引言

為什么絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司都以失敗告終？這個(gè)問題在幾年前就讓我輾轉(zhuǎn)難眠，因?yàn)槲乙庾R(shí)到自己壓根無法回答它。我曾目睹兩家初創(chuàng)公司在短時(shí)間內(nèi)相繼垮掉，它們都是我熟悉的公司，創(chuàng)辦者也都曾是我的學(xué)生。在本書中，他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷將依次呈現(xiàn)給各位讀者。一家是以運(yùn)營在線交友網(wǎng)站為主的人才濟(jì)濟(jì)的Triangulate公司。另一家是面向年輕職業(yè)女性，以生產(chǎn)銷售價(jià)格適中、款式新穎、舒適合體的職業(yè)裝為主的Quincy服裝公司。盡管在創(chuàng)業(yè)之初它們都展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，但最終還是失敗了。為什么？我可以為它們各自的失敗羅列出一長串的可能因素，但無法確定終極原因。

這讓人忐忑不已。我作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)課程領(lǐng)域的專家，每天都在和全國各地具備最佳商業(yè)頭腦的杰出人才打交道，教他們?nèi)绾卧谖磥淼膭?chuàng)業(yè)路上一擊即中，走向輝煌，但是，在創(chuàng)業(yè)者該如何規(guī)避失敗這個(gè)問題上，我卻無能為力。然而，2/3以上的初創(chuàng)公司都以失敗告終，這說明其中值得思考的問題還有很多。

在過去的24年間，我以哈佛商學(xué)院教授的身份，擔(dān)任了MBA（工商管理碩士）必修課“企業(yè)家型經(jīng)理人”課程團(tuán)隊(duì)的帶頭人。同時(shí)，我根據(jù)創(chuàng)業(yè)過程可能涉及的方方面面，結(jié)合自己的研究專長，憑借擔(dān)任天使投資人以及初創(chuàng)公司董事會(huì)成員的工作經(jīng)歷，開設(shè)了11門選修課。哈佛商學(xué)院就像初創(chuàng)公司的搖籃，自2006年至今，校友們已經(jīng)創(chuàng)辦了1300多家由風(fēng)險(xiǎn)資本支持的初創(chuàng)公司，成果斐然。在過去10年間，其中19家已發(fā)展成為“獨(dú)角獸”規(guī)模的公司，市場(chǎng)估值超過10億美元，比如Stitch Fix（個(gè)性化服裝定制電商）、Cloudflare（美國的跨國科技企業(yè)）、Oscar Health（以互聯(lián)網(wǎng)為賣點(diǎn)的醫(yī)療健康險(xiǎn)公司），以及Zynga（社交游戲公司）。此類公司中的大多數(shù)創(chuàng)辦者都曾是我的學(xué)生，我對(duì)他們的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃給予過指導(dǎo)和建議。類似的指導(dǎo)和建議，我至少給2000名哈佛商學(xué)院的學(xué)生和校友提供過。

在輝煌成就的背后，也有不少失敗的案例。這些失敗的創(chuàng)業(yè)者不乏聰明才智和奉獻(xiàn)精神。為了辦好公司，他們一絲不茍、不遺余力地遵守并踐行著我們提供的創(chuàng)業(yè)指南。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白，并設(shè)計(jì)出填補(bǔ)市場(chǎng)空白的新產(chǎn)品，還會(huì)運(yùn)用精益創(chuàng)業(yè)技巧去驗(yàn)證真實(shí)存在的市場(chǎng)需求。他們選擇某種久經(jīng)檢驗(yàn)的商業(yè)模式，組建起優(yōu)秀的顧問團(tuán)隊(duì)，挑選出具備相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的工作人員。無論從哪個(gè)角度來衡量，他們都有理由抵達(dá)成功的彼岸。可事實(shí)并非如此。

我無法解釋為什么這些看似勢(shì)頭強(qiáng)勁的公司最終會(huì)以失敗告終。這讓我對(duì)自己在哈佛商學(xué)院講授的創(chuàng)業(yè)課程的有效性產(chǎn)生了質(zhì)疑，我開始懷疑那些創(chuàng)業(yè)指南是否真的像我以為的那樣，能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)者遮風(fēng)擋雨。是不是我給無數(shù)創(chuàng)業(yè)者提供的建議不夠合理？如果我解釋不了他們?yōu)槭裁磿?huì)失敗，那我憑什么給學(xué)生傳授創(chuàng)業(yè)成功之道？

