第一部分　創(chuàng)業(yè)初期的失敗模式

第二章　進退兩難之境

所謂創(chuàng)業(yè)者，是指想要尋找新機會但資源匱乏的人。這一點我在上一章中已經(jīng)解釋過。對于處在發(fā)展早期——此處指創(chuàng)立不滿三年——的初創(chuàng)公司而言，這意味著一種進退兩難的困境，也就是說，將它們的創(chuàng)始人置于一個邏輯困局中：沒有經(jīng)驗就找不到工作，但不工作就永遠不會積累起經(jīng)驗。

在公司起步之初，創(chuàng)始人即便不是四面楚歌，也至少在某些方面會陷入資源匱乏的困境。可能是找不到好的合伙人或者具備特定技能的團隊成員，也可能是缺乏外圍投資人或者在技術(shù)或營銷方面能提供支持的戰(zhàn)略合作伙伴。為了調(diào)動各方興趣，彌補缺失的資源，創(chuàng)業(yè)者必須讓所有相關(guān)人員相信，初創(chuàng)公司的發(fā)展雖然有可能遭遇風(fēng)險，但傾力投入必有回報。

于是進退兩難的困境出現(xiàn)了：創(chuàng)始人在資源匱乏的情況下不得不尋找新商機，但只有在已經(jīng)抓住新商機的情況下——至少在能夠向資源所有者證明新商機的風(fēng)險合理的情況下——才可以去招攬資源。要想破解這一困境，處在發(fā)展早期的創(chuàng)業(yè)者可以借助下文提到的四種策略中的某一種或某幾種，通過對創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的化解、轉(zhuǎn)移、延遲、淡化，來降低獲取資源的難度。但是，這幾種策略都帶有一定的負面影響。在下文及后續(xù)章節(jié)中，我會對此做出解釋。

策略1：精益創(chuàng)業(yè)實驗（化解風(fēng)險）。借助最小化可行性產(chǎn)品，創(chuàng)業(yè)者可以在消耗最少量資源的前提下驗證某個商機，化解初創(chuàng)公司未來發(fā)展道路上的不確定因素。我們很快就將從服裝零售企業(yè)Quincy的案例中看到，從最小化可行性產(chǎn)品測試得出的正面結(jié)論對于普通員工和投資人都具有極大的影響力，他們會因此決定要不要將心血投入這家初創(chuàng)公司上。

負面影響：帶著滿腔熱情起步的創(chuàng)業(yè)者很容易踏上錯誤的起點，他們往往會省略至關(guān)重要的早期調(diào)研，以至于無法準(zhǔn)確地掌握客戶需求，無法知道他們的理念是否符合客戶的偏好。第四章中會介紹Triangulate的案例，這家在線交友網(wǎng)站的經(jīng)歷能充分說明以上觀點。

人們慣于看見自己想看見的東西。創(chuàng)業(yè)者也一樣，很容易相信那些帶有誤導(dǎo)性的積極反饋，比如一開始獲得的反饋證明了商機的存在，他們就會過分依賴那些積極反饋。在第五章有關(guān)巴魯公司（Baroo）的分析中，我們將看到誤導(dǎo)性積極反饋是如何將這家寵物看護公司引向敗局的。

策略2：合作共贏（轉(zhuǎn)移風(fēng)險）。創(chuàng)業(yè)者可以從戰(zhàn)略合作伙伴那里“租借”資源，比如獲取技術(shù)或者加入其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。這樣的合作伙伴應(yīng)該是老牌公司，規(guī)模龐大，財力雄厚，具有更強的風(fēng)險承受力。

負面影響：對于處在發(fā)展初期、缺乏業(yè)績記錄、生存前景不明的初創(chuàng)公司而言，尋找戰(zhàn)略合作伙伴并不是件容易的事。即便找到，平衡雙方利益也同樣不是件輕松的事。在第三章中我們將看到，Quincy服裝公司很難從生產(chǎn)廠家那里得到滿意的服務(wù)。在第五章中，我們也會看到巴魯公司的創(chuàng)始人與樓盤物業(yè)管理商之間的不愉快。她的本意是想通過物業(yè)管理商來替她的寵物看護公司吸引客源，結(jié)果卻不盡如人意。

策略3：分階段融資（延遲風(fēng)險）。由風(fēng)投資本支持的初創(chuàng)公司可以進行分階段融資，每一階段的融資額度剛好能滿足其下一個重要目標(biāo)的需求，如完成產(chǎn)品開發(fā)或發(fā)布新產(chǎn)品。這樣做有助于延遲風(fēng)險，一旦初創(chuàng)公司沒能完成某個階段性重大目標(biāo)，投資人可以叫停，以避免更多的花費。

負面影響：辛苦籌集到首輪資金的創(chuàng)業(yè)者——尤其是缺乏業(yè)績記錄的初次創(chuàng)業(yè)者——遇到的投資人有可能不會給公司帶來太多增值，因為他們與創(chuàng)業(yè)者在如何平衡風(fēng)險與回報這一問題上的觀點并不一致，此外，在公司遇到困境時，他們也沒有能力給公司提供更多資金。第三章將提到Quincy服裝公司，該公司創(chuàng)始人在與投資人打交道的過程中，就遇到了上述三種情況。

策略4：講故事（淡化風(fēng)險）。營造一個“現(xiàn)實扭曲力場”，攻心為上，通過描繪美好藍圖，來吸引潛在的員工、投資人、戰(zhàn)略合作伙伴，引導(dǎo)他們將關(guān)注點放在開辟一片創(chuàng)新天地的遠大抱負上，而非放在現(xiàn)實世界的風(fēng)險上。極具自信心且擁有個人魅力的創(chuàng)業(yè)者尤其擅長這一策略，他們能夠說服各方以優(yōu)厚的條件為初創(chuàng)公司慷慨解囊。戰(zhàn)略合作伙伴有可能會給公司提供專利技術(shù)專享權(quán)，并因而放棄從條件更好的公司那里收取專利費。員工為了得到優(yōu)先認股權(quán)，也有可能更愿意為公司出力，哪怕加班加點，或是薪水低于市場標(biāo)準(zhǔn)。

負面影響：“現(xiàn)實扭曲力場”有可能事與愿違。自信的創(chuàng)業(yè)者不僅沒能讓事情朝著他們期望的方向發(fā)展，而且還會因為過分自信而沉溺其中，意識不到一切有可能只是空想。在本書的第二部分，一些在發(fā)展后期陷入敗局的初創(chuàng)公司將作為案例出現(xiàn)，包括Better Place——一家旨在構(gòu)建電動車充電站網(wǎng)絡(luò)的公司，以虧損9億美元的慘痛代價退出市場。對于有著數(shù)百名員工、享受著上億美元投資的后期初創(chuàng)公司而言，創(chuàng)業(yè)者的“現(xiàn)實扭曲力場”會帶來巨大的負面影響。同樣，剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者也很容易陷入自我欺騙的危險境地。

