第一章　何為創(chuàng)業(yè)失敗

Jibo（家用社交機器人的鼻祖公司）要關(guān)停的消息讓很多人心碎不已。事實上，2019年3月的這一天對很多人而言都是悲傷的一天。Jibo宣布：“外面那些支持我工作的服務(wù)器即將被關(guān)閉。我想說的是，我很享受與你們共處的這段日子。謝謝你們讓我陪伴在身邊。也許有一天，機器人會比如今先進得多，會進入千家萬戶，到那時，請你們代我說一聲‘你好’。”隨后，Jibo最后一次表演了他的標志性舞蹈。

Jibo是一款家用社交機器人，擁有與人類進行情感交流的能力。它誕生自麻省理工學(xué)院媒體實驗室，研發(fā)者是辛西婭·布雷澤爾教授。這是全球首款擁有社交功能的機器人，其底部是一個6英寸寬的圓錐形基座，基座上面是圓錐形軀干，最上面是一個半球體狀的腦袋。這款機器人身高12英寸，軀干部分的每一塊都可以獨立旋轉(zhuǎn)或傾斜，移動時極富表現(xiàn)力，甚至還會跳舞。他的頭部有一塊平面觸摸屏，其中顯示的圓形白色圖案一閃一閃，很像一只眼睛。Jibo的整體形象簡約而時尚，雖然不能和真人一模一樣，但很多時候都能像人類一樣交流。

配有攝像頭、麥克風(fēng)、揚聲器的機器人Jibo是智能工程領(lǐng)域的一個奇跡，它聰明伶俐，樂于助人，有著12歲孩子的智商。聽到聲音提示時，比如“嘿，Jibo，今天天氣怎么樣”，它會發(fā)聲回應(yīng)，頭部的顯示屏上還會出現(xiàn)相應(yīng)的信息（如今天溫度15攝氏度，晴），或是亮起菜單選項圖標。Jibo腰部有一個藍色環(huán)形光帶，當藍光亮起時，說明它正在聽你說話。此外，這款機器人還采用了先進的人臉識別和聲音識別技術(shù)，再加上軀干可以在基座上自如旋轉(zhuǎn)，這使得它在和不同對象對話時，能夠始終將眼睛看向?qū)Ψ健?/p>

一些常規(guī)信息，比如新聞報道、體育賽事、股票價格等，Jibo都能提供。它會講笑話、放音樂、設(shè)置鬧鐘、朗讀電子郵件的內(nèi)容。此外，它還有其他一些技能，例如主動與人對話，當家庭成員回家后，它會開口問候（“嘿，湯姆，今早你出門前，我提醒你路況不佳，怎么樣，今天堵得厲害嗎？”），它還能陪伴小孩子，當講故事的時候，圖片會出現(xiàn)在顯示屏上。在家庭聚會時，它能給大家拍合影，如果你提出邀請，它還能給你跳舞。其他應(yīng)用功能正在研發(fā)中，比如讓Jibo陪伴獨自在家的寵物，甚至和寵物說話（“羅弗，別再嚼那只鞋了”）。研發(fā)團隊新近嘗試的視頻通話功能也快要大功告成。這一功能可以讓它識別出視頻那頭正在講話的那個人，然后將畫面聚焦并放大——特別適合在家庭聚餐時給外祖母打視頻電話，如果外祖母也有一個Jibo的話。

20年來，布雷澤爾的研發(fā)團隊在開發(fā)機器人眾多功能的同時，還將研究視角放在了以下幾個方面：如何讓機器人陪伴老人，如何讓機器人幫助患有自閉癥的兒童參與社會交往，以及如何讓機器人創(chuàng)設(shè)富有創(chuàng)造力的合作學(xué)習(xí)環(huán)境。2013年，布雷澤爾和來自衛(wèi)生保健領(lǐng)域的杰瑞·阿舍聯(lián)手合作，以募集到的220萬美元作為啟動資金，開啟了將研究成果市場化的進程。他們邀請到時任Nuance公司老板的史蒂夫·錢伯斯出任CEO。Nuance公司是自然語言識別與語音識別軟件領(lǐng)域的佼佼者。

由于布雷澤爾的研究已經(jīng)驗證了社交機器人能夠有效填補老年人的情感空虛，因此團隊在一開始對于Jibo的定位是“老年人的陪伴者”。然而，大部分對電子產(chǎn)品和機器人這類高科技產(chǎn)品感興趣的風(fēng)險投資人并不熱衷于老年消費者市場，一小部分投資過老年消費者市場的投資者也遲遲不肯表態(tài)，因為他們習(xí)慣于理念簡單的產(chǎn)品，比如配有大號按鍵的老年手機，而這個機器人項目的技術(shù)藍圖讓他們大吃一驚。

因此，團隊重新規(guī)劃，最終將Jibo定位在“促進家庭凝聚力”這一角色上。團隊的想法是，假如廚房里有了Jibo，那它就能幫助鬧矛盾的兄弟或是乖戾的孩子與苦惱的父母打破沉默，開始對話。家里有孩子的風(fēng)險投資人熟知這樣的場景，而且，在臉書以23億美元收購虛擬現(xiàn)實頭盔制造商Oculus Rift——和Jibo一樣，其產(chǎn)品同樣是面向消費者市場、依托軟硬件技術(shù)融合所取得的輝煌成果——之后，風(fēng)險投資人開始對面向消費者的前沿硬件產(chǎn)品情有獨鐘。同時，在見證了臉書、亞馬遜、Salesforce（客戶關(guān)系管理軟件服務(wù)提供商）等公司的爆炸式增長之后，風(fēng)險投資人也希望Jibo能成為一個搭載有大量第三方應(yīng)用軟件的信息服務(wù)平臺。