因此我決心要傾盡一切可能，去挖掘初創(chuàng)公司失敗的深層原因。通過列舉那些在通常情況下會(huì)招致敗局的行為模式和經(jīng)營模式，我希望能幫助創(chuàng)業(yè)者少走錯(cuò)路，少走彎路，使他們及其團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離苦苦掙扎的境地。失敗的害處不言自明。假如失敗源于一些本可避免的錯(cuò)誤，那它就不僅是有害的，而且是在浪費(fèi)人們?cè)灸鼙慌缮细笥脠?chǎng)的時(shí)間和資金。這些時(shí)間和資金也許能造福于創(chuàng)業(yè)者、員工、投資人，甚至還能造福于整個(gè)社會(huì)。這個(gè)社會(huì)需要靠企業(yè)家來解決問題，而不是將人才和資源都消耗在管理不佳、經(jīng)營不善的企業(yè)上。但是，假如創(chuàng)業(yè)者在拼盡心力后依然走投無路，難以為繼，那我也希望能幫他們從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以待重整行裝再次出發(fā)。為此，我將在本書中與讀者分享我多年來的研究心得。

解開失敗之謎

首先，我將關(guān)注點(diǎn)鎖定在其他領(lǐng)域的那些失敗個(gè)案上，比如醫(yī)學(xué)、體育、軍事等領(lǐng)域。初創(chuàng)公司的失敗根源就像一團(tuán)迷霧，因此我很想知道，在其他領(lǐng)域，是否也存在著類似的現(xiàn)象？是否人們也同樣難以找出失敗的根源？專家們是否曾有效地預(yù)見或是規(guī)避失敗？如果是，那這些辦法是否也能對(duì)創(chuàng)業(yè)者有所幫助？

深入了解之后，我得出了一個(gè)令人釋然的答案：在各個(gè)領(lǐng)域，無論是哲學(xué)領(lǐng)域還是消防領(lǐng)域，專家們都認(rèn)同一點(diǎn)：失敗賦予我們經(jīng)驗(yàn)。

“假如你未曾失敗，那你也將無從獲取經(jīng)驗(yàn)。”精益創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的大師埃里克·萊斯這樣說。這句話和20世紀(jì)最偉大的哲學(xué)家之一卡爾·波普爾的觀點(diǎn)不謀而合。假如你堅(jiān)信一切都將按照預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，并且事情的發(fā)展也都在你的掌控之中，那么你將無從收獲新的經(jīng)驗(yàn)。相反，如果事態(tài)偏離了正軌，那你就得重新審視自己的計(jì)劃。審視過后，你會(huì)意識(shí)到其中的不足。這就像做實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)的結(jié)果沒能驗(yàn)證你的最初假設(shè)，當(dāng)陷入這一境地時(shí)，你就已經(jīng)收獲了新的經(jīng)驗(yàn)。

通過研究其他領(lǐng)域的失敗個(gè)案，我得出的結(jié)論是，人類會(huì)以兩種截然不同的方式從失敗中收獲新知，一是通過個(gè)人的直接經(jīng)驗(yàn)，二是通過他人的間接經(jīng)驗(yàn)，也就是說，從他人的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。直接經(jīng)驗(yàn)就像一位出色的老師，他能幫助你反思哪一步走錯(cuò)了，或是哪件事做錯(cuò)了。當(dāng)你能定期地開展這種反思，當(dāng)事情的因果關(guān)系一目了然，當(dāng)你不會(huì)在重大問題面前感情用事地下結(jié)論時(shí)，這一類經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓你受益良多。你可以靠直接經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測(cè)天氣，但卻不能靠它來創(chuàng)辦公司。

按照常理，第一次創(chuàng)辦公司的人不可能擁有關(guān)于失敗的直接經(jīng)驗(yàn)。即使是有過數(shù)次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，他們能從自身經(jīng)歷中加以反思和總結(jié)的東西也極其有限。此外，由于創(chuàng)業(yè)者每一次都會(huì)遇到新的問題，所以會(huì)對(duì)事物發(fā)展的因果關(guān)系產(chǎn)生不確定感，不知道當(dāng)前所采取的行為是否能帶來預(yù)期的成效。久而久之，他們的自我命運(yùn)與公司的命運(yùn)合二為一，密不可分，以至于在承受失敗帶來的經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，他們還會(huì)飽受負(fù)罪感、挫敗感以及傷感情緒的煎熬。

幸運(yùn)的是，從他人的失敗經(jīng)歷中收獲的間接經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱娲@種直接經(jīng)驗(yàn)。我對(duì)此感受頗深，因?yàn)楣鹕虒W(xué)院的教學(xué)模式就是建立在對(duì)公司個(gè)案研究的基礎(chǔ)之上。在我看來，這些個(gè)案就像一把利器，能幫助創(chuàng)業(yè)者撥開迷霧，預(yù)見失敗，盡可能地避免失敗。

更難得的是，還有一些曾經(jīng)瀕臨險(xiǎn)境，但最終絕地逢生的個(gè)案。我們從這一類個(gè)案中收獲的間接經(jīng)驗(yàn)會(huì)格外珍貴。這也是美國國家運(yùn)輸安全委員會(huì)發(fā)布的報(bào)告中介紹的都是此類絕地逢生的案例的原因。這樣的案例不僅讓人們洞悉了錯(cuò)誤的根源，明白了責(zé)任歸屬，而且讓人們學(xué)會(huì)了關(guān)鍵時(shí)刻該做出什么樣的決定，采取什么樣的行為，以避免災(zāi)難的發(fā)生。在本書中，我既選取了失敗者的例子，也選取了與失敗擦肩而過的例子。

