組織架構是為組織目標的達成服務的，這首先必須解決聚人的問題。也就是解決怎樣構建一個能凝聚人的組織，能讓組織成員把其所擁有的聰明才干都貢獻于企業(yè)組織目標達成的問題。這還不夠，只有當這個組織能夠穩(wěn)住現有的成員，用好現有的成員，并且又能源源不斷地把組織之外而又為組織所需的人員吸引進來時，組織架構的這一目標才算達成了。

一、要給錐子穿囊創(chuàng)造機會

組織架構是為組織目標的達成服務的，這首先必須解決聚人的問題。也就是解決怎樣構建一個能凝聚人的組織，能讓組織成員把其所擁有的聰明才干都貢獻于企業(yè)組織目標達成的問題。這還不夠，只有當這個組織能夠穩(wěn)住現有的成員，用好現有的成員，并且又能源源不斷地把組織之外而又為組織所需的人員吸引進來時，組織架構的這一目標才算基本上達成。

一個企業(yè)組織，也只有這樣才能不斷地發(fā)展壯大。一個企業(yè)若具有了這樣一種特性，那么它在任何殘酷的市場競爭中也都能所向披靡了。

組織架構必須緊緊盯住這一點，只有有了能凝聚人的組織，組織發(fā)展壯大了，這個組織才能發(fā)展成為人人愿意成為其中一分子的組織，這種組織才能有足夠大的競爭力。

這首先是保證已成為組織的一分子的人，能盡其所能。毛遂自見，是一個老少皆知的成語故事。這個故事也揭示了組織架構必須充分考慮的一個問題。

據《史記·平原君虞卿列傳》記載，秦國圍攻趙國的邯鄲，趙王派平原君出使楚國，向楚國求救，并與楚國聯盟。他出行前想挑選20個門下食客同往。可只得到19人。一個叫毛遂的門下食客自薦前往。

平原君問：“你來我處幾年啦？”

“三年。”毛遂回答說。

平原君說：“有才華的賢人智士處于世間，如錐處囊中，其尖立刻外現。你在我處三年，左右的人對你都沒有什么稱誦，是你沒有什么才能吧！算了，你還是在家吧。”

“我現在就請求你把我置于囊中。如果你早把我置于囊中，我早就有所作為了。”毛遂說。

平原君答應了毛遂。另外19人相互擠眉弄眼，暗暗地笑話他，直接表現出一種看不起他的神態(tài)。

毛遂隨平原君一行到了楚國。在其他人都無計可施的情況下，他以自己獨特的機制和聰明，改變了楚王及當朝文武大臣的觀點，終于使楚王答應出兵抗秦援趙，為保衛(wèi)趙國立下了不朽功勛。

在企業(yè)組織架構過程中，如果對單位、部門和崗位的任職條件和職責標準，限定得過死，缺少彈性，也就會導致把很多優(yōu)秀人才置于囊外，使之沒有機會發(fā)揮其聰明才智的機會。這一方面造成了人力資源的浪費，另一方面又埋沒了人才。

在平原君出使楚國的這場外交中，如果沒有毛遂的自薦，也就失去了一個發(fā)現機警過人的外交家的機會。楚國不出兵，趙國也就只能牽羊銜白投降。在企業(yè)的發(fā)展過程之中，遇到有挑戰(zhàn)性的事件，是不可避免的。市場競爭天天都是新的挑戰(zhàn)，如果沒有把錐子置于囊中的制度安排，在市場競爭中，也就難免墮入輸誠投降的敗局。

毛遂是幸運的，因為他的老板是胸懷寬廣的有德君子平原君。但很難保證所有企業(yè)的中高層領導都是胸懷寬廣的有德君子，為彌補企業(yè)缺少平原君這一現實，在組織架構中就必須設計人才脫穎而出的通道，讓想干事、能干事的人有機會表現自我價值的機會，有接觸識人需要能人的高層決策者。否則，組織架構不能為下屬員工提供錐子穿囊的機會，毛遂們也就難以留住，難以發(fā)揮作用，更不可能有毛遂找上門來。