然而，在投資之前，他們希望獲得足夠多的證據(jù)，證明市場的確需要這樣一款革新性產(chǎn)品，以及這款產(chǎn)品真的能被制造出來。為了解客戶的態(tài)度，風(fēng)險投資人執(zhí)意讓公司發(fā)起眾籌活動。2014年7月，這一活動在Indiegogo眾籌平臺上啟動，客戶可以以599美元的價格預(yù)訂Jibo，預(yù)訂送貨日為2015年圣誕節(jié)。3個月后，眾籌活動結(jié)束，公司共收到4800個預(yù)訂單，遠超最初3000個的目標。與此同時，為了證明這款機器人確實能被制造出來，研發(fā)團隊交出了錢伯斯所說的“弗蘭肯伯特”，一款功能完善但外形并不漂亮的機器人雛形。2015年1月，Jibo完成了A輪融資，共募集資金2.7億美元。

融資成功帶來的巨大喜悅讓團隊迫不及待地投入了生產(chǎn)。可事實證明，制造這樣一款機器人的難度大得驚人。在完成B輪2.8億美元的融資后，新產(chǎn)品終于在2017年9月問世——推遲了將近兩年，每臺售價為899美元，比當初在眾籌平臺上的定價高出了50%。錢伯斯后來說，當初在估算還需要額外籌集多少資金時，他以為產(chǎn)品組件的成本費用和生產(chǎn)時間會比預(yù)計的分別高出2.5倍和2倍。但實際情況是，產(chǎn)品組件的成本費用和生產(chǎn)時間都要比預(yù)計的高出4倍。這是為什么？

問題沒有出在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。事實上，產(chǎn)品組件都可以直接從成品中選用。錢伯斯的解釋是，“這款產(chǎn)品太新穎了，所以人們都以為我們是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)遇到了麻煩，但并非如此。硬件不需要冷聚變，屏幕、發(fā)動機、傳感器還有芯片組都是現(xiàn)成的東西”。

據(jù)錢伯斯所言，Jibo之所以拖了兩年才面世，主要與以下兩個問題有關(guān)。首先，團隊最初在成本分析中考慮使用的組件實現(xiàn)不了預(yù)期的功能。團隊選擇的傳感器適用于辦公環(huán)境，但到后來才意識到，辦公環(huán)境與家居環(huán)境中的照明條件是完全不同的。為了給傳感器升級換代，使其具備更強大的處理能力，產(chǎn)品成本自然就上升了。

其次，Jibo的工程師開發(fā)“中間件”的過程十分艱難。中間件，也就是軟件的中間層，能夠?qū)碜詡鞲衅鳎C器人的眼睛和耳朵）的輸入信號進行處理加工，使其可供使用，然后再將指令傳回到操作系統(tǒng)（主要指Jibo的大腦）。中間件的作用是追蹤人臉、定位聲音、感知情緒，以及發(fā)起一些富有表現(xiàn)力的肢體動作，諸如此類，都是一些必須實時完成的復(fù)雜任務(wù)。但在當時，支持實時交流的云服務(wù)系統(tǒng)才剛剛問世。因此，Jibo的幾乎所有軟件都要被嵌入設(shè)備中，同時還要憑借大功率處理器來讓它工作。“在如何有效平衡嵌入式系統(tǒng)和云服務(wù)系統(tǒng)的問題上，我們消耗了一年多的時間。”錢伯斯回憶道。

隨后，2017年5月，就在Jibo整裝待發(fā)即將面世的時候，錢伯斯被診斷患上了白血病，不得不立刻入院接受治療。公司的技術(shù)總監(jiān)擔(dān)起了CEO的擔(dān)子。差不多一年后，錢伯斯身體康復(fù)，但是已經(jīng)錯過了與同事并肩作戰(zhàn)的機會。

與此同時，意料之外的事情發(fā)生了。2014年11月，亞馬遜公司發(fā)布了新品Echo，一款售價200美元、配備Alexa語音助手的智能音箱。它可以根據(jù)語音提示播報新聞、音樂、天氣預(yù)報等信息。有了Echo，用戶就能以低廉得多的價格享受到Jibo最基本的功能。

雖然渴望得到陪伴、希望獲得情感聯(lián)結(jié)的客戶喜愛Jibo，但這一類客戶的數(shù)量遠沒有多到能使Jibo免遭淘汰的地步。因此，公司第一年的收益只有500萬美元，僅是預(yù)期收益的1/3。同時，公司已經(jīng)耗盡了從風(fēng)投資本那里獲得的融資，新一輪投資也遙遙無期。隨后，管理層決定轉(zhuǎn)讓公司，但又找不到一個愿意接手的買家。2018年6月，Jibo的大部分員工被遣散回家，公司的知識產(chǎn)權(quán)和其他資產(chǎn)后來被出售給一家投資公司。

為什么Jibo會以失敗收場？直接原因是它們消耗完了所有資金——但資金并不是最關(guān)鍵的。這就像驗尸官宣告某個人的死因是失血過多。還有個更合理的解釋是Jibo沒能吸引足夠多的客戶。但這個解釋也很牽強，就好像法官宣告某個人是死于槍傷。那這個人究竟是被妒火中燒的配偶開槍打死的，還是在團伙槍戰(zhàn)現(xiàn)場被無辜殃及性命的？

在探查Jibo失敗的真實原因之前，我們需要問問自己：究竟如何定義初創(chuàng)公司的失敗？這個問題并不容易回答。在組織學(xué)生討論Jibo的案例時，我發(fā)現(xiàn)他們對于Jibo的成敗并沒有給出一個明晰的答案。

一組學(xué)生認為，Jibo毫無疑問是失敗者。作為一個初創(chuàng)公司，在融資高達7.3億美元的情況下，延誤兩年才推出這款造價高昂的產(chǎn)品，卻始終沒能把銷量提上去。