分析其他領(lǐng)域的失敗案例，還讓我進(jìn)一步看清了一個(gè)問題：為什么我們很難說清初創(chuàng)公司失敗的原因。人類慣于對(duì)事情做出過分簡(jiǎn)單的解釋，無論這件事的結(jié)局是好還是壞。哲學(xué)家將這種現(xiàn)象稱為“單因謬誤”。當(dāng)糟糕的結(jié)局出現(xiàn)時(shí)，比如總統(tǒng)競(jìng)選失利，或是賽季末球隊(duì)的解散，我們會(huì)將注意力放在一個(gè)最顯著的原因上，可實(shí)際情況是，這樣的結(jié)局源于多個(gè)因素的共同作用。

此外，人們還很容易犯心理學(xué)家所謂的“基本歸因錯(cuò)誤”。研究表明，在觀察他人時(shí)，我們常常會(huì)過分依靠性格因素——人格特征或品質(zhì)，以此去解釋對(duì)方的行為，但卻忽略了情境因素，比如社交壓力或是環(huán)境要素。相反，在解釋自身的行為時(shí)，我們慣于將好的行為結(jié)果歸因于性格因素，比如能力強(qiáng)、夠勤奮，而將不好的行為結(jié)果歸因于情境因素。正因如此，當(dāng)一輛寶馬橫沖過來擋住我們的去路時(shí)，我們會(huì)覺得這司機(jī)是個(gè)自大的蠢貨，但他本人卻會(huì)將此歸咎于車輛導(dǎo)致的視野盲區(qū)。同樣，當(dāng)初創(chuàng)公司陷入困境時(shí)，投資人和團(tuán)隊(duì)成員會(huì)遷怒于創(chuàng)業(yè)者，而創(chuàng)業(yè)者則會(huì)遷怒于一些外部因素，例如經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，或是風(fēng)險(xiǎn)投資人要求太高，諸如此類。

由此導(dǎo)致的結(jié)果是，當(dāng)初創(chuàng)公司失敗時(shí)，無論是創(chuàng)業(yè)者還是第三方，都無法為公司的失敗找到一個(gè)有說服力的解釋。與其關(guān)注這些浮于表面的解釋，我更希望基于公司的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力、投資人的目標(biāo)、創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)等多個(gè)因素，建立起一套獨(dú)立且客觀的解釋框架。深感幸運(yùn)的是，哈佛商學(xué)院教授一職為我提供了極大的便利，使我得以從數(shù)百位哈佛校友的創(chuàng)業(yè)案例中抽絲剝繭，探尋真相。感謝他們的信任。

我的研究方法

在對(duì)其他生活領(lǐng)域中的失敗個(gè)案進(jìn)行分析之后，我的關(guān)注點(diǎn)落在了綜合性案例上，目的是探知初創(chuàng)公司失敗的真相。然而，可供我借鑒的學(xué)術(shù)著作極其有限，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的學(xué)術(shù)著作建立在理論模型、計(jì)量分析或是大樣本調(diào)查的基礎(chǔ)之上，很少會(huì)通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑L談和縝密的案例研究去提出真知灼見。因此，我只能從失敗的初創(chuàng)公司那里去獲取一手資料。

為了了解初創(chuàng)公司失敗的根源，我訪談了幾十位創(chuàng)業(yè)者和投資人。同時(shí)，我還閱讀了記錄創(chuàng)業(yè)困境的大量自傳及著作，目的是尋找其中具有共性的東西。

給MBA授課的過程對(duì)我而言是最具啟發(fā)性的時(shí)刻。在過去的幾年中，圍繞失敗的初創(chuàng)公司這一主題，我已整理出20個(gè)案例，并且在授課過程中開展了細(xì)致深入的案例教學(xué)。每一份案例都會(huì)在學(xué)生中引發(fā)熱烈的討論：究竟是哪一環(huán)出了問題？換一種對(duì)策是不是能帶來更好的結(jié)果？通常情況下，案例中的創(chuàng)業(yè)者也會(huì)參與到我的教學(xué)中，學(xué)生們因此能直接聆聽創(chuàng)業(yè)者本人的思路，并且與創(chuàng)業(yè)者展開一番反事實(shí)的探討，比如若你當(dāng)初聘請(qǐng)了另一個(gè)技術(shù)主管，結(jié)局會(huì)怎樣？

