明了效率的定義

效率提升是運營管理的終極目標。

在運營管理中，有人將效率定義為多、快、好、省四個字，乍一看好像沒有問題。但是，如果按照這種簡單的定義來指導運營管理，就會存在很多問題。

例如，企業提供的是定制化的產品，那么每個訂單都是一個獨立的需求。如果為了滿足客戶需求，按照客戶提供的產品標準過度生產，企業就會由于生產過剩帶來庫存增加。而這種產品并不是其他客戶的需求，因此必然會給企業帶來浪費。

再如，在很多企業經常會出現前端銷售預測不準確的現象。當月實際銷售的產品并不在當月的生產計劃中，使沒有列入生產計劃的需求大幅增加，這就給后端的生產帶來了很大的不確定性，打亂了正常的生產、采購節奏，并產生了資源浪費。但是因為銷售是企業運營管理的重點，所以很多企業為了滿足前端銷售的不確定性，要求后端的生產盡可能地生產多品種、多規格的產品，這就給企業帶來了很大的庫存積壓。這是典型的前端不確定性給企業帶來的后端浪費，不是企業所追求的效率。

對效率的定義，應該從三個方面進行思考，即是否增加產出、是否降低運行費用、是否降低庫存。

【舉例說明】

在一條流水線上，有四個標準工位，每個工位的員工每小時的產出是不一樣的。其中，工位3的單位時間產出，與其他三個工位的平均產出略有不同，如圖1-1所示。

在這種情況下，可以得出如下結論：

? 該條流水線每小時的平均產出是8件，這也是木桶理論的基本原理。

? 在工位3之前，由于前兩個工位的單位產出都是10件，因此在工位3就會存在2件在制品的積壓。

? 由于工位3的每小時產出是8件，工位4的每小時產出是10件，那么工位4的員工就會出現等待的現象。

由此可見，這條流水線的工作效率出現了“增加庫存、增加等待”的低效率表現。

在改善的過程中，由于管理者很容易看到工位3出現了短板，因此就習慣性地采取了改善措施，即在工位3增加生產力，如圖1-2所示。

如果按照這種改善措施，我們就很容易看到，在工位4之前將增加6件在制品的積壓，在工位3之前將出現等待的現象。這種改善并沒有使整條生產線的效率得到提升。因為其“增加庫存、增加等待”的現象并沒有被消除。

【結論】通過上述案例我們可以發現，如果按照效率的定義，現有改善措施并沒有真正提升生產效率。要真正提升生產效率，按照約束理論的原理，第一步是要讓整條生產線的其他三個工位都按照工位3的節拍減少單位時間產出。第二步是想辦法挖掘工位3的產能，釋放該瓶頸的潛能。在采用這些措施之后，如果還沒有達成預期，那么要么修改工藝，要么接受現實，對整條流水線采取降速策略，避免庫存的增加。

因此，對是否增加產出、是否降低運行費用、是否降低庫存這三個方面同時進行思考，才能讓管理者對效率的定義有一個全面的理解。