現在有句時髦的詞叫“感情存儲”。幫助他人如同把一筆錢存入了銀行，最終是會有回報的。一個人不可能沒有難處，做領導的也是。如果平時沒有一顆愛人之心，給別人以幫助，別人也不會幫助你。領導要想在關鍵時刻得到別人的幫助，平時就應關心下屬，時時刻刻地為他們解決工作、生活方面的難題。

有位領導這樣說起自己的成功經驗。他和自己的下屬同住在一幢職工樓里。剛進單位的時候，下屬和自己的前任關系很僵。于是，這位領導一開始便注意從生活中的小事做起，關心下屬，給予他們切實的幫助。經過一段時間，下屬都感到領導是一個好心人，于是更加努力工作。這位領導正想說：“這個月有重要任務，需要加把勁才能完成啊？”下屬們就笑著說：“老總，我們都知道了，有大伙兒在，沒問題。”真的，沒多少工夫，工作任務就完成了，真正是人心的力量大。

領導如能真心幫助下屬，便會使下屬感恩戴德，危難時就是赴湯蹈火也在所不辭。最后，還是自己幫了自己一把。人如果大災大難之時得到你的幫助，他定會記你一輩子。

幫助員工建立安全感

找出員工的弱點，幫助他們除去弱點，員工將對你言聽計從。

大多數人都沒有安全感。一個著名的心理學家指出：“大公司75%的員工，其中包括許多總裁與副總裁都沒有安全感……由一群沒有安全感的員工組成的公司多不勝數。”

你的員工沒有安全感嗎？如果答案是肯定的，你有大好的激勵時機。你不僅可以滿足員工的需要，也可以提高組織的績效。

沒有安全感的人老是恐懼別人對他的看法。你應該對他說：“你做得好極了，你的表現愈來愈好。”

沒有安全感的人擔憂做錯事或被炒魷魚。你應該對他說：“真幸運，有你為我們工作。沒有你幫忙，我真不知道怎么辦。”

沒有安全感的人對工作缺乏信心。你可以幫助他逐漸提高工作水準，讓他在新工作領域內成功，以增強他的信心。

幫助沒有安全感的人建立安全感，可使他依賴你，但過度依賴會造成反效果。如果被激勵者事事依賴，將使你不勝負荷。

如果被激勵者永遠依賴你，永遠不會成為自立的人。

依賴別人并不能使人變得堅強、獨立，但這往往是幫助沒有安全感的人的惟一起點。正確的做法是：幫助被激勵者建立安全感，然后逐漸幫助他自立。這樣，你的組織會充滿了能力強而自立的員工。

學會求下屬幫忙

領導大多是叫下屬該如何如何去做，而絕少談一個幫字，其實，這小小的一個“幫”字卻是大有名堂的。

領導與下屬是上下級的關系，命令下屬是很平常的事，但若領導在吩咐去辦事的時候說“幫我去做××”，這樣上下級的關系一下子就拉近了，下屬心里多半會這樣想：“客氣什么？我辦就是了？”這樣下屬就很樂意去辦事，因為他從中感到了一點平等。既然領導說了“幫”，就說明領導沒有擺架子，而是把下屬當作一個平等的人來看待。

在吩咐下屬做工作中的事可以說“幫幫忙”，這樣給人一種平等感。有時候，領導如果有一些工作之外或是工作之中沒時間去做，而且比較重要的事，這時也可以求下屬幫助。比如領導的老母親要從國外回來，自己工作太忙而抽不開時間去接，于是，把下屬叫來，讓他幫忙去接一下，這樣就給人一種既敬業又孝順的形象，領導在下屬心中的地位自然提高。從下屬方面來看，領導連這些事都托我去做，說明領導是把我當自己人，還十分器重我，想到這里，下屬心中當然是十分的高興，工作起來也就更有信心。

領導者要能很好地統御下屬，就應把自己的善意傳達給每一個下屬，讓他們的心屬于你。求下屬幫忙則不失為一種好辦法，但在這個問題上必須有所注意：一是自己能做的日常瑣事最好不要讓下屬幫助；二是盡量讓下屬從做事中得到收益，他們才會不厭其煩地做下去。

一步錯，并非步步錯

有時候為了要贏得長遠的勝利，必須要先退一步。一個好的將領知道何時該將部隊撤回，再擇日反撲。當你正處于劣勢時，還繼續犧牲資源是愚笨的行為。長遠的策略并不只限于行動計劃的一個部分；如果光靠這一部分可以決定一切的話，問題就出在計劃本身。