隨著研究的不斷深入，我決定在MBA中開設(shè)一門選修課，專門討論初創(chuàng)公司的失敗案例。我確實(shí)有過擔(dān)心，怕頻繁地呈現(xiàn)這些失敗案例會(huì)打擊學(xué)生的創(chuàng)業(yè)熱情，使他們心灰意懶。但事實(shí)恰恰相反。每次上課，他們都會(huì)被一個(gè)又一個(gè)的智力謎題所吸引：這家公司產(chǎn)品過硬，人才濟(jì)濟(jì)，投資人見多識(shí)廣，財(cái)力雄厚，為什么還是會(huì)垮掉？在和這群頭腦敏銳的學(xué)生探討此類話題的過程中，我的思維也變得越發(fā)敏銳，案例教學(xué)的深度和廣度被不斷拓寬。在本書的后續(xù)章節(jié)中，上述案例將被逐一呈現(xiàn)。

研究的最后一部分，是我對(duì)兩類公司在決策和特質(zhì)方面所做的對(duì)比調(diào)查。一類是已失敗的或正處在困境中的初創(chuàng)公司，另一類是已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的、成熟發(fā)展中的初創(chuàng)公司。470位新晉創(chuàng)業(yè)者參與了這項(xiàng)調(diào)查，圍繞產(chǎn)品、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)、資金等方面填寫了一份涉獵廣泛的調(diào)查問卷。調(diào)研結(jié)果用于驗(yàn)證我通過訪談和案例研究所做出的研究假設(shè)。同時(shí)，借助這一結(jié)果，我也希望能進(jìn)一步說明哪一類失敗模式在初創(chuàng)公司中更常見。

初創(chuàng)公司的失敗模式

通過研究，我總結(jié)出初創(chuàng)公司落入敗局的六種常見模式。在本書中，我將用六個(gè)章節(jié)來分別介紹這六種模式。它們不同于我們慣用的、過分簡(jiǎn)化事件的方法，比如說，風(fēng)險(xiǎn)投資人總是將初創(chuàng)公司的逆境歸咎于“糟糕的騎師”（在風(fēng)險(xiǎn)投資人眼中，商機(jī)就像“馬駒”，而創(chuàng)業(yè)者就是“騎師”）。本書第一部分名為“創(chuàng)業(yè)初期的失敗模式”，講述在發(fā)展初期就夭折的公司的三種失敗模式。第二部分名為“創(chuàng)業(yè)中后期的失敗模式”，聚焦另外三種失敗模式，常見于資源雄厚、已進(jìn)入中后期發(fā)展階段的初創(chuàng)公司。我會(huì)用真實(shí)的創(chuàng)業(yè)案例來解釋上述模式，在描述它們的困境之余，還會(huì)介紹其他創(chuàng)業(yè)者為規(guī)避類似錯(cuò)誤采取了哪些對(duì)策。

創(chuàng)業(yè)初期遭遇失敗

創(chuàng)意一流，配置三流。在我的研究案例中，很多在發(fā)展初期就垮掉的初創(chuàng)公司都有一個(gè)共同的特征，那就是創(chuàng)業(yè)者發(fā)掘了一個(gè)很有前景的商機(jī)，但依然無功而返。換言之，他們的經(jīng)歷進(jìn)一步證明，要想創(chuàng)業(yè)成功，好點(diǎn)子雖然是必要條件，但卻不是充分條件。前文中我也提到過，在風(fēng)險(xiǎn)投資人眼中，出色的騎師比一匹良駒更重要。因此，他們欣賞的是這類創(chuàng)業(yè)者：有韌性，有眼光，具備業(yè)內(nèi)人士的敏銳嗅覺，有過帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。

但是，如果僅僅關(guān)注創(chuàng)業(yè)者本身，那么其他一些對(duì)初創(chuàng)公司至關(guān)重要的因素就會(huì)被忽略。我們會(huì)在后續(xù)章節(jié)中看到，由持股人、員工、戰(zhàn)略合作伙伴、投資人等形形色色人物帶來的問題都會(huì)導(dǎo)致初創(chuàng)公司的失敗。對(duì)于此類非正常合作模式，我是見慣不怪，我稱之為“創(chuàng)意一流，配置三流”模式。

錯(cuò)誤的起步。CB Insights（風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)據(jù)公司）披露的數(shù)據(jù)顯示，在近期破產(chǎn)的眾多初創(chuàng)公司中，導(dǎo)致失敗的決定性因素，也是常常被提及的因素——“缺乏市場(chǎng)需求”。這讓我百思不得其解。要知道，精益創(chuàng)業(yè)技巧為廣大創(chuàng)業(yè)者熟悉并采納已將近十年。只要嚴(yán)格按照其方法加以實(shí)踐，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該能找到并確知商機(jī)何在。但是，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，到處都是自詡為精益創(chuàng)業(yè)的公司，然而真正的市場(chǎng)需求卻根本沒被找到。為什么？是什么關(guān)鍵信息被遺漏了嗎？

