知識采取行動。

但是請不要誤解，這并不是否認文件的重要性。Square公司的高級軟件工程師雷·瑞安（Ray Ryan）強調了用文字捕獲想法，以協助在對話中進行知識轉移的重要性。“很重要的一點是把事情寫下來，并且教會其他人也寫下來，同時樂于閱讀別人寫下的東西。”他說，“大家的談話圍繞文件進行。”[7]關鍵區別在于，當文字形式的知識成功驅動對話時，其自身的價值最有可能被證明。

鼓勵知識轉移的方法之一是建設社會性基礎設施，讓員工得以分享其所知。提供學習空間的組織對知識固有的社會性有更深層次的理解。日本人熟知這個概念，日本有個詞叫“場”，描述的就是創造有共同意義的場所。[8]瑞士制藥巨頭諾華（Novartis）改建了許多巴塞爾老建筑，目的是讓人們可以更多地在大樓各處的開放區域里不期而遇。相關專業建筑師和咨詢顧問也為這個目標貢獻了力量，他們的專長就是打造鼓勵進行知識交流的空間。[9]蘋果公司在設計其位于庫比蒂諾的總部大樓時，也打造了易于不期而遇的空間，從而讓人們可以臨時交談和邂逅。[10]這借鑒了史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）曾經的一個靈感。出于同一目的，喬布斯在設計皮克斯總部時把衛生間設在了大樓中庭。[11]今天，在許多高科技公司的辦公室里，休閑椅的旁邊都有咖啡吧。不過，只有當人們如設計初衷那樣自由使用它們時，這些空間才能發揮作用。

就空間而言，設計很重要。在過去十年，組織更多地會選擇開放式辦公室，本意可能是鼓勵員工更好地協作和交談。但是研究發現，許多開放式工作空間已經事與愿違。嘈雜的環境讓人們難以集中注意力，從而導致壓力上升，這反而讓人們更加依賴電子郵件和即時通信。[12]

除了物理場所，活動為知識轉移提供了一種不同類型的空間。NASA就廣泛使用了這種方法——內部和外部演講者齊上陣以促進知識的流動，同時預留充足的時間讓人們聊天，或者舉行非正式會議。NASA經常召開研討會，反思和捕捉項目中的經驗教訓。比如當航天飛機計劃接近尾聲時，NASA項目學院舉行了一系列知識共享會議，探討該計劃數十年生命周期中出現的各種問題。虛擬活動也可以提供類似的對話空間，不過這一環境下沒有了非正式互動。

另一個促進知識轉移和擴散的方法是把擁有特殊知識的員工轉調到需要這一知識的地方。這聽起來容易，但事實證明困難重重，因為全球性公司在跨國、跨地區調動員工時往往會遇到阻力。另一個障礙是，知識不僅有黏性，而且正如前文所述，往往還具有情境依賴性：一個創意在某個環境下運行良好，但是換個環境就不同了。

一些大型能源公司通過調任人員來轉移知識。英國石油公司（BP）是最早有意識地實施知識計劃的大型全球性公司之一。它充分利用了調動員工這一方法，曾把精通深海鉆探技術的工作人員從中國南海調到墨西哥灣。盡管英國石油公司擁有充足的文件和通信工具來傳播這些知識，同時面臨著管理人員對巨大的文化差異不適應的挑戰，但對于具有高度創新性的技術而言，現場演示和協作的價值是非凡的，它讓最直接的知識轉移成為可能。