張洪亮最近成為一個大企業的員工咨詢律師，他的父親以前告訴過他生活是如何的艱辛，“世界是冷漠的，惟有適者才能生存。絕對不要退縮或露出你的弱點！”這些話在他心中不斷回響著。

當然，他汲汲于展現自己，而且很快就贏得“拼命三郎”的名聲，他對于不如己意的人、事、物都表現出激進的態度。他對每件事都全力以赴，因為勝利代表了一切。

另一位律師王平，覺得張洪亮前途無量。但是卻擔心張洪亮是否有能力分辨事情的輕重緩急，分配資源及應付突發狀況。王平想設計出一個計劃試著讓張洪亮知道這點。

有一天在餐廳的時候，王平提道：“我需要一個人來處理史普力公司的交易，該找誰呢？”張洪亮說道：“我來。”王平問：“最近你在業務上有沒有做出任何讓步？”張洪亮驕傲地回答：“沒有。”王平回應道：“真不巧，我們可能要做點讓步才可以簽到這個合約喔！”張洪亮當場感到困惑。

不久后王平又試了一次，他說：“我們正在尋找能取得北京公司生意的人。”張洪亮立刻跳出來，并且夸耀道：“我會讓他們求我的。”王平說：“嗯，我打算明年要跟他們合作，我也不想和他們疏遠，也許麗莉是較好的人選。“張洪亮當時真是感到垂頭喪氣。

不久之后，王平在大廳走廊遇見張洪亮，就詢問他是否有解決荷莉訴訟案的好方案，張洪亮陷入沉默一個好的現象，過了一會兒，他說出了王平期待已久的話：“我們對此客戶的長期目標是什么？“到我的辦公室來，”王平回答：“我會替你安排這次機會。”

想要無時無刻每件事都能贏得成功，代表這個人有自我上的問題。失敗是任何人都不喜歡的東西，但是無法處理短暫挫折的人將招致更大的失敗，每個人都會有失敗的經驗，而真正的贏家是能從錯誤中學習，并且繼續前進的人。

沒有永恒的正確

做出決策，但根據情勢你也要注意改變方向。因為很多決定、政策、程序的參考資訊通常都只是在一個特定的時間內取得的，所以當你獲得其他新資料后，還是需要重新評估。

你要先問自己以下幾個問題：

我的決策會讓我們朝著目標前進嗎？

新的決策是否真能有效地改善前一個決策新決策絕非附屬或備用？

改變決策會不會為任何人或任何程序帶來麻煩？

假若不改變決策的話，會有什么后果或問題？

楊康是個凡事講求細節的人，他要求每個員工都要做“對”事情。由于他是在技術性領域會計工作，所以他對“凡事講求正確答案”的想法感到怡然自得。

因此當他被調升到領導層的時候，這想法造成他非比尋常的焦慮。現在他必須領導員工，并在研究大批資料后做出每個計劃，還要處理公司的政策，真是頭痛。

比如在編制預算的時候，要算出員工們應該達到的合理數字是很容易的，但讓他們達到這個數字就不容易了。起初，楊康威脅員工們，若做不到的話就要炒他們魷魚，所以有一陣子所有的人都動作頻頻，而且無法看出到底是誰有錯。

還好，楊康有位頗具理性的老板，十分了解商場的人際心理，所以他建議楊康，少用威脅可能會有比較好的結果。這次好在是老板的體貼，楊康可以順利過關，而下一年的業績也好多了。這次楊康學到了“最好”和“正確”的差別。

也許在數學和物理的世界中有所謂的“正確”答案，但在領導的世界里，沒這種便宜的事——亦即領導是涉及人與人之間的互動關系。

假如你用數學的模式來看待領導決策，你會看到結果是隨著方程式的各種變數而有不同的答案：人會變，競爭情況會變，產品會變，環境會變，財務狀況會變，很多事情都會改變，因此結果總是無法預測。

身為領導，你要學著在面對“模糊不定”時還能泰然自若。你要多加調查及研究，盡可能去除方程式的不確定性。當你無法消除所有的不確定因素及風險，你還是會被迫作出許多主觀性的決定。適時做出你最好的決策，看看結果如何。假如一切順利，就好好享受你的成功吧，但切勿被沖昏了頭，也許其他決策就馬失前蹄了呢。這就是領導的世界。