2010年，我首次接觸到精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)的先鋒人物，自那以后，我就成為這一理念的奉行者和推廣者。當(dāng)時(shí)，硅谷創(chuàng)新大師史蒂夫·布蘭克在我的課堂上向?qū)W生們介紹了他的獨(dú)創(chuàng)思想，隨后，埃里克·萊斯受邀成為哈佛商學(xué)院的常駐企業(yè)家。但是，隨著對(duì)初創(chuàng)公司失敗案例研究的不斷深入，我發(fā)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)的成效并沒有達(dá)到人們的預(yù)期。并不是因?yàn)檫@套方法存在缺陷，而是因?yàn)樘嗟膭?chuàng)業(yè)者沒能將它落實(shí)到位。他們聲稱是這一理念的踐行者，但實(shí)際上僅僅踐行了整套理念當(dāng)中的一部分。具體來說，他們推出了最小化可行性產(chǎn)品，即以最簡(jiǎn)單、但依然能獲取客戶真實(shí)反饋的形式所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，然后反復(fù)檢驗(yàn)市場(chǎng)反應(yīng)。這一環(huán)節(jié)原本能夠幫助創(chuàng)業(yè)者避免把時(shí)間和資金耗費(fèi)在沒人需要的產(chǎn)品上。但是在實(shí)施計(jì)劃前，他們卻忽略了對(duì)客戶需求的調(diào)研，寶貴的時(shí)間和資金最終被消耗在一個(gè)興許并不符合客戶口味的最小化可行性產(chǎn)品上。這就是我所說的“錯(cuò)誤的起步”模式。這些創(chuàng)業(yè)者就像短跑賽道上的運(yùn)動(dòng)員，發(fā)令槍還沒響，他們就已經(jīng)飛奔而出——太心急了。精益創(chuàng)業(yè)的口號(hào)事實(shí)上助長了這種“各就各位，先開槍，再瞄準(zhǔn)”的錯(cuò)誤做法。

誤導(dǎo)性積極反饋。若是從首批客戶那里得到了積極反饋，那創(chuàng)業(yè)者會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求抱持過分樂觀的心態(tài)，從而會(huì)為了追求一個(gè)不切實(shí)際的商機(jī)而消耗大筆資金。精益創(chuàng)業(yè)大師提醒過創(chuàng)業(yè)者，在判斷市場(chǎng)需求的強(qiáng)弱程度時(shí)，一定要當(dāng)心這種具有誤導(dǎo)性的信號(hào)。但創(chuàng)業(yè)者也只是普通人，他們和所有人一樣，都更容易看見他們?cè)敢饪匆姷臇|西。“誤導(dǎo)性積極反饋”的意思是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者被少數(shù)客戶表現(xiàn)出的熱情沖昏頭腦后，他們會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為主流市場(chǎng)將張開雙臂迎接他們的新產(chǎn)品，因而會(huì)加大馬力推進(jìn)整個(gè)進(jìn)程。然而當(dāng)?shù)诙啝I銷未能達(dá)到預(yù)期的熱度時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)雖然可以調(diào)整戰(zhàn)略，按照主流市場(chǎng)的需求來做出改進(jìn)，但是這樣的改進(jìn)代價(jià)高昂。初創(chuàng)公司必須重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品并摸清市場(chǎng)的需求。而目標(biāo)客戶可能會(huì)對(duì)這個(gè)新產(chǎn)品為什么要改來改去心生疑慮。同時(shí)，第一批認(rèn)可這一產(chǎn)品的客戶可能根本不接受這樣的改變，因此棄之不用。

無論是錯(cuò)誤的起步，還是誤導(dǎo)性的積極反饋，二者都會(huì)讓失敗的風(fēng)險(xiǎn)大大增加，最終將初創(chuàng)公司帶領(lǐng)到錯(cuò)誤的發(fā)展道路上去。但是，這兩種錯(cuò)誤模式的起因卻截然不同。前者意味著團(tuán)隊(duì)推出了一款錯(cuò)誤的產(chǎn)品，一款并不符合客戶需求的產(chǎn)品，其根源在于它們忽略了一線調(diào)研。而后者則意味著團(tuán)隊(duì)推出的產(chǎn)品只迎合了少數(shù)客戶的需求：過多關(guān)注了調(diào)研早期的少數(shù)客戶的需求，卻忽略了大多數(shù)主流客戶的意愿。

創(chuàng)業(yè)中后期的失敗

如果初創(chuàng)公司能成功挺過由“創(chuàng)意一流，配置三流”“錯(cuò)誤的起步”“誤導(dǎo)性積極反饋”這三種模式導(dǎo)致的危機(jī)，那它們將開始遭受成長期的陣痛。在這一階段，初創(chuàng)公司的生存危機(jī)的確會(huì)因?yàn)轫樌^了發(fā)展初期階段而大大降低。但是，出乎我的意料，約有1/3進(jìn)入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司會(huì)讓風(fēng)險(xiǎn)投資人賠錢。這又是為什么？