二、組織架構管理必須為易反易復的人心做好安排

有一句古訓講，“易漲易退山溪水，易反易復小人心”。其實包括我們自己在內，誰都是這種小人。任何一個人的意志指向，都是變化不拘的。同時，一個人的意志指向，也必須隨著外部環(huán)境實際的變化而不斷調整改變。不撞南墻不回頭，撞得頭破血流也不知回頭，這就成了傻瓜，而不應稱是意志堅定。

所以這句古訓應該改為，“易漲易退山溪水，易反易復眾人心”。

中國人的一個最大特性，就是腦袋靈光，善于變化。這一特性，在面對激烈的市場競爭、創(chuàng)新經營時，往往是一個莫大的優(yōu)點。所以有人說，猶太人很聰明，而中國人比猶太人還聰明。其原因就在此。但這個特點相對于企業(yè)組織的管理而言，則成了一個弱點。它使做上司主管的感到下屬員工不好把握。就像作者所服務的一家很知名跨國公司的中國公司一樣，高層主管照搬母公司的管理模式，重視下屬員工的溝通，也很能溝通，并且通過溝通也達成了共識，雙方都有了承諾，但后來，一多半事情的處理都落不到實處。一個根本原因就在于他們的管理方式不適應中國人這種多變的特性。

圖1-2組織架構必須遵循的六大原則其實，易反易復的特性不僅僅中國人有，全世界的人都有，只是程度不同罷了。中國人的這一特性之所以特別突出，并不是一種人性缺陷，而是進化的結果。在中國連續(xù)五千年的文明史中，專制統(tǒng)治占據絕大部分歷史。在專制統(tǒng)治下，專制的皇上陛下可隨心所欲，也為所欲為，一切都要以他的意志為轉移。而他又不會固守不變，而固守一個原則不變就只能像宋襄公一樣。

東周之前，打仗也有規(guī)則：戰(zhàn)前要宣戰(zhàn)，偷襲則被認為是不義行為，并且也不能趁他國有國喪之機開戰(zhàn)，否則被認為不仁。公元前638年，宋襄公為伸張仁義出兵攻打鄭國。鄭國向楚國求救。楚成王不去救鄭國，直接派大將帶領大隊人馬直接去打宋國。宋襄公沒提防這一著兒，連忙趕回來應戰(zhàn)。宋軍在泓水的南岸駐扎下來。

兩軍隔岸對陣以后，楚軍開始渡過泓水進攻宋軍。公子目夷對宋襄公說：“楚國仗著他們人多兵強，白天渡河，不把咱們放在眼里。咱們趁他們還沒渡完的時候，迎頭出擊，一定能打敗他們。”

宋襄公不答應，說：“咱們是仁義之國，仁義之師。敵人渡河還沒有結束就打過去，這算什么仁義呢？”

說話間楚軍全部渡河上岸，正在列陣。公子目夷又對宋襄公說：“不能再等了！趁他們還沒擺好陣勢，咱們趕快出擊，否則就來不及了。”

宋襄公責備他說：“你太不講仁義了！人家隊伍都沒有排好，怎么可以打呢。”

一陣工夫，楚國兵馬已經擺好陣勢。戰(zhàn)鼓一響，楚軍像水潰大壩一樣直沖過來。宋國軍隊敗下陣來。宋襄公大腿也中了一箭。幸虧有一個將軍帶著一隊兵馬拼命保護，宋襄公才算保住性命逃回國都商丘。

宋國人都埋怨宋襄公不該跟楚國人打仗，更不該“仁義”地打。公子目夷把眾人的埋怨告訴宋襄公。宋襄公還辯解說：“講仁義的人就只能這樣打仗。比如說，見到已經受了傷的人，就別再去傷害他；對頭發(fā)花白的人，就不能捉他當俘虜。”