“菱形-方形”框架

借助以上策略來應(yīng)對“商機-資源”的矛盾，創(chuàng)業(yè)者有望順利地獲得創(chuàng)業(yè)之路上必需的資源。但是，心懷抱負的創(chuàng)業(yè)者如何才能判斷眼前的機會是否真的是一個良機？要抓住這個良機，哪些資源是他必須掌握的？“菱形-方形”框架可為此提供答案。在這一框架中，菱形代表初創(chuàng)公司的商機——“馬駒”，它的四角分別代表四個組成部分：客戶價值主張、技術(shù)與運營、市場營銷、盈利模式。菱形之外是方形，方形四角分別代表四個重要的資源提供者：創(chuàng)始人（“騎師”）、團隊成員、投資人、合作伙伴（見圖2.1）。

當(dāng)以上八種要素之間能保持一致，即和諧共存時，初創(chuàng)公司被認為前途光明。此外，這種和諧關(guān)系還應(yīng)具備動態(tài)發(fā)展的能力，當(dāng)初創(chuàng)公司趨于成熟后，無論是商機還是提供資源的各方，都應(yīng)與新情況、新形勢保持同步發(fā)展。

相反，如果八種要素之間不能保持一致，且不一致的構(gòu)成形式多種多樣，那我們可以用這一框架做工具，去分析問題的癥結(jié)。有時候，菱形內(nèi)部各要素之間可能會失衡。比如當(dāng)客戶的價值主張不明確時，公司為了吸引受眾，必須在市場營銷上投入更多的人力物力，這會進而妨礙盈利模式。同樣，方形內(nèi)的各要素也不一定總能保持同步。Quincy服裝公司之所以陷入困境，也是因為其團隊成員和投資人與缺乏服裝行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗的合伙人步調(diào)不一致。還有一種情況是，“菱形-方形”框架內(nèi)的各要素之間相互沖突，例如智能社交機器人Jibo，客戶的價值主張和公司的盈利模式都不夠突出，因而吸引不到更多的投資。

在接下來的三章中，我會用“菱形-方形”框架來分析初創(chuàng)公司失敗的原因。這些公司都屬于過早夭折的一類。在此之前，讓我們先對該框架中的各要素做一番深入了解。

與商機相關(guān)的要素

客戶價值主張

在與商機相關(guān)的四要素中，客戶價值主張絕對是最關(guān)鍵的因素。要想站穩(wěn)腳跟，初創(chuàng)公司必須要以客戶為本，針對客戶訴求強烈但卻尚未被滿足的需求，提供一個可持續(xù)發(fā)展的、具有差異性的解決方案。重點是：需求必須強烈。如果一個名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)公司推出的產(chǎn)品不能夠解決其迫切訴求，那客戶是不會領(lǐng)情的。同樣，務(wù)必體現(xiàn)差異性：和市場已有的同類產(chǎn)品相比，如果新產(chǎn)品不具備顯著的特點與優(yōu)勢，也不會有人為此買單。最后一點，新產(chǎn)品要具備可持續(xù)發(fā)展的差異性特質(zhì)，必須要在防盜版、防抄襲等方面做好相關(guān)工作，以確保長遠利益。

此類防范——有些創(chuàng)業(yè)者管它叫“護城河”——主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：確立專屬資產(chǎn)和確立特定商業(yè)模式。專屬資產(chǎn)是他人很難抄襲或者獲取的東西。比如注冊商標(biāo)，申請技術(shù)專利，在黃金地段設(shè)立零售店面，或是對關(guān)鍵性原材料進行獨占——就像Beyond Burger（素食漢堡制造商）通過簽訂長期合同而將全球多半的花生蛋白供應(yīng)掌握在自己手中一樣。而所謂的特定商業(yè)模式，是指公司在吸引客戶、留住客戶方面有一套獨有的做法，比如在客戶轉(zhuǎn)換成本和網(wǎng)絡(luò)宣傳效應(yīng)等方面做足文章。

客戶轉(zhuǎn)換成本不僅指客戶在經(jīng)濟上的花費，還包括因轉(zhuǎn)換供應(yīng)商而承受的不便或風(fēng)險。如果客戶要換個人來遛自己家的狗，那首先家里人須放心地把家門鑰匙交給新人，其次須向新人說清楚這只狗的習(xí)性和喜好，最后還要擔(dān)心這只狗認生不聽話。客戶轉(zhuǎn)換成本就像一把雙刃劍。以巴魯寵物看護公司為例，它們必須解決上述難題才能吸引客戶。可一旦解決，它們也就成功地留住了客戶，因為更換服務(wù)商會讓后者承受更高的轉(zhuǎn)換成本。

憑借網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，產(chǎn)品在客戶心目中的地位會隨著客戶數(shù)量的增加而變重。在線交友網(wǎng)站就是很典型的例子：一個擁有更多潛在交友對象的網(wǎng)站無疑更具吸引力。受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的影響，Triangulate這樣的初創(chuàng)公司在一開始的確步履維艱——又一個進退兩難的困境，因為它們只能靠老客戶去吸引新客戶。但是，一旦公司順利邁入正軌，發(fā)展的速度就像是裝上了風(fēng)火輪，新客戶又帶來新客戶。當(dāng)客戶數(shù)量達到一定規(guī)模后，公司在吸引客源和留住客源方面就變成了常勝將軍。

就客戶價值主張而言，剛起步的初創(chuàng)公司需要在三個能夠決定公司成敗的重大問題上做出選擇。

1.該不該瞄準(zhǔn)單一客戶群？有些公司一開始就將目標(biāo)鎖定在多個客戶群身上，著力滿足每個群體的不同要求。例如Jibo，它的定位是，既要滿足對功能性有著較高要求的客戶——語音助手能播報日期、天氣狀況、交通狀況，又要吸引對機器人的陪伴作用更為看重的客戶。而更多的初創(chuàng)公司則主攻單一客戶群。比如Quincy服裝公司，年輕的職業(yè)女性是該公司唯一的受眾群體，至于剛畢業(yè)的大學(xué)生喜歡什么樣的服裝并不在老板的考慮范圍內(nèi)。

創(chuàng)業(yè)者在一開始做決策時，就應(yīng)在“該不該瞄準(zhǔn)單一客戶群”這一問題上權(quán)衡利弊。很顯然，如果能將多個客戶群都發(fā)展成自己的客戶，那公司的收益很有可能會翻番。但是，一個能夠滿足多種需求的產(chǎn)品往往會顯得累贅而缺乏重點——想要處處討巧，最終卻沒得到任何一方的認可。此外，面向多客戶群開展市場營銷并不容易，且花費極高，因為你須根據(jù)每個群體的不同需求為其量身定制不一樣的方案。

另一種通過單一產(chǎn)品來吸引多客戶群的做法是，創(chuàng)建產(chǎn)品的不同版本，讓每個版本都具備各自的特點和標(biāo)簽。這一做法雖然解決了產(chǎn)品定位的問題，但卻增加了生產(chǎn)成本和工作的復(fù)雜性。無論靠哪一種辦法——單一產(chǎn)品或是不同版本——來滿足多種客戶需求，公司都有可能陷入產(chǎn)品研發(fā)周期加長的風(fēng)險，一旦延期，后果會很嚴(yán)重，對于處在高速發(fā)展中的技術(shù)行業(yè)而言尤為如此。

之所以很多初創(chuàng)公司選擇將產(chǎn)品定位在單一客戶群身上，是因為這能加快產(chǎn)品上市的速度，此外，鑒于產(chǎn)品迎合了單一客戶群的需求，因而公司能夠在一個小市場中占據(jù)更大份額。先守好根據(jù)地，然后以此為基礎(chǔ)擴大勢力范圍，這樣做更容易一些。待到站穩(wěn)腳跟后，初創(chuàng)公司可以再對產(chǎn)品或者營銷手段加以調(diào)整，以吸引更多的客戶群體（見表2.1）。本書第二部分對此問題會做深入介紹。