高速發(fā)展，急踩剎車。在研究這些進(jìn)入發(fā)展后期才垮掉的初創(chuàng)公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)其中很多都曾在落敗前如魚得水。最典型的包括Fab.com（美國閃購網(wǎng)站）、高朋網(wǎng)（Groupon）、壞女孩服飾銷售網(wǎng)站（Nasty Gal），以及Beepi公司（二手車電商鼻祖）。它們的失敗體現(xiàn)出了某種共性的東西，我稱這種模式為“高速發(fā)展，急踩剎車”。淪為“高速發(fā)展，急踩剎車”的初創(chuàng)公司往往都曾找到了一個(gè)具有吸引力的商機(jī)。第一批客戶對(duì)它們的產(chǎn)品深以為然，繼而向更多人推薦了這款產(chǎn)品。就這樣，在不必消耗過多營銷成本的前提下，它們就已擁有了眾多客戶。初期的快速增長同樣也引來了熱情洋溢的投資人。為了能早日見到收益，投資人迫不及待地要求擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。和創(chuàng)業(yè)者一樣，投資人也希望初創(chuàng)公司迅速茁壯成長。

在經(jīng)過幾輪勢(shì)頭迅猛的營銷攻勢(shì)后，這些初創(chuàng)公司最初設(shè)定的目標(biāo)市場(chǎng)達(dá)到飽和，要想實(shí)現(xiàn)新的增長點(diǎn)，公司就必須拓展客戶群體。然而，新一輪客戶并不像上一輪客戶那么認(rèn)可公司的價(jià)值主張。他們?cè)诋a(chǎn)品上表現(xiàn)出的購買力不盡如人意，并且也不太可能再次回購。同樣，他們也不太可能成為產(chǎn)品的義務(wù)推銷員。最后，為了保證后續(xù)發(fā)展，公司只能投入巨額的廣告費(fèi)，招攬客戶的成本因此大幅度增加。

與此同時(shí)，初期經(jīng)歷的快速發(fā)展也給公司招來了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)上風(fēng)，對(duì)手會(huì)壓低產(chǎn)品價(jià)格，以及花大價(jià)錢做推廣。在某種程度上，公司在新客戶身上投入的資金遠(yuǎn)超合理范圍。當(dāng)初創(chuàng)公司的資金被耗盡后，投資人并不愿意繼續(xù)注資。因此，公司CEO（首席執(zhí)行官）可能會(huì)踩下急剎車，放慢發(fā)展速度，削減員工人數(shù)。一旦到了這個(gè)地步，即便初創(chuàng)公司有幸渡過難關(guān)，股價(jià)還是會(huì)暴跌，投資人也會(huì)遭受巨大損失。

資金、管理者及制度缺位。在“高速發(fā)展，急踩剎車”模式中，初創(chuàng)公司不遺余力地追求發(fā)展，繼而導(dǎo)致產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度持續(xù)降低，一輪又一輪新客戶漸漸對(duì)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品失去了興趣。而在另一種失敗模式（我稱之為“資金、管理者及制度缺位”模式）中，高速增長卻會(huì)帶來新的問題。初創(chuàng)公司在竭力吸引新客戶的同時(shí)，確實(shí)保住了原有的產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度，但就像前三種失敗模式那樣，這一類初創(chuàng)公司最終會(huì)因?yàn)橘Y金、管理者及制度缺位而走向盡頭。

首先，事關(guān)資金。有時(shí)候某個(gè)行業(yè)會(huì)在一夜之間失去風(fēng)投資本的青睞，比如20世紀(jì)90年代早期的生物技術(shù)，以及21世紀(jì)初的新能源技術(shù)。嚴(yán)峻的時(shí)候，即便是優(yōu)質(zhì)的初創(chuàng)公司也會(huì)因這種頹勢(shì)而吸引不到新投資，導(dǎo)致一損俱損。資金枯竭有時(shí)會(huì)持續(xù)幾個(gè)月甚至幾年，讓投資人和創(chuàng)業(yè)者防不勝防。如果這種資金枯竭期恰好出現(xiàn)在初創(chuàng)公司想要進(jìn)行新一輪融資時(shí)，或者出現(xiàn)在初創(chuàng)公司難以在短時(shí)間內(nèi)縮減其開支時(shí)，那創(chuàng)業(yè)者就真的回天乏術(shù)了。

其次，與資深管理人員有關(guān)。通常情況下，發(fā)展中的初創(chuàng)公司都需要聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)過硬的高層管理人員來處理工程、營銷、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等各個(gè)領(lǐng)域的相關(guān)問題。如果不能及時(shí)聘請(qǐng)到勝任的管理人員，或者聘請(qǐng)的是庸才，那么公司就會(huì)面臨戰(zhàn)略發(fā)展不暢、運(yùn)營成本激增、公司文化先天不良等惡果。