另一組學(xué)生盡管承認Jibo的領(lǐng)導(dǎo)人做出過錯誤的決定，但他們堅信這家初創(chuàng)公司的失敗并不是源于錯誤的決定，而是因為時運不濟。也就是說，是一些不可控的因素導(dǎo)致了公司的失敗，尤其是像亞馬遜推出Echo這樣的因素。這些學(xué)生還說，Jibo“雖敗猶榮”，因為它身先士卒，為新一代專門陪伴老年人的機器人研發(fā)開創(chuàng)了先河。

最后一組學(xué)生認為，Jibo雖然關(guān)停了，但依然是個成功的案例。從技術(shù)層面來看，它能夠體現(xiàn)研發(fā)者的設(shè)計初衷，是一款能與人類建立情感紐帶的家用機器人。這一獨到的革新理念備受廣大用戶的喜愛。

三種觀點各有道理，鑒于我對此并沒有一個確定的答案，因而就讓這樣的辯論持續(xù)進行著。可是，課堂上的分歧也讓我看清了一個事實：我們需要對初創(chuàng)公司的失敗設(shè)立一個標準。

如何定義創(chuàng)業(yè)失敗

在談及創(chuàng)業(yè)失敗時，我們究竟所言何意？我們?nèi)绾味x“創(chuàng)業(yè)”，哪些要素會構(gòu)成“失敗”？不同的人對此會有著不一樣的理解。

何為創(chuàng)業(yè)？有人認為，“創(chuàng)業(yè)”是指一個機構(gòu)在整個發(fā)展歷程中所處的最初時期。另一些人認為，“創(chuàng)業(yè)”一詞反映的是公司的規(guī)模。照這個思路，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營的都應(yīng)該是小型公司，而“創(chuàng)業(yè)大型公司”則成了一個自相矛盾的字眼。

在一些人眼中，“創(chuàng)業(yè)”反映的是某個人的特定角色。他們認為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就是由創(chuàng)辦者自己或者身兼老板與經(jīng)理兩種角色的人所經(jīng)營著。而另一些人認為，“創(chuàng)業(yè)”作為一種精神，是一個人所有人格特質(zhì)的集中體現(xiàn)，尤其能體現(xiàn)一個人的冒險精神和獨立思考能力。

過去30年里，在哈佛商學(xué)院，我們一直將“創(chuàng)業(yè)”定義為“在資源匱乏的情況下尋找新的機會”。創(chuàng)業(yè)者必須創(chuàng)造出某些新東西，比如以更有效或是成本更低的方式去解決客戶的訴求。這就是所謂的商機。最初，創(chuàng)業(yè)者手頭沒有任何資源——經(jīng)驗豐富的員工、生產(chǎn)設(shè)施、資金等——來挖掘新的商機。

這一定義將創(chuàng)業(yè)看作一種獨有的管理過程，它與公司的新舊、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)者的角色或領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)毫無關(guān)聯(lián)。因此，流行觀念中“小型公司都是創(chuàng)業(yè)公司”的說法是不成立的。畢竟，小型公司一旦發(fā)展成熟，由于具備了足夠的人力和財力，其中有很多都會走老路，繼續(xù)兜售老一套服務(wù)。

與流行觀念相反，這一定義內(nèi)涵寬廣，大型企業(yè)、政府機構(gòu)以及非營利性機構(gòu)的內(nèi)部發(fā)展都可以被包括進來。例如根據(jù)它的定義，亞馬遜旗下的Kindle（電子書閱讀器）屬于創(chuàng)業(yè)公司一類，但Google Drive（谷歌云存儲服務(wù)）卻不屬于。在Kindle問世時，電子書市場才剛剛起步。亞馬遜公司此前從沒有設(shè)計或生產(chǎn)過實體產(chǎn)品，因此它需要獲取一系列新資源和新技能。與之形成鮮明對比的是Google Drive，它的目標市場是一個已經(jīng)形成且成熟的市場，其競爭對手Box、Mozy、Carbonite以及多寶箱（Dropbox）都在此前一年推出了同類服務(wù)，而谷歌公司也已掌握了進軍云服務(wù)領(lǐng)域的必要資源，包括營銷渠道、數(shù)據(jù)中心，還有成批的軟件工程師。

鑒于創(chuàng)業(yè)是在資源匱乏的情況下尋找新的機會，因此，我們可以將創(chuàng)業(yè)者定義為從事風(fēng)險業(yè)務(wù)的人。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險主要有以下四種表現(xiàn)形式。

一是需求風(fēng)險。即目標客戶是否愿意接受你所設(shè)想的產(chǎn)品。以Jibo為例，是否會有大量客戶愿意給家里添置一個社交機器人。

二是技術(shù)風(fēng)險。具有革新意義的設(shè)計理念需要依靠先進的技術(shù)手段變?yōu)楝F(xiàn)實。以Jibo為例，研發(fā)團隊能否開發(fā)出至關(guān)重要的軟件中間層，以便準確處理傳感器輸入的信號并繼而發(fā)出指令。

三是執(zhí)行風(fēng)險。創(chuàng)業(yè)者是否有能力吸引并管理好員工與合作伙伴，以便共同完成創(chuàng)業(yè)重任。以Jibo為例，第三方應(yīng)用軟件開發(fā)商是否能盡早提供有效支持。

四是財務(wù)風(fēng)險。當公司需要外部資金時，財務(wù)風(fēng)險就會隨之而來，能否在合理條件下獲得資金。以Jibo為例，當工期延誤導(dǎo)致資金儲備耗盡時，現(xiàn)有的投資者能否提供更多資金，是否能找到新的投資人。