2.進行多大程度的創(chuàng)新？創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計自己的第一個產(chǎn)品時，一定要對創(chuàng)新程度有審慎的考量。有些創(chuàng)業(yè)者認為，創(chuàng)新程度越高，效果就越好。但實際上，這種想法會害了他們。

初創(chuàng)公司的創(chuàng)新主要有三種表現(xiàn)形式。第一種是新的商業(yè)模式，比如Rent the Runway（美國互聯(lián)網(wǎng)時尚與奢侈品租賃平臺）提供只租不賣的服裝業(yè)務(wù)。第二種是新的技術(shù)手段，如Solyndra（美國太陽能電池板制造商）用申請過專利的薄膜材料制作圓筒形太陽能電池板。第三種是用新方法整合現(xiàn)有技術(shù)，如Quincy服裝公司借鑒男士西裝的制作方法，量體裁衣，為職業(yè)女性提供更合體的服裝。

有些創(chuàng)新涉及改變客戶的行為方式。這種改變會帶來轉(zhuǎn)換成本：客戶不僅要學(xué)會使用新產(chǎn)品，還有可能承擔(dān)新產(chǎn)品的使用體驗并不如意的風(fēng)險。因此，當(dāng)初創(chuàng)公司的創(chuàng)新要以客戶改變行為方式為前提時，新產(chǎn)品的優(yōu)勢一定要超過它所帶來的轉(zhuǎn)換成本。Quincy服裝公司在這一點上干得非常漂亮，它所承諾的產(chǎn)品優(yōu)勢是更合體的服裝，為了更合體的服裝，客戶寧愿在自己的購買行為上做出小小的改變。她們對線上購物已經(jīng)習(xí)以為常，唯一不同的是多提供了幾個定制服裝所必需的尺寸數(shù)字，轉(zhuǎn)換成本極低。

通常情況下，采用新技術(shù)開展創(chuàng)新不會涉及改變客戶的行為方式。他們可以按照自己既有的方式，享受更好、更快、更可靠的服務(wù)。第一代iPhone（蘋果公司生產(chǎn)的手機）要依靠局域網(wǎng)才能實現(xiàn)定位功能，而第二代iPhone中植入了GPS（全球定位系統(tǒng)）芯片，客戶不必改變自己的手機使用方式或更改定位軟件就能獲取更精準(zhǔn)的位置信息，新舊技術(shù)的過渡成功地實現(xiàn)了無縫銜接。

客戶喜歡那些既有新意又讓他們感到熟悉的產(chǎn)品，所以在創(chuàng)新問題上，創(chuàng)業(yè)者需要追求一種“恰到好處的平衡”。若缺少了這種平衡，產(chǎn)品將很難與市場上已有的同類產(chǎn)品拉開差距。初創(chuàng)公司如果只能用平平無奇的產(chǎn)品——而非更勝一籌——來吸引客戶，那落敗是遲早的事。相反，如果初創(chuàng)公司在創(chuàng)新問題上用力過猛，那客戶也會吃不消。為了讓客戶接受這種別出心裁的產(chǎn)品或服務(wù)，公司的營銷成本會大幅增加。更危險的是，假如創(chuàng)新是以技術(shù)或工藝革新作為前提，那產(chǎn)品研發(fā)周期極有可能延長（見表2.2）。例如Jibo團隊首開行業(yè)之先，大膽創(chuàng)新，研發(fā)家用社交機器人，就曾因技術(shù)問題而大大延長了產(chǎn)品的開發(fā)周期。

3.低配方案還是高配方案？有些初創(chuàng)公司提供的是基礎(chǔ)型“一體適用”服務(wù)，而另一些則提供定制型“量體裁衣”服務(wù)。我們用“低配”和“高配”來分別指代以上兩種服務(wù)。為直觀起見，我們以兩家在線兒童看護機構(gòu)為例來做對比。Care.com是一家提供低配服務(wù)的公司，公司提供海量信息，招募兒童看護者的家長需要從龐大的信息庫中去篩選、考察、聯(lián)系并面試候選者，這個過程費時費力，也容易讓客戶產(chǎn)生焦慮感。Poppy，一家已倒閉的初創(chuàng)公司，則提供高配服務(wù)，根據(jù)家長在兒童看護問題上的特殊要求，按需推薦候選人。如果家里的保姆外出休假，臨時缺人，家長只需要提交簡單的用工要求，很快一位經(jīng)過審慎篩選、訓(xùn)練有素的看護者——按需推薦的魔法保姆——就會到客戶家中報到。家長完全不必親自去調(diào)查對方的資質(zhì)。

對創(chuàng)業(yè)者而言，在提供什么樣的服務(wù)——低配服務(wù)還是高配服務(wù)這一問題上，有一系列問題需要平衡。低配方案是標(biāo)準(zhǔn)化方案，對待所有客戶都一視同仁，更容易向縱深發(fā)展。同時，鑒于標(biāo)準(zhǔn)化方案有助于促進自動化，因而產(chǎn)品成本會較低。這也是不可避免的，因為低配方案造就的產(chǎn)品原本就缺乏辨識度，因此在價格問題上就只能有所退讓。

相反，高配方案造就的產(chǎn)品可以標(biāo)出高價，因為客戶愿意出于以下原因支付更高價格：能享受到按需定制的個性化產(chǎn)品或服務(wù)，例如Quincy服裝公司提供的定制服裝；能享受到更高品質(zhì)的服務(wù)，例如Poppy，它能在第一時間滿足客戶需求。高配產(chǎn)品或服務(wù)能帶來更高收益，公司在營銷方面付出的額外花費也可因此得到彌補。但是，提供高配產(chǎn)品或服務(wù)的公司有時在運行中會遇到一些用錢解決不了的問題，而這些問題會妨礙公司做大做強。Poppy就是如此，由于缺乏足夠多資質(zhì)過硬的保姆，公司陷入了停滯。最終，由于公司發(fā)展規(guī)模遲遲達不到預(yù)期，創(chuàng)始人只能把公司一關(guān)了事（見表2.3）。

技術(shù)與運營

初創(chuàng)公司要想順利發(fā)展，必須要實現(xiàn)自己的價值承諾，即在產(chǎn)品的發(fā)明、生產(chǎn)、推廣、售后服務(wù)等方面傾力投入。任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都會讓公司陷入無力回天的境地。

除了要具備強大的執(zhí)行力，大多數(shù)初創(chuàng)公司在事關(guān)技術(shù)和運營時，都需要考慮一個重大問題：是將關(guān)鍵工作外包給他人，還是放在公司內(nèi)部解決？例如是裝備一個新倉庫，還是租用現(xiàn)成的倉庫？該不該將客戶服務(wù)外包給第三方呼叫中心？是內(nèi)部開發(fā)應(yīng)用軟件，還是直接聘請承包商？