勾勒不切實(shí)際的藍(lán)圖。與淪為“高速發(fā)展，急踩剎車”模式或“資金、管理者及制度缺位”模式犧牲品的初創(chuàng)公司形成鮮明對(duì)比的，是那些從風(fēng)險(xiǎn)投資人手中募集了巨額資金，并且已經(jīng)雇用了幾百名員工，卻始終業(yè)績(jī)平平，最終在創(chuàng)業(yè)中后期垮掉的公司。這些公司都有過追逐遠(yuǎn)大理想的時(shí)刻，也都在此過程中遭遇了多重挑戰(zhàn)，比如，如何說服一個(gè)龐大的客戶群體從根本上改變自己的行為；如何掌握新技術(shù)；如何與實(shí)力強(qiáng)勁、如日中天的大型公司合作；如何得到監(jiān)管部門或其他政府機(jī)構(gòu)的支持；如何籌集到充裕的資金。每一次挑戰(zhàn)都會(huì)將它們推向一個(gè)“生存或是毀滅”的境地：只要在以上任何一件事情上栽了跟頭，公司也將萬劫不復(fù)。假定以上任意一項(xiàng)都有50%的勝算，那么這五項(xiàng)同時(shí)獲勝的概率與輪盤賭的贏率（3%）不相上下。為了贏得這場(chǎng)勝算只有3%的賭局，這些創(chuàng)業(yè)者寧愿相信奇跡會(huì)成串發(fā)生。

這樣的初創(chuàng)公司在中后期都經(jīng)歷了斷崖式的滑坡，包括Iridium、Segway和Webvan。近期的還有Skype（即時(shí)通信軟件）創(chuàng)始人在優(yōu)兔上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Joost，無數(shù)個(gè)ICO（首次代幣發(fā)行）項(xiàng)目，以及我將在本書中專門介紹的Better Place（電動(dòng)車公司），這家公司為電動(dòng)車充電站配備了機(jī)器人，能夠快速為電動(dòng)車更換上滿電量電池。這類公司的創(chuàng)始人往往極富個(gè)人魅力，他們勾畫出一個(gè)個(gè)令人眼花繚亂、無比耀眼的未來，員工、投資人和戰(zhàn)略合作伙伴為此紛至沓來。

憑借著后見之明，我們有可能搞清楚為什么這些相信奇跡能成串發(fā)生的初創(chuàng)公司會(huì)垮掉。但在當(dāng)時(shí)的情境下，人們很難知道創(chuàng)業(yè)者那些“改造世界”的宏偉抱負(fù)究竟是不是癡人說夢(mèng)。比如，在20世紀(jì)70年代早期，為了給剛剛創(chuàng)辦的聯(lián)邦快遞公司融資，弗雷德·史密斯找到了當(dāng)時(shí)全球?qū)嵙ψ钚酆竦娘L(fēng)投資本。很多人都曾認(rèn)為他是異想天開。就在我撰寫本書期間，同樣也有一些人帶著懷疑的眼光看待埃隆·馬斯克的心智以及特斯拉的前景。沒有什么萬無一失的辦法能讓創(chuàng)業(yè)者避開“勾勒不切實(shí)際的藍(lán)圖”這一類失敗，但是我會(huì)為初創(chuàng)公司總結(jié)一些預(yù)警信號(hào)，以備它們?cè)诎l(fā)展至后期遭遇險(xiǎn)境時(shí)多加提防。

如何應(yīng)對(duì)失敗

通過對(duì)創(chuàng)業(yè)者的事后訪談，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)失敗所消耗的人力成本不可小覷。在這一問題上，Quincy服裝公司的倒閉令我感觸尤深。在當(dāng)初創(chuàng)立公司時(shí)，亞歷山德拉·納爾遜和克里斯蒂娜·華萊士曾發(fā)誓絕不因生意上的分歧影響二人的友誼。遺憾的是，兩年后，在究竟該不該關(guān)停公司的問題上，她們各持己見，最終從朋友變成了陌路。

我曾為一些在是否關(guān)停公司的問題上進(jìn)退兩難的創(chuàng)業(yè)者提供建議，也曾見證了他們的決定所帶來的直接后果。在談話過程中，他們流露出很多難以掩飾的情感，有憤怒、愧疚、悲傷、羞恥還有怨恨。有時(shí)候，我能感覺到他們有些人拒絕接受現(xiàn)實(shí)，也有些人看起來灰心喪氣。他們的夢(mèng)想已然破滅，關(guān)系已然破裂，自信心已然坍塌，這種時(shí)候，誰還能說出怪罪他們的話呢？他們當(dāng)中還有很多人擔(dān)心公司的倒閉會(huì)讓其名譽(yù)受損，擔(dān)心該如何應(yīng)付財(cái)務(wù)支出，不知道下一步該何去何從。在一團(tuán)亂麻中，失敗帶來的是切膚之痛。