何為創(chuàng)業(yè)失敗？鑒于公司成立時通常會面臨重重風(fēng)險，那么許多初創(chuàng)公司會以失敗告終也就不足為奇了。但是，究竟何為創(chuàng)業(yè)失敗？關(guān)于失敗，人們熟知一個標準定義：在未能達成所愿時產(chǎn)生的某種后果。可我們很難用它來界定初創(chuàng)公司的失敗，因為這一定義過于寬泛，且回避了兩個核心問題：哪些后果意味著失敗；哪些人的所愿未能達成。

談及失敗，我們往往會聯(lián)想到某些乏善可陳的人或者事。我對于失敗的定義與此無關(guān)。本書中涉及一些以失敗告終的初創(chuàng)公司，它們的創(chuàng)始人都很出色，思維活躍，樂于奉獻，并且至少在起步時，公司呈現(xiàn)出一派欣欣向榮之色。沒錯，他們都在某個時刻做出了錯誤的決定，但這并不意味著他們是無能之輩。當面臨著充滿不確定性和資源短缺的困境時，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會犯錯。而且，有些初創(chuàng)公司即使沒有犯過大錯，最后還是以失敗告終，這樣的例子并不少見。高開低走的初創(chuàng)公司大抵分為兩類。一類是基于合理的假設(shè)，雖然對假設(shè)進行過嚴格的檢驗，但最終事實證明這一假設(shè)行不通。另一類則完全是因為不可預(yù)見的外部因素而遭遇“滑鐵盧”。這就將第三個問題擺在了我們面前：初創(chuàng)公司的失敗是不是總與某個人的錯誤判斷有關(guān)？

哪些后果代表著創(chuàng)業(yè)失敗？公司停產(chǎn)是否就意味著創(chuàng)業(yè)失敗？的確，關(guān)門閉戶常常象征著公司倒閉，但并不盡然。比如，某些項目是具有特定生命周期的。200年前，當組織者發(fā)起一次捕鯨行動時，船長、船員、船主以及資助人都能從中分得一杯羹。如今，我們也能看到相同的例子。電影制作公司會招募導(dǎo)演、演員、工作人員來拍攝一部影片。在拍攝、剪輯等完工后，等待分紅。在這一類情形中，人們是在完成項目之后再關(guān)門閉戶，我們很難稱之為失敗。

另外，有些初創(chuàng)公司有可能變賣了資產(chǎn)，但并沒有關(guān)門歇業(yè)。破產(chǎn)企業(yè)可以在無須清算資產(chǎn)的前提下繼續(xù)運營。還有一些初創(chuàng)公司雖然沒有破產(chǎn)，但其實已經(jīng)變成了“空架子”，產(chǎn)生的利潤僅夠維持經(jīng)營，卻遠遠達不到讓當初的投資人從中獲益的程度。

上述觀點對于我在本書中對創(chuàng)業(yè)失敗的界定至關(guān)重要：當一家公司的早期投資人過去沒有——且今后也不可能——從投資中獲利時，那就意味著創(chuàng)業(yè)失敗了。

為什么要強調(diào)是早期投資人？因為在初創(chuàng)公司表現(xiàn)不佳時，后期投資人可以撤回投資，而早期投資人通常只能收回一部分投資，有的時候甚至是空手而返。至于原因，我們需要稍稍說一些有關(guān)風(fēng)投資本的題外話。初創(chuàng)公司常常會發(fā)行連續(xù)幾輪的優(yōu)先股，即A輪、B輪來籌集風(fēng)險資本。最新一輪的融資方一般都能得到“優(yōu)先清算權(quán)”，以確保在退出時——比如公司合并或者發(fā)起了首次公開募股——享有優(yōu)先撤資的權(quán)利，即后幾輪持股人可以在前幾輪股東獲得退出收益前收回他們的全部投資。

因此，持有A輪股權(quán)的投資人往往接近“偏好堆棧”的底部，也就是說，假如公司在退出時擁有的總收益低于當初籌集到的資金總額，那么A輪投資人將無法拿回全部投資。在尚未啟動退出機制時，我們只需了解一下公司股票的總價值——如果還能賣出去的話——是否低于投資總額。

那么，那些自力更生、從未從外部投資人手中獲得任何融資的初創(chuàng)公司又如何呢？這類公司的資本等于以下兩項的總和：人力資產(chǎn)，創(chuàng)業(yè)者付給自己的工資與他在其他地方可能賺取的工資之間的差距；個人貢獻的資產(chǎn)。如果投資總額超過了他期望以股息或合并收益等形式收回的金額，那公司也會倒閉。

來強調(diào)一下重點，當出現(xiàn)以下情形時，我們可以判斷一家初創(chuàng)公司是失敗的。

一是當公司通過合并或首次公開募股退出時，整體退出收益低于投資人當初付出的投入資本。

二是當公司依然在運營，但早期投資人如果獲準出售股權(quán)而給公司帶來損失時。

三是當公司白手起家，創(chuàng)業(yè)者除了他本人貢獻的人力資本和個人資產(chǎn)外，公司沒有任何額外現(xiàn)金時。

哪些人的所愿未能達成？話說到這里，你可能會納悶，為什么我要用投資回報率作為衡量創(chuàng)業(yè)成敗的主要指標。創(chuàng)業(yè)者本人的目標難道不重要嗎？畢竟大部分創(chuàng)業(yè)者并不僅僅是為錢而創(chuàng)業(yè)。有些人希望發(fā)明出改變游戲規(guī)則的新產(chǎn)品，有些人希望顛覆或改造整個行業(yè)，有些人致力于在創(chuàng)業(yè)中打造一支完美的團隊，還有些人僅僅想要證明自己能夠披荊斬棘。假如投資未獲回報，但創(chuàng)業(yè)者的上述目標實現(xiàn)了，那這個公司算不算成功？