此類決策是高風(fēng)險決策，因為A輪融資往往只夠讓初創(chuàng)公司維持12~18個月的運營。如果4個月后你才發(fā)現(xiàn)將產(chǎn)品生產(chǎn)外包給其他公司是一個嚴(yán)重的錯誤，然后再花3個月的時間招募研發(fā)團隊并內(nèi)部解決問題，那么你可能已經(jīng)浪費掉了一半的資金，后果是工作幾乎沒有進展，而你已經(jīng)一敗涂地。

這種“靠外包還是靠自己”的選擇會讓你不勝煩惱，你得權(quán)衡利弊，估算得失。靠自己，意味著進度慢、成本高，而且還會增加組織的復(fù)雜性。靠外包，意味著你能更快地獲取資源，且通常不需要在前期投入太多固定成本。但是，羽翼未豐的初創(chuàng)公司并不容易找到合適的伙伴。相反，如果是靠自己來解決問題，當(dāng)所需成本不超過外包費用時，初創(chuàng)公司可以獲取更多利潤，因為外部承包商的要價中包括了成本和盈利兩部分。此外，靠內(nèi)部力量解決問題還有兩個好處：一是公司可以始終掌握關(guān)鍵任務(wù)能力；二是公司可以根據(jù)具體需求調(diào)整相關(guān)細節(jié)（見表2.4）。在本章后半部分，我們將談到初創(chuàng)公司在早期尋找戰(zhàn)略合作伙伴時將遇到哪些挑戰(zhàn)。

市場營銷

初創(chuàng)公司有必要讓潛在客戶充分了解公司所提供的服務(wù)，這一點毋庸置疑。為此，公司在成立初期需要考慮的一個重要問題是，究竟該在市場營銷方面做多大的投入。這又是一個困境：投入太多或者投入過少都不是明智之舉。我們來看看兩種極端做法會帶來什么樣的惡果。

第一，客戶會不請自來。持這種觀點的人認為，出色的產(chǎn)品能夠靠自身魅力吸引客戶，具體來說，就是產(chǎn)品口碑過硬，傳播速度快，公司足以靠媒體和新聞報道完成早期的客戶獲取。這樣做能帶來兩個好處：一是降低了營銷投入，節(jié)約了資金；二是客戶的忠誠度會更高，因為他們純粹是被產(chǎn)品本身所吸引，也就是說，是靠自己慧眼如炬主動發(fā)現(xiàn)了這個產(chǎn)品，而不是通過廣告或者其他途徑被動做出選擇。

可萬一沒有客戶主動上門呢？風(fēng)險投資人馬克·安德森對此種可能性發(fā)表了如下看法：“在選擇潛在的資助對象時，我們考慮的首要因素就是產(chǎn)品本身，再無其他。在硅谷我們一直崇尚并鼓勵這種理念。但是，這樣做的負面作用是創(chuàng)業(yè)者會因此忽略產(chǎn)品的營銷工作。很多創(chuàng)業(yè)者打造出了優(yōu)秀的產(chǎn)品，但就是缺乏優(yōu)秀的推廣戰(zhàn)略。更糟糕的是，他們還堅持認為自己不需要推廣戰(zhàn)略，或是認為不推廣就是最好的推廣，病毒式增長能照樣實現(xiàn)。”

誠然，在不做廣告、不開展任何有償營銷的情況下，一些優(yōu)秀產(chǎn)品一開始的確能夠達到病毒式傳播的程度。多寶箱、推特、拼趣、照片墻、優(yōu)兔等公司提供的產(chǎn)品就屬于這一類。但這樣的產(chǎn)品是難得一見的例外——它們被稱為“獨角獸”乃實至名歸。然而，普通創(chuàng)業(yè)者千萬不要想當(dāng)然地認為自己能和它們一樣。此外，在上述公司中，不開展有償營銷并不意味著不營銷。了解內(nèi)情后你會發(fā)現(xiàn)，這些公司在提出構(gòu)想、付諸實施、推動產(chǎn)品實現(xiàn)病毒式傳播的過程中，即便沒有付出財力，也付出了人力。舉例來說，德魯·休斯頓在為多寶箱制作的宣傳片中，就包含了大量只有超級電腦迷才看得懂的圈內(nèi)笑料（如引用了電影《辦公空間》里的技術(shù)問題摘要報告，以及用09 F9解密藍光光碟——一場由黑客發(fā)起的“圣戰(zhàn)”）。這些電腦迷都成了多寶箱早期的擁護者，甚至之后還變成了產(chǎn)品的免費宣傳員——順帶還兼任了免費的技術(shù)支持員。

第二，“大轟炸”式的推廣策略。20世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進入高峰期，很多公司依靠大規(guī)模的廣告和公關(guān)攻勢來推廣產(chǎn)品。如今，盡管這樣的做法已經(jīng)不占主流，但我們?nèi)匀荒芸吹揭恍┏鮿?chuàng)公司剛一成立就把大把的鈔票花在廣告上。一場規(guī)模盛大、引人注目的新品發(fā)布會如果能夠奏效，那么公司在新市場中占領(lǐng)重要地位的可能性就會大大增加。但是，在尚未達到“產(chǎn)品-市場”匹配之前，也就是說，在產(chǎn)品既能滿足市場需求又能帶來盈利之前，斥巨資進行市場推廣對于公司而言，至少從長遠來看，是高風(fēng)險行為。假如最終發(fā)現(xiàn)市場需求低于預(yù)期，創(chuàng)始人可能須重新確立客戶價值主張，現(xiàn)有客戶的利益因而會受到影響。在調(diào)整價值傾向之前所做的大規(guī)模營銷投入等于白花錢，甚至更糟：現(xiàn)有客戶和潛在客戶會因為公司前后不一的做法而產(chǎn)生困惑和不滿，客戶基礎(chǔ)會動搖，公司會因此而受損（見表2.5）。“創(chuàng)業(yè)基因項目”曾針對在早期落敗的初創(chuàng)公司的管理狀況開展調(diào)研，研究結(jié)果表明，在垮掉的初創(chuàng)公司中存在一個普遍現(xiàn)象，那就是它們過早進行了大規(guī)模的營銷和產(chǎn)品開發(fā)。

盈利模式

所謂盈利模式，是指公司針對盈利問題所做的計劃：年收益應(yīng)該是多少？所需成本是多少？在盈利模式中，年收益和成本分別受若干因素的影響。年收益取決于產(chǎn)品的定價和售賣數(shù)量。成本則有若干種表現(xiàn)形式，每一種的構(gòu)成要素都各不相同。例如在智能機器人Jibo的制作中，其可變成本，即單個組件的成本，隨著機器人銷量的增加而成正比增長；而營銷成本隨著新客戶的增加而減少；至于管理成本，如高管的薪資以及辦公場所的租金，至少在短期內(nèi)將保持不變。

創(chuàng)業(yè)者無法左右盈利模式，只能通過在以下三個問題上的選擇來調(diào)控收益與成本：客戶價值主張、技術(shù)與運營、市場營銷。這些選擇將共同決定著公司要為誰服務(wù)、為多少人服務(wù)、產(chǎn)品要如何定價、如何吸引新客戶、該不該采用“高配置”策略并承受隨之而來的高成本等。