宋襄公重傷難愈，過了一年就死了。臨死時，他囑咐太子說：“楚國是我們的仇人，要報這個仇。”宋襄公不知易、不知變，不僅自己戰(zhàn)敗身亡，而且還被人們當做愚蠢的典型被歷史傳為笑柄。

專制的統(tǒng)治者多變，屬下也必須學會多變，否則除了像宋襄公一樣蠢死外，就只能像莊子那樣，與人格格不入，懷揣大才大志而窮困潦倒一生。中國人的多變特性正是在這種適應的過程中慢慢形成的。

正是因為每一個人的意志中都有這種易反易復經常變化的特性，所以企業(yè)組織架構，就不能僅僅是劃成幾個部門，分成幾個單位，而必須以文字的形式把每個單位、每個部門、每個崗位，要承擔的剛性職責、彈性職責，以及所享有的權力、彼此之間的相互關系等等都以文字的形式明確界定，變成一種相對穩(wěn)定的約束。只有這樣，才能抑制這種“易反易復的眾人心”，從而達到先小人后君子、先不斷后不爛的管理約束目的。

每個人的意志行為，只有在這種以文字界定的制度規(guī)范的約定下，才能保持相對穩(wěn)定。在現實的企業(yè)組織運行中，經常發(fā)生有過互相推諉、有功相互爭奪的組織內耗，其中一個重要原因，也就是忽視了作為人的每一個員工，在意志行為上都存在一種多變性，沒有對應于這種多變性事先以制度的形式約定行為的責任。

有利就爭，有責就推。這是人性所然。本來很容易做好的工作，如果沒有明確的職責界定，或者有空白沒有把必須做的事界定給具體的人，這就不可能有做到位的事，這也是企業(yè)組織運行效益低下的一個重要原因。

三、組織架構必須界定差別、維護差別

組織架構的目的在于明確界定組織成員相互之間的關系，并且是在以承認彼此在職責上的差別為前提的。但這并不是說在任何一種情況下都要分出高下三等的差別來。

沒有差別，可以表現為兩種情況：

一是群龍無首。走到一塊的每一個人都是好樣的，他們能力一樣強、意志一樣堅、目標高度一致，這就是群龍無首狀態(tài)。這種狀態(tài)，會更有助于發(fā)揮每一個人的作用。在美國有一家曾被列入最有價值的100家企業(yè)之中的運輸公司，員工總共不到750個人，卻有730多個人是總經理或副總經理，并且還創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。這是近似于群龍無首的一種典型。

《周易》的作者也認定：“群龍無首，吉。”只要是真正的龍，走到一塊來，并不是壞事。中國有“一山難容二虎”的名言，但虎性和龍性不一樣。一山有二虎必然會發(fā)生爭斗，這是由虎性決定的。龍的特性是奮發(fā)向上，而不是奪占領地、相互爭斗。

二是烏合之眾。烏合之眾則是指一群人沒有共同目標、沒有分工，也沒有穩(wěn)定的相互聯系。他們每一個人都各自想各自的，不顧及他人，每一個人都處于與他人具有同等權力的地位。這種人在一塊是無法形成合力的，而且共處一個空間還不免發(fā)生爭斗而造成內耗。

任何一個人若處于這種烏合之眾的群體之中就不妙了，誰都會心生恐懼的。

組織架構，就是針對烏合之眾的人群而言的。只有通過組織架構界定差別、維護差別，以統(tǒng)一這些烏合之眾中的每一個人的意志行為，由眾多的人構成的企業(yè)組織，才能形成團隊整體合力。

在企業(yè)組織內部，只有明確了彼此的差別才能有序，烏合之眾才能轉變?yōu)橐庵窘y(tǒng)一的生力軍。但這種差別是有限度的，人們所能容忍的差別是有底線的。差別過大，彼此之間不免因為這種過大的差別而造成距離和聯系阻斷，這也就是組織的分裂和組織目標的落空。