在我看來，不算。因為創(chuàng)業(yè)并不僅是創(chuàng)業(yè)者的事，也不僅與創(chuàng)業(yè)者的目標有關(guān)。事實上，在完成D輪融資后，初創(chuàng)公司中依然由創(chuàng)始人擔(dān)任CEO的比例只有不到40%。在本書中，雖然創(chuàng)業(yè)者的奮斗目標無疑是我高度關(guān)注的話題，但創(chuàng)業(yè)者是否實現(xiàn)其目標卻并不是我們衡量其創(chuàng)業(yè)成敗的主要標準。

那么，其他人的目標是否重要呢？持股人，尤其是員工和客戶的目標是否重要？在衡量初創(chuàng)公司的成敗時，要不要考慮他們的感受？比如說，家用機器人Jibo深受一些用戶的喜愛，以至于它的下線讓這些人茶飯不思。2017年底Jibo面世時，《連線》雜志的新聞記者杰佛里·范坎普還曾發(fā)文。“而如今，”他寫道，“當意識到它對我說的每一個字都是它的臨終贈言時，我難過極了。我和妻子都想要更加善待Jibo一些……我忍不住覺得自己虧欠它一份愛。”

盡管Jibo給許多用戶帶來了無與倫比的歡樂，但是它能吸引的用戶畢竟有限，從長遠看，它無法創(chuàng)造足夠高的利潤。若初創(chuàng)公司只能給一部分用戶或員工帶來好處，那我們就不能視其為創(chuàng)業(yè)成功。

最后一個問題，在宣布初創(chuàng)公司失敗之前，我們該不該考量一下公司對整個社會做了什么貢獻？這是個復(fù)雜的問題，因為失敗的初創(chuàng)公司也能夠制造出投資人沒有發(fā)現(xiàn)的溢出價值。例如它們的失敗可以成為后來者的借鑒，可以讓后來者少走彎路，避免犯下同類型的錯誤。例如，對以老齡用戶作為主要受眾來制造社交機器人的新一撥初創(chuàng)公司而言，Jibo帶給它們的啟發(fā)和思考是無價的。

同樣，那些創(chuàng)業(yè)失敗、因自己的錯誤決策而吸取到沉痛教訓(xùn)，以至于絕不會再犯同類錯誤的公司創(chuàng)始人又如何，他們是否也能引導(dǎo)其他人避開此類錯誤呢？很顯然，在所知所學(xué)這個問題上，多勝于少，少勝于無。創(chuàng)業(yè)失敗的這些人的確能從失敗中學(xué)到新知，但如果因為能讓人學(xué)到新知，失敗就變成一件好事，那我們就得給所有失敗的初創(chuàng)公司貼上一個“吉兆”標簽了。

從理論上講，假如一家初創(chuàng)公司給投資人造成了損失，但卻給其他人創(chuàng)造了積極的溢出效應(yīng)，從而大大超出了投資人的損失，那么整個社會會認為這是一家成功的公司。比如，公司團隊的成員可以從失敗的經(jīng)歷中學(xué)到新技能，獲得洞見與閱歷，假以時日，這些都可以讓他們在其他地方大有作為。Go Corp是一家20世紀90年代主營手寫筆平板的初創(chuàng)公司，雖然公司最后倒閉了，但在其影響下，很多硅谷技術(shù)公司后來都陸續(xù)站穩(wěn)了腳跟，例如比爾·坎貝爾創(chuàng)辦的Intuit，斯特拉頓·斯克拉沃斯創(chuàng)辦的VeriSign，蘭迪·科密薩爾創(chuàng)辦的LucasArts。相反，符合本書中“成功”這一定義的初創(chuàng)公司，在創(chuàng)辦初期為投資人帶來了收益，但有可能會創(chuàng)造消極的溢出效應(yīng)（例如使生態(tài)破壞的進程加速，加劇收入不公平的現(xiàn)象，等等），進而成為世人眼中的失敗者。

但是，從實踐層面來講，所謂的溢出效應(yīng)是很難衡量的。因此，我們此處所定義的失敗始終離不開“投資人蒙受經(jīng)濟損失”這一原則。但不可否認的是，有些失敗的初創(chuàng)公司對于整個社會而言功不可沒。

誰的錯？初創(chuàng)公司垮掉后，人們的第一反應(yīng)通常是追問：哪個環(huán)節(jié)出錯了？是誰的錯？但是，很多情況下，公司的失敗是一個多方因素共同作用后的產(chǎn)物，比如時運不濟，多方責(zé)任人決策失誤。

時運不濟：有時候，時運不濟是公司垮掉的最主要原因。在新冠肺炎疫情導(dǎo)致美國經(jīng)濟陷入停滯時，數(shù)千家原本可以正常經(jīng)營的初創(chuàng)公司因籌集不到資金，只能眼睜睜地看著公司被拖垮。2008年全球金融危機時期也是如此。另一種時運不濟的情況波及面較小，通常只涉及某一個行業(yè)。比如21世紀初，新能源技術(shù)領(lǐng)域的初創(chuàng)公司要想盈利，通常都得靠高價化石燃料，但隨著新開采技術(shù)“液壓破碎法”的不期而至，以及由此帶來的燃料成本的下降，很多公司都被迫關(guān)門歇業(yè)。它們的確失敗了，但很難說這是它們的錯。它們只不過把賭注押在了燃料價格會上漲，結(jié)果卻事與愿違罷了。