初創(chuàng)公司在經(jīng)濟增長勢頭上是否具備長足的后勁，取決于公司在多個方面的表現(xiàn)，但以下三方面尤為重要。

第一，單位經(jīng)濟效益。當(dāng)投資人問及一家公司的“單位經(jīng)濟效益”時，他們其實是要了解公司所售賣的每一單位產(chǎn)品能帶來多大盈利。這里所說的單位產(chǎn)品因行業(yè)差別而不同。對于Jibo公司而言，其單位產(chǎn)品就是一個完整的智能機器人。而像網(wǎng)飛公司和Spotify（在線流媒體音樂播放平臺）這樣的媒體訂閱平臺，它們會按照每個月每個訂閱者所帶來的利潤來計算單位經(jīng)濟效益。請注意，此處的利潤僅指毛利潤，計算公式為：每單位收益減去由生產(chǎn)及發(fā)行環(huán)節(jié)直接造成的可變成本（比如單個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、包裝成本、運輸成本等）。諸如營銷費用、管理費用、貸款利息或者收入所得稅等成本沒有被計算在內(nèi)。如果扣除這一部分，那得出的數(shù)字就是凈利潤。

歸根結(jié)底，對于初創(chuàng)公司單位經(jīng)濟效益的分析解答的是公司在單筆典型交易中賺多少或者賠多少的問題。對于一個健康發(fā)展的企業(yè)而言，單筆交易的盈利與交易數(shù)量的乘積等于總交易額。總交易額所帶來的現(xiàn)金流應(yīng)足以承擔(dān)以下五項開支：營銷成本和管理費用；用于后續(xù)發(fā)展的投入，如增加庫存或新添設(shè)備；支付貸款利息；納稅；權(quán)益投資人的合理所得，以確保他們在必要時愿意為公司追加投資。每家企業(yè)都有各自的特點，因此我們無法用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)去衡量單筆交易能賺到多少錢才算是“健康發(fā)展”。但是，如果在每一筆交易中都賠錢，那么除非經(jīng)營者清楚地知道該如何挽回損失，否則這家公司很可能是出了問題。

第二，LTV（客戶終身價值）/CAC（客戶獲取成本）比值。一個客戶的終身價值等于該客戶在與企業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)的整個周期內(nèi)所帶來的毛利潤的折現(xiàn)價值。折現(xiàn)價值的意思是，未來某個時間點上資金的價值與當(dāng)前資金的價值并不相等，因為當(dāng)前這筆資金可以被存進銀行賺取利息。換言之，客戶終身價值是扣除了未來某一筆盈利的利息所得的。

客戶獲取成本是指公司在每一個典型客戶身上所花費的平均營銷成本。當(dāng)LTV/CAC比值低于1.0時，意味著該客戶產(chǎn)生的價值沒有達到當(dāng)初為獲取他時消耗的成本。假如LTV/CAC比值在一段時間內(nèi)始終停留在1.0以下，那說明公司氣數(shù)將盡，因為公司賺取的毛利潤不足以承擔(dān)其管理成本，也不足以實現(xiàn)凈盈利。因此，很多初創(chuàng)公司對于LTV/CAC比值的目標(biāo)是高于3.0。

第三，盈虧平衡點。LTV/CAC比值是衡量公司業(yè)績的一個重要指標(biāo)，但要注意，客戶所帶來的現(xiàn)金流會隨時間推移而逐步到位，但客戶獲取成本卻提前就支付出去了。這就意味著，擁有良好的LTV/CAC比值的初創(chuàng)公司在大力拓展客戶群的同時，其現(xiàn)金儲備也會快速減少。公司會因而違反創(chuàng)業(yè)者的基本原則：不要花光現(xiàn)金！

為防患于未然，創(chuàng)業(yè)者需要啟動可靠的現(xiàn)金流預(yù)估機制，同時須掌握情況，知道何時該創(chuàng)收，何時該花錢。也就是說，初創(chuàng)公司應(yīng)該在現(xiàn)金流盈虧問題上找到平衡點。當(dāng)公司的銷售額能夠帶來足夠多的毛利潤，足以填補其稅收開支、營銷花費、固定成本，以及新增投資（比如新設(shè)備，以及為下一輪競爭而儲備的庫存）時，意味著公司找到了盈虧平衡點。

通過對早期初創(chuàng)公司創(chuàng)始人的調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)掌握上述盈利模式有助于提升公司的成功概率（更多細節(jié)見附錄）。把成功的初創(chuàng)公司與經(jīng)營不善的公司放在一起比較，你會發(fā)現(xiàn)后者的創(chuàng)始人或CEO在評估單位經(jīng)濟效益、LTV/CAC比值、半年內(nèi)現(xiàn)金流預(yù)測等問題上表現(xiàn)得極不自信。

與資源相關(guān)的要素

前文介紹過“菱形-方形”框架，其中，菱形四角的四種要素共同決定著商機：初創(chuàng)公司要提供什么產(chǎn)品，為誰提供；初創(chuàng)公司的技術(shù)與運營方案；初創(chuàng)公司的營銷手段；初創(chuàng)公司如何盈利。要想抓住商機，初創(chuàng)公司就得恰到好處地掌握適量的資源。

“菱形-方形”框架中方形的四角代表著四種資源提供者，他們對于大多數(shù)初創(chuàng)公司的成功起到?jīng)Q定性作用。他們是：初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人、團隊成員、投資人，以及能夠在關(guān)鍵技術(shù)、運營能力以及經(jīng)銷渠道等方面提供協(xié)助的合作伙伴。

方形中的這四角互為補充，任何一種充裕資源都可以在其他某種資源短缺時發(fā)揮補位作用。例如，假若創(chuàng)始人缺乏行業(yè)經(jīng)驗，但是團隊擁有資深業(yè)內(nèi)人士或者投資人具備相關(guān)經(jīng)驗，那么整體資源仍能維持平衡。

創(chuàng)始人

正如我在上一章中提到的，創(chuàng)始人對于初創(chuàng)公司的最終走勢會起到?jīng)Q定性影響。同理，聯(lián)合創(chuàng)始人之間的矛盾會讓初創(chuàng)公司分崩離析。有些聯(lián)合創(chuàng)始人最初一起想出了創(chuàng)業(yè)的點子，從一開始就并肩戰(zhàn)斗。還有很多初創(chuàng)公司是靠某個人單槍匹馬創(chuàng)辦起來的，他是唯一一個拍板的人，最初的創(chuàng)業(yè)理念是他一個人的思想結(jié)晶，公司其他人員都是后期被招募而來的。

無論這支創(chuàng)業(yè)隊伍是一開始就集結(jié)好的，還是日積月累壯大起來的，創(chuàng)始人和投資人遲早都會思考這樣一個問題：該不該另請新合伙人，放棄現(xiàn)有合伙人？在考慮過程中，三個維度的問題格外值得關(guān)注：行業(yè)經(jīng)驗，職能經(jīng)驗，氣質(zhì)類型。

一是行業(yè)經(jīng)驗。先前的行業(yè)經(jīng)驗在某些領(lǐng)域中發(fā)揮尤為重要的作用。比如Jibo的聯(lián)合創(chuàng)始人就很清楚，研發(fā)機器人并將其推向市場會帶來一系列難以解決的問題，為此，他們特意聘請了資深技術(shù)高管史蒂夫·錢伯斯。當(dāng)然，前期行業(yè)經(jīng)驗也并不總能起到?jīng)Q定性影響。在下一章里，我會對行業(yè)經(jīng)驗知識在哪些領(lǐng)域中更為重要做進一步介紹。

