為了適應組織目標的調整變化和達成的要求，對應內部里實際和外部環境的變化，通過對原有組織架構的內容進行分析，找出不適應目標達成要求的內容，對原有的組織結構進行調整，對員工角色進行再分配，從而克服阻力并掌握消除辦法進行系統而全面的歸納，用更有效地達成組織目標的組織結構取代已有組織結構的過程，提升組織執行力和運行效率。

一、組織改造的原因

組織不能一成不變，其內部實際和外部環境發生了改變，也就必須對應改變，但它不會自動完成這種改變，所以這就有了組織改造。所謂組織改造，也就是為適應組織目標的調整變化和達成的要求，對應內部實際和外部環境的變化，通過對原有組織架構的內容進行分析，找出不適應目標達成要求的內容，對原有的組織結構進行調整，對員工角色進行再分配，用更有效地達成組織目標的組織結構取代已有組織結構的過程。其目的直接是提升組織執行力和運行效率。可以說組織改造也就是組織架構，因為二者都有組織結構和角色分派的問題，以及組織運行規則制度的確立和修改的問題。組織運行規則制度的修改實際上就是以新的規則制度取代舊的規則制度的過程。這種改造一般發生于以下四種情況。

（1）所構建的組織不適應組織的目標。這或是組織架構者的偏好，選擇了與組織目標不相適應的結構形式，或是因為組織架構時沒有把握住組織結構形式與組織目標的內在聯系，選擇了不當的組織結構形式。在這兩種情況下，如果不進行組織改造，就不能保證組織目標的實現和組織運行的效率。

（2）組織目標本身發生了變化，從而使原來與組織目標相適應的組織結構變得不相適應了，甚至已經直接制約和妨礙新的組織目標的達成。

（3）通過培訓、人才引進和正常的新老員工更替，使組織成員的整體素質有了明顯的提升，進而使原有的組織結構形式不再與之相適應了。

（4）組織領導人或核心集團的人員素質和自信心發生了變化，他們認定已有的組織結構形式與他們的管理理念和思路有矛盾沖突了。

一般而言，組織改造比組織新建的困難要大，因為組織改造總會有一定的阻力，如何克服抵制組織改造的阻力，是組織改造需要解決的首要問題。

二、組織改造的阻力及消除辦法

基納德對組織改造的阻力根源，以及克服阻力的辦法作過系統而全面的歸納。通過整理概括，其根源有四點：

（1）情況不明。當人們沒有足夠的知識信息時，就會對變革的緣由和影響感到茫然而不確定。這種不確定性，會導致人的壓迫感，產生抵制情緒。黑燈瞎火時，人們會選擇待在家里，而不是冒險闖向兩眼抹黑、什么也看清的地方。并且當人們對看不見的情況不確知時，還會試圖對這種情況進行猜測，因而往往把想象加到他并不確知的現實中去當做事實。

（2）求安的需求。盡管現狀不令人充分滿意，人們也寧愿保持這種現狀。這種求安心理不免會使他們抵制變革。變革越多越大，人們越是會感到安于現狀的誘惑力的存在和強大。

（3）既得利益的維護。任何變革都會打破現有利益的格局。各類主管會因為變革而失去地位和權力，即使普通的工人也會因為變革而使原有的技能過時，而不得不再學習新技能。

（4）非正式組織的存在。任何正式組織中都存在有各種形式的非正式組織，包括娛樂、體育、閑話……把眾人聚集到一起結成的穩定的社會聯系。若變革要打破這些已有的種種社會聯系，就會激起相當多的人的抵制。因為由這些非正式組織結成的社會關系對任何個人而言，也都是一種有用的資源。

消除阻力的辦法有五點：

（1）加強溝通。所有其利益被變革影響的人，對變革的原因、性質、日程安排，以及變革可能給自己帶來的影響等等，都想有一個全面系統的了解。當溝通渠道公開而暢通，并通過深入的溝通滿足了人們的這一需求時，就會建立起上下之間的相互信任，來自情況不明的阻力和抵制就會逐漸消除。

（2）強化參與。即讓其利益受變革影響的人直接參與到變革方案的設計和實施的決策貫徹過程中來。他們有機會參與進來，它們的意志就可以得到充分表達，這會使它們由被動的維護現狀以求安而轉向積極的謀求自身利益和價值的實現，而成為變革的擁護者和推動者。因為變革不僅僅是改變利益分配的格局，更重要是它會創造出眾多的機會，這就會使任何積極向上的人都可能從中獲得其既得利益的補償并有余。

（3）給予同情。即認同屬下抵制變革的合理性并采取措施，包括再培訓、逐漸實施變革等以使眾人有適應的時間，以及退休保障和適當的利益補償。這會使眾人減少受剝奪感，從而降低其阻力。

（4）操縱非正式組織。即對非正式組織的領頭人給予安撫，包括給予一定的地位和權力，強化他們在變革過程中的作用，讓他們再去影響所屬非正式組織的成員。

（5）高壓強制。任何一個變革，總會觸及一部分人的利益，而這部分人中總會有一些人對變革所能給予的補償不滿意，甚至獅子大開口，使組織無法填滿其欲求，因而阻礙變革的實施。對這類無故生事的人，不能過于遷就，必須予以懲處。但這是不得已而為之的，其副作用很大，尤其是罰不責眾。因此，在實施前必須對這部分人進行分化，找出其中的中堅骨干給予嚴懲，否則可能會招來更大的抵制。

三、組織改造的過程

至于如何實施組織改造，這一問題很多管理學家也都作過探索。可以說這種探索最全面、最系統的要算格利萊爾的“六階段”模式。其內容整理概括如下：

第一階段：組織的最高領導人感受到壓力和危機的存在，并呼吁變革。幾乎所有成功的組織變革都是起始于危機和壓力。這種危機和壓力或者來自外部環境。比如銷售額下降，或是新的強大的競爭對手的形成，或者來自內部事件；再比如一次集體辭職、群體事件，或是經營費用增加造成的承受問題。這些壓力和危機使組織最高領導者不得不訴諸于組織變革來消除。

第二階段：引入外部智囊力量，以調整組織的管理思路和方法。因為旁觀者清，所以從外部引進智囊力量對有效地達成變革目標是必不可少的措施。并且對于所引進的外部智囊力量還得給予充分的尊重，使之通過分析論證的意見測溫得到尊重和采納。只有這樣，才能準確地對組織的管理思路和方法重新定位，以消除壓力和危機。

第三階段：診斷問題的根源。在這個階段，決策的公開化和民主化必須強化，即讓全體員工，至少讓愿意參與進來的員工都參與討論。只有這樣才能保證診斷無誤，并使主管和下屬在問題及其解決的思路上達成共識，以降低實施變革的阻力。

第四階段：確定變革方案。有了所引進的外部智囊力量的具體幫助，這就大大增加了創造性地解決問題的可能性。因為外部智囊的引進，可以有效地突破原有組織管理的思維定式和行為習慣，創新地思考問題和解決問題。

第五階段：試點運行。試驗性的探索、變革，尤其是較大的變革，在全面實施之前，進行一些小規模的試點運行，或者小幅度的漸次實施變革，是非常必要的。只有這樣才能及時發現變革方向、方式的不當，及時糾正失誤，以減少變革過程的反復和少走彎路。

第六階段：變革全面實施。當試點運行的探索取得預期的結果之后，就可加大變革的步伐，全面實施變革方案。但是，沒有哪一次變革是一勞永逸的，所以組織變革到此也僅僅算是完成了一個輪回。