還有一些創(chuàng)業(yè)者盡管進行了周密的規(guī)劃和嚴格的驗證，但依然得不到滿意的結(jié)果。比如創(chuàng)業(yè)者遵照精益創(chuàng)業(yè)技巧先形成假設(shè)，再對假設(shè)進行審慎的驗證，以期最大限度地減少浪費。若是這些假設(shè)被無情地推翻了，那么創(chuàng)業(yè)者會做出關(guān)停公司的決定，而不是調(diào)整方向去檢驗其他假設(shè)。這樣的失敗仍然是一個“好”的失敗，怪不得某個人。

然而，很多假設(shè)是無從驗證的。例如經(jīng)濟形勢會如何發(fā)展？競爭對手和監(jiān)管部門會有何舉措？突破性科技成果是否會出現(xiàn)？如果會，需要多久？投資泡沫什么時候會破裂？所有這一切，都包含著一種固有的不確定性。面對不確定的一切時，分析完形勢，咨詢完專家，創(chuàng)業(yè)者能做的就只剩心懷美好愿景，期待一切順遂了。這樣的創(chuàng)業(yè)者不會犯什么重大錯誤。為了達成所愿，他會把最適宜的人員集結(jié)在一起共同奮斗，包括員工、投資人、合作伙伴。但是，他的最核心的主張有可能最終被證明是錯的。我們不認為這種情況是誰犯了錯，這依然是聰明人把賭注押錯了地方。

Jibo的團隊遭遇的是雙重打擊。第一重打擊，是CEO突發(fā)重病后無法履職。投資人兼董事會成員杰夫·巴斯岡解釋說：“在面臨產(chǎn)品開發(fā)周期長、市場尚未打開、競爭對手實力強勁等困難時，公司里必須有一位高瞻遠矚的CEO。史蒂夫就是這樣一位CEO，絕對能處理好與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。我相信，如果他沒生病，就一定能帶領(lǐng)Jibo走出困境。”

智能音箱Echo的橫空出世，是Jibo遭遇的第二重打擊。一家科技新聞網(wǎng)站上登出的業(yè)內(nèi)評論這樣說道：“亞馬遜公司出其不意地用一個會瘋狂說話的揚聲器驚艷了全世界。”其實，智能手機制造商早就做起了語音助手的文章，只是沒有人想過將這項技術(shù)應(yīng)用在一個獨立的揚聲器上。鑒于Jibo的定位既是助手，又是陪伴者，因為一個搶占了先機、價格低廉得多且財力雄厚的語音助手領(lǐng)域的競爭對手就這樣在一夜之間冒了出來，其處境變得很尷尬。

決策失誤：Jibo的領(lǐng)導(dǎo)層有沒有犯過導(dǎo)致公司倒閉的嚴重錯誤呢？可能有，但是我們很難分清哪些決策是失誤，哪些決策是審慎思考后做出的選擇，二者之間的界限并不清晰。一些旁觀者，比如我的學(xué)生，就會在這個問題上產(chǎn)生分歧。在一些人眼中錯誤的決策，在另一些人眼中卻是深思熟慮后的明智之舉，只不過這個決策沒能如愿實施罷了。

例如Echo問世后Jibo的應(yīng)對之策。繼續(xù)按計劃研發(fā)語音助手組件，這是不是個錯誤的決策？該不該將語音助手這個領(lǐng)域讓給自己的競爭對手，而將雙倍的精力投入機器人的陪伴功能上？Alexa、Siri（蘋果智能語音助手）、Google Home（谷歌公司研發(fā)的智能家居設(shè)備）等產(chǎn)品無法在陪伴功能上與Jibo相抗衡，因為它們?nèi)狈θ四樧粉櫟哪芰Γ瑹o法發(fā)起對話，也做不出富有表現(xiàn)力的動作。然而，一個只能提供陪伴功能的昂貴的家用機器人，究竟能擁有多大市場？而且，為了證明用899美元買來的機器人伙伴物有所值，用戶會不會希望它同時也能擁有煮蛋計時器和天氣預(yù)報員的功能？這一切都是Jibo的研發(fā)團隊當初預(yù)見不到的艱難抉擇。

同樣，在Echo以200美元的售價問世后，似乎Jibo團隊也有必要想一想，能不能通過修改Jibo的設(shè)計來降低其生產(chǎn)成本。錢伯斯和公司其他成員的確也考慮過類似問題，比如是否該用兩個可獨立活動的組件構(gòu)成這個機器人，而不是三個。但事實證明，第三根軸線僅僅多花費了48美元，而大量的測試證明，相對于兩個組件而言，三個組件構(gòu)成的機器人能夠做到更多富有表現(xiàn)力的動作，它帶來的用戶體驗要好得多。此外，應(yīng)風(fēng)險投資人的要求，Jibo團隊還想過將機器人軟件植入個人電腦，不為其配備軀干。可經(jīng)過檢驗，這樣的設(shè)計對于用戶而言毫無吸引力。錢伯斯說：“有人認為我們給Jibo賦予了過多的設(shè)計理念。我不知道這話有沒有道理。但它是唯一一款具備真正功能的消費型機器人。”

那么，Jibo的失敗是不是源于用人不當呢？我們依然難給出確定的答案。盡管公司的首位機器人總架構(gòu)師和開發(fā)部副總分別在iRobot和Palm帶領(lǐng)的研發(fā)團隊中創(chuàng)下過佳績，但他們二人在Jibo任職期間，機器人研發(fā)工作被一拖再拖。最后，錢伯斯聘請了一位新的技術(shù)總監(jiān)，這位總監(jiān)僅用幾個月，就解決了嵌入式架構(gòu)與云架構(gòu)之間的問題。如果當初聘請的是這位總監(jiān)，或者早一些進行領(lǐng)導(dǎo)層的人員調(diào)整，那么Jibo的產(chǎn)品開發(fā)時間是否有望縮短一半？也許會，但任何一個被聘請來帶領(lǐng)Jibo研發(fā)團隊的人都有可能需要用兩年的時間才能解決一連串復(fù)雜的技術(shù)難題。