二是職能經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成還應(yīng)該體現(xiàn)商業(yè)智慧與專業(yè)技能的完美結(jié)合。簡言之，這樣的團隊就應(yīng)是“技術(shù)大咖+活躍分子”：既有技術(shù)高超的工程師（技術(shù)大咖），又有經(jīng)商稟賦突出，尤其是善于推銷產(chǎn)品的人才（活躍分子）。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)團隊也可通過聘用資深經(jīng)理人來彌補某一方面的缺失。

需要警惕的是，團隊成員在所接受過的訓(xùn)練和所具備的職能經(jīng)驗上表現(xiàn)出同質(zhì)化傾向。發(fā)端于商學(xué)院的初創(chuàng)公司往往屬于這一類。

三是氣質(zhì)類型。創(chuàng)業(yè)者要挑戰(zhàn)自我，去做第一個吃螃蟹的人，這中間所需的信心絕非一星半點。有充分的證據(jù)表明，與普通人相比，創(chuàng)業(yè)者總體而言都表現(xiàn)得過分自信，對于自己預(yù)估未來的能力做出了過高的判斷。可喜的是，高度自信的創(chuàng)業(yè)者身上的眾多特質(zhì)提升了創(chuàng)業(yè)成功的可能性。例如自信的人具有更好的韌性，這對于登上創(chuàng)業(yè)過山車的人來說至關(guān)重要。此外，自信的人還具有更強的說服力，在面對潛在的團隊成員和投資人時，他們能暢談發(fā)展藍圖，成功地獲取對方的認可。

但是，正如我們時常看到的，過分自信會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者在風(fēng)險面前不堪一擊，尤其是當(dāng)他因熱情高漲而忽略了殘酷現(xiàn)實的時候。相反，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者處在另一個極端，也就是極度不自信時，初創(chuàng)公司也會面臨風(fēng)雨飄搖、員工離心離德、投資人不愿注資的境地。所以說，創(chuàng)始人的自信心水平應(yīng)該保持得恰到好處，在剛愎自用和畏縮不前二者之間尋找到平衡點。倒向任何一個極端都會造成致命的后果。

畏縮不前的創(chuàng)業(yè)者可能缺乏自信心，對自己的創(chuàng)業(yè)理念不抱熱情，也可能低估了創(chuàng)業(yè)者所須付出的努力以及應(yīng)承受的壓力。比起過分自信的創(chuàng)業(yè)者，他們認輸?shù)乃俣纫斓枚唷Ｇ舐氄吆屯顿Y人能夠從這樣的創(chuàng)業(yè)者身上感受到性格不果斷、愿景不明朗等特質(zhì)。初創(chuàng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略會隨著畏縮不前的創(chuàng)業(yè)者“隨波逐流”的個性而變換，因為來自周圍的建議會讓他不停地改變發(fā)展思路。

與之相對，剛愎自用的創(chuàng)始人往往對某個商機或他們自身的競爭力抱有過高的信心。這樣的人很容易在資金不足、對競爭態(tài)勢估計過低、對個人能力估計過高的情況下創(chuàng)辦企業(yè)。如果成功地挺過了初創(chuàng)期，那這些創(chuàng)始人會認為自己最初的計劃是周全無虞的，從而拒絕放棄一個從客觀來講并不完美的商機。此外，剛愎自用的創(chuàng)始人很難與他人共事。他們防御心極強，喜歡妄加評判（在他們眼中同事只分兩類，要么是英雄，要么是白癡），不愿授權(quán)予人，不容易聽取別人的意見，或者堅持“我行我素”。這些性格特質(zhì)對于初創(chuàng)公司來講是不利的，因為有才華的人不會愿意加盟這樣的企業(yè)，也不會愿意在這樣的企業(yè)長期工作下去。

鑒于上述風(fēng)險，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)在團隊成員的選擇上，避開性格過于自信或者過于不自信的人。同樣，創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)思考一個重要問題：聯(lián)合創(chuàng)始人之間是否性格互補？假如兩個人的性格都是剛愎自用，那他們可能會頻繁發(fā)生沖突。性格一強一弱的兩人組合在一起，其結(jié)果有可能是和諧共生（見表2.6）。

那么怎樣才能看出一個創(chuàng)始人是否過分自信？其實不難。通常情況下，我們可以看看他是否不夠謙虛，是否不愿傾聽，在受到挑戰(zhàn)時，是否表現(xiàn)出了很強的防御意識和不肯通融的態(tài)度。你可以從他曾經(jīng)的同事那里去了解情況，但這樣做也未必可靠：他過去可能確實言行不妥，但吃一塹長一智，如今的他也許已經(jīng)變了一個人。在本書第三部分，大家將看到一些曾經(jīng)遭遇挫敗的創(chuàng)業(yè)者的故事。他們極具自我反思的能力，在跌倒重來后，他們完全換了一種管理風(fēng)格。

團隊成員

若“菱形-方形”框架中的其他要素能均衡發(fā)展，那么創(chuàng)業(yè)團隊即便實力欠佳，也尚不至于讓初創(chuàng)公司走向衰亡。相反，如果其他要素不能保持均衡，那團隊實力欠佳就變成了壓倒駱駝的最后一根稻草。

在早期組建團隊時，初創(chuàng)公司經(jīng)常面臨這樣一個選擇困境：選人之道，重在態(tài)度，還是重在能力？這是一個需要巧妙把握的問題。若公司主要是根據(jù)態(tài)度來選拔人才，那團隊成員將是一些工作積極、勤勉肯干、諸事精通的多面手，他們能依情況所需而在不同任務(wù)間自如地切換角色。以文化契合度為主要指標(biāo)招聘人才也會帶來類似的結(jié)果，認同企業(yè)使命、在團隊中能產(chǎn)生強烈歸屬感的人會樂意加盟。然而，工作不是單靠努力就能完成的。要解決營銷、工程以及其他一些職能領(lǐng)域的難題，能力過硬的專業(yè)人才必不可少。

以能力為主要指標(biāo)選拔人才有助于公司在成立初期創(chuàng)造輝煌。只可惜，對于一個籍籍無名、資金緊缺、生存前景不明的公司而言，吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才并不是件容易的事。而且，創(chuàng)始人如果不曾在某個職能領(lǐng)域工作，那他會因缺乏人脈關(guān)系而無從招募到合適的人才。就算真能吸引某些專業(yè)人才前來，創(chuàng)業(yè)者也會面臨難分良莠的困境。

組建一支由專業(yè)技術(shù)人才構(gòu)成的團隊不無弊端。他們可能會不假思索地采納曾經(jīng)在上一任老板那里行之有效的方法，而這種方法對于剛剛立足的初創(chuàng)公司卻并不適用。此外，當(dāng)別人懇請他們在其專業(yè)領(lǐng)域之外的事情上伸出援手時，專業(yè)人才往往拿一句“不關(guān)我事”搪塞了事。同樣，假如他們習(xí)慣了大型公司中按部就班、各司其職的工作流程，那么初創(chuàng)公司中的相反情形會讓他們無所適從。最后一點，如果初創(chuàng)公司調(diào)整戰(zhàn)略，放棄了原有的創(chuàng)業(yè)商機，那某些人的專業(yè)知識可能就不再有用武之地，創(chuàng)始人將不得不面臨一個有傷士氣的棘手難題：請才華出眾的人另謀高就（見表2.7）。