正是因?yàn)榭吹竭^這樣的反應(yīng)，我才希望能想出一些辦法，來緩解創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)失敗后體驗(yàn)到的種種痛苦。本書的第三部分名為“創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對(duì)失敗”，其重心將從創(chuàng)業(yè)為何會(huì)失敗轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)者該如何應(yīng)對(duì)失敗。具體來說，在公司難以為繼時(shí)，創(chuàng)業(yè)者該如何維系原有的合作關(guān)系？該如何從失敗的經(jīng)歷中挺起腰桿，從頭再來？

有一種痛苦常常源于“做無用功”。當(dāng)初創(chuàng)公司陷入危機(jī)時(shí)，是該按下停止鍵還是該繼續(xù)堅(jiān)持？這個(gè)時(shí)候，即使出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的概率已經(jīng)很低，苦苦掙扎會(huì)讓他們自己及相關(guān)人員付出高昂代價(jià)，很多創(chuàng)業(yè)者還是傾向于堅(jiān)持。最終的結(jié)果是，不僅消耗了投資商再也收不回來的投資，團(tuán)隊(duì)成員原本可以用來尋找新項(xiàng)目的時(shí)間也被白白浪費(fèi)。人與人之間的關(guān)系也因?yàn)閴毫ι?jí)而日漸緊張，希望之光逐漸暗淡，美好愿景成為泡影。

然而，怎樣才能知道何時(shí)該堅(jiān)持、何時(shí)該停手？幾年來，關(guān)于公司有沒有發(fā)展前景、值不值得投入更多時(shí)間和精力，幾十名創(chuàng)業(yè)者征求過我的建議。坦白說，雖然我能評(píng)判一家初創(chuàng)公司是否有上升潛質(zhì)，或者是否面臨走下坡路的風(fēng)險(xiǎn)，但卻無法就這個(gè)問題自信地回答他們。為什么這道選擇題如此難做？

原因之一是，失敗通常是一個(gè)以慢動(dòng)作發(fā)生的事件，其中充滿了一系列的起起伏伏。業(yè)務(wù)增長速度減緩，潛在的投資商閃爍其詞，告訴你“我們還需要時(shí)間考慮”。這一切會(huì)讓人很難斷定局面是不是已經(jīng)無可挽回。同樣地，總有人不斷提醒創(chuàng)業(yè)者，偉大的企業(yè)家定會(huì)矢志不渝，付出終會(huì)有回報(bào)。他們被灌輸了一大堆有關(guān)矢志不渝的神話，推特、Slack（一家企業(yè)辦公溝通軟件提供商）、優(yōu)兔等公司的成功案例因而浮現(xiàn)在他們腦海。這些公司的巨大成功分別源于它們最初在播客軟件、視頻游戲、社交網(wǎng)站等領(lǐng)域經(jīng)歷過的失敗。因此，在人們的常規(guī)認(rèn)知中，創(chuàng)始人就應(yīng)該披荊斬棘渡過難關(guān)。希望就好像長明燈，“我們的新產(chǎn)品獨(dú)具特色，銷量一定會(huì)有起色”，“新上任的營銷副總裁一定能找到發(fā)展新客戶的制勝法寶”，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定會(huì)敗給我們，他們的所有客戶都會(huì)變成我們的”。

本書第三部分討論的重點(diǎn)在于如何對(duì)初創(chuàng)公司的命運(yùn)做出決斷，同時(shí)，為一旦做出決定后該如何解決公司關(guān)停問題給出了建議。其中特別提到了當(dāng)某些艱難抉擇有可能對(duì)創(chuàng)業(yè)者的聲譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重影響時(shí)——有些后果甚至?xí)捌涞赖氯似贰獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)者該怎么辦。比如，在資金短缺意味著要拖欠員工薪水、推遲向供應(yīng)商返款時(shí)，創(chuàng)業(yè)者該不該把公司的現(xiàn)金花得一干二凈？

創(chuàng)業(yè)失敗對(duì)一個(gè)人的情感世界和職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響同樣不容忽視。通過對(duì)眾多創(chuàng)業(yè)者的訪談，以及對(duì)心理學(xué)領(lǐng)域關(guān)于如何應(yīng)對(duì)失敗與損失的相關(guān)文獻(xiàn)研究，我對(duì)這一問題展開了深入論述。創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人身份與他所創(chuàng)辦的公司的命運(yùn)息息相關(guān)，因此，從公司的失敗中吸取教訓(xùn)絕對(duì)不是一件輕松的事。要想做到這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者可以借鑒心理治療師常用的一些小技巧，讓自己在遭遇重創(chuàng)后先學(xué)著克服悲傷，繼而逐漸療愈，最后找尋到新的人生意義。本書第三部分為此提供了若干指導(dǎo)性的建議，希望能幫助創(chuàng)業(yè)者管理好自己的情緒，從挫敗中吸取經(jīng)驗(yàn)，以此來引導(dǎo)自己走好下一段人生路。