和大多數(shù)垮掉的初創(chuàng)公司一樣，Jibo的失敗可能既有時運不濟的因素，也有決策失誤的成分。在后續(xù)章節(jié)中，我們將討論創(chuàng)業(yè)者失敗之后的歸因分析，看是否能有所領(lǐng)悟，能領(lǐng)悟到什么，以及如何獲得領(lǐng)悟。

馬駒和騎師

創(chuàng)業(yè)者、投資人以及學(xué)者常用以下兩種方法來解釋失敗。第一種側(cè)重于創(chuàng)業(yè)理念的缺陷（“馬駒”），第二種側(cè)重于創(chuàng)業(yè)者自身的能力缺陷（“騎師”）。盡管兩種解釋各有道理，但我認為初創(chuàng)公司的失敗很難用“馬駒”或“騎師”的理論說清楚。

此馬非良駒？多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都不會認為創(chuàng)業(yè)失敗是源于自身的不足，相反，他們會將問題歸咎于一些超出自我掌控的外部因素，這種想法不足為奇。在一次針對創(chuàng)業(yè)失敗的人群開展的調(diào)查中，被訪者給出了一系列導(dǎo)致失敗的原因，排名前兩位的分別是“競爭太激烈”和“市場環(huán)境變化太快”。

該不該怪創(chuàng)業(yè)者？當初他們?yōu)槭裁匆J進一個已經(jīng)飽和的市場？也許他們難辭其咎。但情況往往是，一批初創(chuàng)公司在同一時間看中了同一個商機，比如送餐服務(wù)等。由此導(dǎo)致的結(jié)果是，公司很難預(yù)知今后會遇到多少個競爭對手。無論如何，鑒于我們在為錯誤找原因時帶有極強的傾向性，即把自己的錯誤歸咎于不可控的外部因素，而把別人的錯誤歸咎于他們自身，因此在看待創(chuàng)業(yè)者對于公司倒閉原因的解釋時，我們必須慎之又慎。

盡管多數(shù)投資人都將初創(chuàng)公司的失敗歸因于“騎師”，但仍有一些人認為根源在于“馬駒”，也就是說，此馬非良駒。例如擁有10億美元資產(chǎn)的企業(yè)家兼投資人彼得·蒂爾說過：“所有以失敗告終的公司都有一個共性：沒能躲開競爭。”Y Combinator（美國著名的創(chuàng)業(yè)孵化器）的創(chuàng)辦者保羅·格雷厄姆也表達過類似的觀點，他認為，一匹良駒——能解決客戶迫切需求的某個點——是成功的關(guān)鍵：“扼殺初創(chuàng)公司的錯誤只有一個：沒能提供客戶需要的產(chǎn)品。假如你能提供客戶喜歡的產(chǎn)品，那接下來無論你做了什么，或是什么也不做，一切都有可能順風(fēng)順水。相反，如果產(chǎn)品不能滿足客戶的需求，你做再多努力都無濟于事。”

以上觀點有一定的說服力，但是，把初創(chuàng)公司的失敗完全歸咎于創(chuàng)業(yè)理念，這會帶來兩個問題。第一，在創(chuàng)業(yè)這條賽道上，每個騎師都是靠自己的判斷選擇了馬駒，難道我們該質(zhì)疑騎師的判斷力？換言之，難道我們應(yīng)該為創(chuàng)業(yè)者沒能預(yù)知創(chuàng)業(yè)理念的缺陷而指責(zé)他們？第二，假如創(chuàng)業(yè)者在推行創(chuàng)業(yè)理念后發(fā)現(xiàn)了其中的不足，那為什么不立即調(diào)整思路換個理念？創(chuàng)業(yè)理念是可以調(diào)整的，與真正的賽馬不同，創(chuàng)業(yè)者是可以中途更換理念的。

騎師技藝不佳？那么，騎師技藝不佳是否為初創(chuàng)公司失敗的主要原因。很多投資人會做此判斷。一項調(diào)查顯示，在看待初創(chuàng)公司的失敗原因時，風(fēng)險投資人將以下兩個因素放在了首位，一是高層管理人員能力欠佳，二是職能部門運行不暢。在另一項涉及成功/失敗的初創(chuàng)公司的差異對比調(diào)查中，風(fēng)險投資人的反饋結(jié)果指向了三種模式，其中兩種都與管理不善有關(guān)。第一種模式顯示，19%的失敗源于高層管理團隊雖然具備相應(yīng)經(jīng)驗且了解市場行情，但是在長遠發(fā)展上缺乏后勁，過早放棄了努力。第二種模式占比達49%，其結(jié)果顯示，初創(chuàng)公司的失敗源于“管理者是時運不濟的業(yè)余選手，在任何一方面都乏善可陳”。第三種模式占比32%，其結(jié)果與彼得·蒂爾的觀點不謀而合：管理層雖然充分了解市場需求，但是并不具備碾壓對手的競爭優(yōu)勢。

如果說“騎師”是決定初創(chuàng)公司成敗的關(guān)鍵因素，那“騎師”的技藝必然有優(yōu)劣之分，有充分的研究依據(jù)證明這一點。我的同事，哈佛商學(xué)院的保羅·岡珀斯、喬西·勒納、大衛(wèi)·沙爾夫施泰因，以及他們以前的學(xué)生安娜·柯夫納等人開展的研究表明，在有過連續(xù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者中，首輪創(chuàng)業(yè)成功并且后續(xù)創(chuàng)業(yè)依然成功的人占比為30%，而首輪創(chuàng)業(yè)失敗的人后續(xù)創(chuàng)業(yè)成功的占比為22%。首次創(chuàng)業(yè)就直接能成功的占比為21%。這些數(shù)字似乎說明，從失敗中收獲的經(jīng)驗并沒有起到?jīng)Q定性影響。如果真的起到了，那么和初次創(chuàng)業(yè)者相比，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的首輪創(chuàng)業(yè)失敗應(yīng)該使他們在第二輪、第三輪創(chuàng)業(yè)中擁有高得多的勝算。