投資人

在公司成立初期，創(chuàng)始人必須在何時融資、融資多少、向誰融資等問題上做出決斷。此類決策關(guān)乎初創(chuàng)公司成敗。如果創(chuàng)始人缺乏前期業(yè)績記錄，那么他在這些問題上就沒有多少主動權(quán)。他須東奔西走籌集資金，被迫走捷徑，犧牲“投資人適當(dāng)性匹配”，以維持公司的運轉(zhuǎn)。

第一，何時融資？在決定何時尋求額外的資金支持時，創(chuàng)業(yè)者須做到統(tǒng)籌兼顧。他必須預(yù)估公司的現(xiàn)金還能支撐多久。對初創(chuàng)公司而言，現(xiàn)金耗盡之際就是它們的“冒煙時刻”——油箱燃油已盡，唯獨剩下濃煙籠罩。在確定“冒煙時刻”的基礎(chǔ)之上，創(chuàng)業(yè)者需要對下一個問題做出預(yù)估：多久才能籌到錢？融資速度取決于兩個因素。首先，若初創(chuàng)公司通過年收益增長率、客戶投入度、重要階段的業(yè)績成果（比如產(chǎn)品出爐，驗收測試正式啟動）等展現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，那么投資人會更快做出投資決策，因為以上因素都能極大地提高公司的估值。其次，創(chuàng)業(yè)者必須預(yù)估投資人的情緒變化。投資人喜歡扎堆，因此風(fēng)險資本的繁盛期和衰敗期會交替出現(xiàn)。在某個板塊搶手時，風(fēng)險投資人會蜂擁而至。但是他們的情緒說變就變，一旦情緒變壞，風(fēng)險投資人甚至?xí)⒔】蛋l(fā)展的初創(chuàng)公司拒于門外。

如果創(chuàng)始人在尚未取得重要階段性成果之前過早融資，那投資人會執(zhí)意壓低股價，原因在于投資人須為一個前途未卜的初創(chuàng)公司承受更高風(fēng)險。較低的估值會進一步稀釋創(chuàng)始人的股本。至于為什么，我們可從以下例子中窺見一斑。假設(shè)創(chuàng)始人在首次進行外部融資時以200萬美元種子輪為目標(biāo)，如果投資人向初創(chuàng)公司給出了800萬美元的交易后估值（交易前估值與新股本的總和，二者分別是600萬美元和200萬美元），那么在融資成功后，投資人將掌握25%的股權(quán)（投資總額200萬美元除以交易后估值800萬美元之后的得數(shù)），而創(chuàng)始人將掌握75%的股權(quán)。相較而言，如果初創(chuàng)公司的種子輪目標(biāo)是200萬美元，但交易后估值僅有400萬美元，那么在融資成功后，創(chuàng)始人只能享受到50%的股權(quán)。

另一種情況是，假如初創(chuàng)公司遲遲不發(fā)起融資，那它們將面臨融資耗時更長的風(fēng)險，原因也許是它們的行業(yè)板塊已經(jīng)不受投資人的青睞，進入了盛衰交替周期中的衰敗期。假如初創(chuàng)公司在籌資困難期出現(xiàn)了資金短缺，那它們所能籌集到的任何一筆新資金都有可能附加在不利的條款之上，進而再一次導(dǎo)致新股的股價和估值偏低，管理層和前期投資人的資產(chǎn)被大幅度稀釋（見表2.8）。

第二，融資多少？在考慮融資數(shù)額時，我們所做的利弊權(quán)衡離不開融資時機。我在哈佛商學(xué)院的同事比爾·薩爾曼曾表示，創(chuàng)始人在做此類決策時，往往發(fā)現(xiàn)自己被貪念和恐懼這兩種力量所裹挾。所謂貪念，是指創(chuàng)始人（以及任何一個當(dāng)前投資人）希望能在以下兩種情況下減少其股本稀釋：一是延遲融資，直至出現(xiàn)更多重大進展；二是籌集少量資金，以滿足下一個重要目標(biāo)所需的最低開支。所謂恐懼，是指假如融資延遲或者融資數(shù)額過少，那他們將缺少能幫自己渡過難關(guān)的資金保障，他們可能要重新確立創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，或者是被競爭對手打得措手不及。沒有資金保障，初創(chuàng)公司只得被迫進行所謂的“過橋”融資——很容易成為“割肉式”融資，即下調(diào)股價。“割肉式”融資會加速初創(chuàng)公司的失敗，因為這樣做無異于宣告大海上航行的船只即將沉沒，這個時候要想吸引新員工加盟會難上加難。同樣地，現(xiàn)有員工的期權(quán)如果變?yōu)椤八缕跈?quán)”（虛值期權(quán)），那他們多半也會選擇離職。

鑒于以上利弊，部分創(chuàng)業(yè)者贊同這樣一個信條：“無論何時，盡可能多地去融資。”誠然，在面對強手如云的市場時，充足的資金的確會讓初創(chuàng)公司擁有一定的競爭優(yōu)勢。但是，假如聽任管理層肆意揮霍，那么過分充裕的資金也會毀掉一個初創(chuàng)公司。馬克·安德森就曾指出，籌集到過多資金的初創(chuàng)公司會變得“沾沾自喜、好吃懶做、傲慢自大”。由此產(chǎn)生的經(jīng)營失序可能包括以下幾類：超額配備人員，隨之而來的，是管理層人員冗雜導(dǎo)致的決策遲緩；計劃得不到及時執(zhí)行，員工會認為“著什么急？我們有的是錢”。

同樣的道理，如果投資人樂意出高價來入股初創(chuàng)公司，那么股權(quán)被稀釋的可能性會有所降低，但這也會造成事與愿違的結(jié)果。因為股價已經(jīng)高到?jīng)]有上升空間的地步，初創(chuàng)公司將很難在下一輪融資中取得更好的戰(zhàn)績，最終的結(jié)果是后續(xù)融資導(dǎo)致股價下調(diào)，繼而引發(fā)上文提到的那些不良后果（見表2.9）。

第三，向誰融資？對于剛剛起步的初創(chuàng)公司而言，投資人能夠創(chuàng)造的價值是巨大的。在事關(guān)戰(zhàn)略發(fā)展、選人用人等問題時，投資人可以給出中肯的建議；在如何管理公司、把握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等問題上，投資人可以手把手去教；在開展新一輪融資時，投資人還可以積極地出謀劃策。就像ABC（美國廣播公司）的電視節(jié)目《創(chuàng)智贏家》（Shark Tank，一檔知名的發(fā)明創(chuàng)造真人秀系列節(jié)目）中獲勝的參賽選手所感受到的，從精英投資人那里籌集到資金，意味著公司的發(fā)展前景一片光明。即便投資人沒有以初創(chuàng)公司的名義采取任何直接行動，公司從人員招募和資金籌措中獲得的益處也會日漸顯現(xiàn)。