為什么在首次創(chuàng)業(yè)中取得成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者更容易在后續(xù)創(chuàng)業(yè)中再創(chuàng)佳績，大概有兩方面原因。首先，在初次創(chuàng)業(yè)之前，這些人有可能擁有其他創(chuàng)業(yè)者所不具備的優(yōu)勢：技高一籌，資源雄厚——或許與性別、種族、社會經(jīng)濟背景等有關(guān)。其次，資金和人才更容易涌向創(chuàng)業(yè)履歷輝煌的創(chuàng)業(yè)者，人們會想當然地認為這樣的創(chuàng)業(yè)者一定會續(xù)寫輝煌。上述兩種解釋并不是非此即彼的關(guān)系，兩種情況有可能同時存在。

如何判斷某些創(chuàng)業(yè)者技高一籌？可能在總體能力上更突出，比如智慧、靈活性等，也可能與他們在相關(guān)行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗有關(guān)。同樣，上述要素也不是非此即彼的關(guān)系。

總體能力：人們常常會產(chǎn)生這樣的想法：成功的創(chuàng)業(yè)者一定比失敗的創(chuàng)業(yè)者更聰明，心理素質(zhì)更好。但研究人員對此觀點卻各執(zhí)一詞。事實上，某些體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功者身上的特質(zhì)，比如極強的自信心，也同樣會使創(chuàng)業(yè)失敗的概率大大增加——在后續(xù)章節(jié)中，我們會深入討論這一問題。

行業(yè)經(jīng)驗：研究表明，創(chuàng)業(yè)者先前的行業(yè)經(jīng)驗有助于提高創(chuàng)業(yè)成功的概率，這一點在預(yù)料之中。簡單來說，有此類經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)嗅覺更敏銳，能夠更加游刃有余地挖掘商機。在第三章涉及Quincy服裝公司的案例中，我們將對行業(yè)經(jīng)驗的影響力做詳細分析。

總體而言，過分自信但缺乏行業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者失敗的概率會更大些。但是，我們務(wù)必要注意，這些因素僅僅是影響創(chuàng)業(yè)成敗的可能性。自信水平恰到好處、行業(yè)經(jīng)驗豐富全面的創(chuàng)業(yè)者也有可能陷入本書中提到的失敗模式——他們必須慎而又慎，才有可能預(yù)見并規(guī)避失敗。此外，在對“創(chuàng)業(yè)理念不佳是創(chuàng)業(yè)失敗的主要原因”這一觀點進行分析時，我們曾指出了其中的局限性。同樣，認為創(chuàng)業(yè)失敗源于創(chuàng)業(yè)者能力欠佳的說法也不盡合理。如何在創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)公司之前就發(fā)現(xiàn)他的短板？比如，如何認定創(chuàng)業(yè)者所展現(xiàn)的是開創(chuàng)事業(yè)的滿腔熱情還是不合時宜的過度自信？

馬駒，騎師，還是兼而有之？創(chuàng)業(yè)者、投資人以及學(xué)者對于初創(chuàng)公司的失敗根源各執(zhí)一詞，我們怎樣才能厘清其間脈絡(luò)。很顯然，如果你能魚與熊掌兼得，既有一匹良駒，又有一位技藝精湛的騎師，那么成功的概率會更大。此外，前面已經(jīng)提到，騎師在踏上創(chuàng)業(yè)賽道之初，是靠自己的判斷力選擇了馬駒，所以在評定其最終的比賽結(jié)果時，我們很難說清究竟是馬的問題，還是人的問題。

最后補充一點，我認為圍繞“馬駒或騎師”的諸多爭議無助于解決問題。雖然這些爭議為我們提供了一個看問題的出發(fā)點，但卻因單純歸咎于某一方而將問題過度簡單化。過度簡單化地看待問題會導(dǎo)致我們更容易用單一因素來解釋不幸事件，而事實上有多個因素在共同發(fā)生作用。在下一章里，我們將對這一現(xiàn)象做更進一步的探討。

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讓我們回到Jibo這個話題，Jibo的結(jié)局算不算失敗？算。根據(jù)本書的定義，如果早期投資人沒有獲利，那該次創(chuàng)業(yè)就算失敗。Jibo的失敗算不算明智的賭注未能得到回報？我認為算。有些觀察家可能認為，是管理層在產(chǎn)品定位和重要人員的選擇上出了差錯，但在我看來，這些選擇都是經(jīng)過深思熟慮的。此外，作為誕生于麻省理工學(xué)院媒體實驗室的一個產(chǎn)品，Jibo接受過嚴格的實驗檢測，公司團隊也開展了廣泛的早期研究——焦點小組與雛形測試——來證明市場需求的客觀存在，并對機器人的方方面面進行了完善。還有一點，公司遭遇了一連串的意外狀況——在當初押下賭注時無法預(yù)知的狀況。

最后一個問題，從大局來看，Jibo的失敗對整個社會有沒有產(chǎn)生積極影響，算不算“有意義的失敗”？這個問題眼下還很難回答。但對于新一代專注于老年人陪護的家用機器人研發(fā)而言，Jibo已經(jīng)起到了示范作用。而且，就像Jibo在告別致辭中所說的，我也堅信有朝一日社交機器人“將出現(xiàn)在千家萬戶”。