相反，不理想的“投資人適當(dāng)性匹配”會對初創(chuàng)公司產(chǎn)生破壞性影響。途徑有兩個。一是“風(fēng)險-收益”不平衡。風(fēng)投資本的商業(yè)運作模式建立在這樣一個理念之上：從投資組合的一小部分公司中賺取巨額回報。在成功的風(fēng)投公司中，一小部分大贏家式的投資所帶來的利潤足以抵消大部分以虧損告終或者勉強達到收支平衡的投資所造成的損失。本著這一商業(yè)模式，大多數(shù)風(fēng)險投資人會推動投資組合公司采取風(fēng)險策略，一旦成功則回報巨大。許多創(chuàng)始人也有相同的理念，愿意用高風(fēng)險來換取高收益。另一些創(chuàng)始人，如果不受投資人影響，則傾向于采取安全策略，但所獲收益平平。在后續(xù)章節(jié)中，我們會看到在Quincy和巴魯這兩家剛起步的初創(chuàng)公司中以上情形是如何展開的。一些已成規(guī)模的公司也有過“我們被風(fēng)險投資人逼迫得太緊”的抱怨，相關(guān)內(nèi)容在本書第二部分將有所呈現(xiàn)。二是投資人是否有足夠的能力和意愿為蹣跚起步的初創(chuàng)公司提供額外資金。在這一問題上，投資人之間可謂千差萬別。假如初創(chuàng)公司是因為未能實現(xiàn)產(chǎn)品上市的目標(biāo)，或是因為需要更多時間完成轉(zhuǎn)型而籌集資金，那它們會發(fā)現(xiàn)從現(xiàn)有投資人那里更容易籌到資金。雖然也會擔(dān)心“賠了夫人又折兵”，但現(xiàn)有投資人比起新投資者更為熟悉公司的成員、產(chǎn)品、市場，更了解公司當(dāng)前面臨何種挑戰(zhàn)，更清楚成功會帶來何種好處。此外，他們還可能出于情感因素而“雙倍下注”，以展現(xiàn)他們對最初的投資決策義無反顧。與之相對，新投資人會對一家沒有達成產(chǎn)品上市目標(biāo)的公司心存提防。鑒于此，起步階段的創(chuàng)始人——尤其是那些“容易出狀況”的人——應(yīng)該尋找有過提供過橋資金記錄的且目前有充分可支配資金的投資人。

大多數(shù)風(fēng)投公司每隔幾年就會籌集新的資金。為了避免利益沖突，它們很少會從新基金中為現(xiàn)有的投資組合公司提供后續(xù)投資。如果它們這樣做了，那就意味著它們以犧牲一只基金的代價提高了另一只基金的利潤，從而為后續(xù)融資確立了估值。因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該清楚地掌握投資人的資金現(xiàn)狀，確認它們當(dāng)前的基金中是否有充足的資本可供進行后續(xù)投資。

合作伙伴

與選擇團隊成員一樣，在選擇合作伙伴時，如果初創(chuàng)公司不慎做出了錯誤的決定，那么這些決定雖然不太可能成為公司失敗的首要誘因，但它們也會引起不止一樁讓管理層感到棘手的麻煩事，從而大大增加公司失敗的可能性。到一定時候，公司就像航行在海上的一艘破船，而管理層就像船員，他們會來不及排掉滲進船內(nèi)的水，只能眼睜睜看著船沉入大海。

與上述比喻相類似，馬克·安德森將那些立志與大型公司成為合作伙伴的初創(chuàng)公司比喻為《白鯨》中的亞哈，而將大型公司比喻為白鯨。假如你沒有讀過這本書，那我可以稍稍劇透一下：亞哈的結(jié)局是悲慘的。為了捕獲白鯨，亞哈窮盡幾十年心力，最后，他終于用魚叉困住了白鯨，可白鯨也將他拖入海中，亞哈最終溺水而亡。安德森解釋道：“與大型公司合作的弊端是，它們會使你失去在海上航行時必備的平衡，可能以這樣或那樣的方式打擊你，然后消滅你；更有可能通過與你建立不平等的合作關(guān)系來掣肘，或是害你浪費大量時間在無聊的會議上讓你分心。”

在前文討論資源外包時曾提到，建立合作關(guān)系可以使初創(chuàng)公司在沒有固定預(yù)先投資的情況下快速獲取資源。然而，正如安德森所擔(dān)心的，對于一個生存概率渺茫且名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)公司而言，要與一家發(fā)展成熟的公司建立合作關(guān)系難之又難。即便有這樣的合作伙伴，初創(chuàng)公司也需要費盡心思吸引它們的興趣，并且在如何平衡對方利益與公司利益的過程中會遭遇諸多困境。

多寶箱創(chuàng)始人兼CEO德魯·休斯頓曾這樣描述自己在創(chuàng)業(yè)早期為尋找分銷合作伙伴時的沮喪經(jīng)歷：“有時候，大型公司似乎很樂意與初創(chuàng)公司對話。它們會派來很多中層管理者——沒有一個能說了算——來體驗并了解你的技術(shù)。它們會讓你一連幾個月一事無成。最后，我們差一點就和一家做殺毒軟件供應(yīng)的公司談成了。在最后的關(guān)鍵時刻，它們派來了一個資深副總裁，此人宣布它們將買斷我們的品牌，這跟我們之前討論的內(nèi)容南轅北轍。”

合作關(guān)系會因為若干原因而瓦解——合作雙方的實力越是懸殊，交易談不攏的概率就越大，即便談成了，最終的發(fā)展也會背離正軌。有些時候，人們可能需要花很長時間才能找到這樣一個伙伴。正如休斯頓所言，某些大型公司就是通過“體驗”來了解初創(chuàng)公司的技術(shù)與理念——并且有可能竊取這些理念。另一些大型公司或許真對你的產(chǎn)品感興趣，但建立合作關(guān)系絕非它們的當(dāng)務(wù)之急。此外，大型公司的交易專員為了取得討價還價的優(yōu)勢，往往會故意拖延談判。他們很清楚，初創(chuàng)公司這個時候已經(jīng)捉襟見肘，極有可能出于絕望而妥協(xié)讓步。

就算交易達成，合作伙伴也依然有可能食言。大型公司的政治生態(tài)晦暗不明，這段合作關(guān)系一旦危及某些人的利益，那他們會竭力搞破壞。另外，如果大型公司中合作關(guān)系的擁護者離職，那初創(chuàng)公司就會失去內(nèi)部的支持。無論合作關(guān)系以哪一種形式惡化，初創(chuàng)公司與合作對象之間都存在著千絲萬縷的聯(lián)系。假如問題持續(xù)惡化，那么公司失敗的可能性必定會增大。例如在匆忙尋找替代方案的時候，初創(chuàng)公司會消耗大筆資金，同時忽略了質(zhì)量保障和客戶服務(wù)（見表2.10）。

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白手起家是一件需要極大勇氣的事，創(chuàng)業(yè)者不僅要有遠見和信心，而且還得做出數(shù)不清的艱難抉擇。如前文所說，創(chuàng)業(yè)者在起步階段面臨的很多抉擇都會直接影響到初創(chuàng)公司日后的成敗。“菱形-方形”框架有助于創(chuàng)業(yè)者做出合理選擇，同時，也能幫創(chuàng)業(yè)者診斷問題，看看究竟是哪個環(huán)節(jié)出了錯。在接下來的三章中，我們會用這一框架來分析起步階段失敗的初創(chuàng)公司案例。首先，讓我們一探究竟，看看當(dāng)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了不錯的創(chuàng)業(yè)商機，但無法調(diào)集到必要資源將商機轉(zhuǎn)換為成果時，會發(fā)生什么。