大部分管理者都樂(lè)于布置任務(wù)、做決定，但真正有效的管理者都擅長(zhǎng)使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。好的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完善的決策方案，也會(huì)死在滯后執(zhí)行手中。從這個(gè)意義上說(shuō)，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

威嚴(yán)的命令不能打折扣

“一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)指揮官假如不執(zhí)行和維護(hù)紀(jì)律，那就是潛在的殺人犯！”西點(diǎn)軍校畢業(yè)生巴頓將軍如是說(shuō)。西點(diǎn)軍校的紀(jì)律是出了名的嚴(yán)，從學(xué)員的選拔錄取、淘汰，到學(xué)員的日常生活、行為準(zhǔn)則、服裝與儀表、營(yíng)房與宿舍、人身與財(cái)產(chǎn)安全、聲名、假期、教學(xué)程序、待遇與特殊待遇等都做了詳盡、明確的規(guī)定。這些規(guī)章制度就像一把高懸的利劍，隨時(shí)都會(huì)刺向違規(guī)者，對(duì)于學(xué)員的行為有著很強(qiáng)的約束力。

命令是管人最常見(jiàn)的表現(xiàn)形式，它可以以口述的形式直接下達(dá)，也可以以文件的形式間接下達(dá)。“有令必行”是管理工作的通則；在企業(yè)管理中，我們也主張用商量或建議的方式下命令，但當(dāng)員工不接受指示或者干脆把它當(dāng)成耳旁風(fēng)時(shí)，為了集體利益你可以直截了當(dāng)?shù)孛钏龅搅畛鋈缟健?

有些員工自恃有一定專(zhuān)長(zhǎng)，或自知公司內(nèi)很難找到人替代他的工作，或者認(rèn)為自己有背景等諸多的其他原因，對(duì)指令充耳不聞。對(duì)于這些故意不聽(tīng)從命令的員工，應(yīng)該適當(dāng)給他一點(diǎn)顏色，否則很難開(kāi)展工作。

遇到這種情況，首先要弄清楚該員工對(duì)公司的重要性，他的專(zhuān)長(zhǎng)是否難以替代，他與客戶(hù)的關(guān)系是否涉及私下的利益？假如他真的暫時(shí)無(wú)可替代，公司沒(méi)了他又會(huì)受到損失的話，最好私下找機(jī)會(huì)和他談?wù)劊私庖幌滤宦?tīng)指揮的原因。了解到原因自然可以對(duì)癥下藥。如果常規(guī)的辦法不能使他轉(zhuǎn)變思想，聽(tīng)從指揮，最好安排其他員工逐步接替他的工作，并選擇適當(dāng)?shù)奶娲诉x。不過(guò)這一措施在時(shí)機(jī)未成熟前，最好別讓他本人知道，可以鼓勵(lì)他休假，好趁機(jī)要他把工作交給別人。同時(shí)，又可以升職為借口，要他培養(yǎng)一些接班人。必要時(shí)，可用幾個(gè)人來(lái)分擔(dān)他的工作，并聯(lián)系客戶(hù)。只要一切準(zhǔn)備好，不妨立即將其解雇，盡量減少他對(duì)公司的壞影響，同時(shí)向其他員工解釋解雇他的原因，以起到告誡作用。基本的原則是，不可輕易地與故意不聽(tīng)從指揮的員工妥協(xié)。

當(dāng)下達(dá)命令之后，可能還會(huì)有些人不聽(tīng)號(hào)令，他們或許是性情乖戾的員工，或者是與你同時(shí)進(jìn)企業(yè)的同事，也可能是比你年長(zhǎng)的員工。這時(shí)，不管是什么人，你都必須毫不猶豫地拿他開(kāi)刀，否則有令不行將成為一種習(xí)慣、風(fēng)氣。

同時(shí)，也要讓下屬明白，威嚴(yán)的命令是不能被打折扣的。作為管理者，如果想要在自己所選定的領(lǐng)域中獲得高度的成功，就必須知道如何通過(guò)你的命令去指揮控制別人的行為。因?yàn)槟悴荒芤晃兜乜恐U力強(qiáng)迫下屬去做你讓他們做的工作，你必須學(xué)會(huì)如何運(yùn)用特殊的領(lǐng)導(dǎo)手段讓他們心甘情愿地為你效力，使他們既尊重你又服從你。

命令明確，執(zhí)行才有譜

令嚴(yán)如山，毋庸置疑。然而，明確的號(hào)令似乎更顯重要。許多管理者都有下達(dá)命令不明的毛病，下達(dá)不著邊際的指示，然后還奇怪下屬?zèng)]有執(zhí)行他的指示。并且心里還在想：“雇用這個(gè)人的時(shí)候，他看起來(lái)很有能力，怎么辦起事情來(lái)這么差勁！”事實(shí)上該作檢討的是管理者自己。再有能力的人，如果弄不清楚究竟要他做些什么，那他也無(wú)法完成任務(wù)。

管理者在給下屬分派任務(wù)時(shí)，指令要明確，不能模棱兩可，也不能用“可能”這樣的字眼。不少主管為了表示商量的語(yǔ)氣，經(jīng)常加上“也許”這樣的話，這么做只會(huì)令員工無(wú)所適從。比如說(shuō)：“明天有個(gè)會(huì)議，也許你應(yīng)該去聽(tīng)一聽(tīng)！”在下屬聽(tīng)來(lái)，這個(gè)會(huì)議是可去可不去的，但是，如果不去，恐怕會(huì)議比較重要；可是如果去的話，又怕是不重要的會(huì)議，耽誤了工作時(shí)間。而且身為下屬的員工總不能直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)上司：“‘也許’是應(yīng)該去還是不去？”所以上司在發(fā)布命令時(shí)，要盡可能地明確。

有些管理者知道下達(dá)命令要明確，卻沒(méi)有能力改正，經(jīng)常下達(dá)一些讓人摸不著頭腦的指示或是意思很含混的命令。

某上司對(duì)其秘書(shū)說(shuō)：“替我致電總行的張經(jīng)理，約他下星期五到我的辦公室來(lái)。”秘書(shū)小姐如言電約，可是對(duì)方說(shuō)下星期五要召開(kāi)重要會(huì)議，兩天后就飛往英國(guó)出差，建議干脆明天約見(jiàn)。秘書(shū)想把張先生的話轉(zhuǎn)告給上司，可是這兩天是上司的假期，秘書(shū)不好打擾。上司上班后，秘書(shū)這才轉(zhuǎn)述了張先生的話。這時(shí)張先生已經(jīng)到英國(guó)去了，上司一聽(tīng)便責(zé)怪秘書(shū)為什么不早說(shuō)，秘書(shū)感到很委屈。因?yàn)樯纤镜拿畈粔蛎鞔_，沒(méi)有說(shuō)明找張先生的目的、截止時(shí)間、緊迫程度等，導(dǎo)致秘書(shū)并沒(méi)有太重視這件事。歸根究底，上司要負(fù)主要責(zé)任。

當(dāng)員工準(zhǔn)確地知道你所需要的結(jié)果是什么的時(shí)候，當(dāng)他們準(zhǔn)確地知道他們的工作是什么的時(shí)候，你就可以更有效地監(jiān)督他們的工作。如果你經(jīng)營(yíng)商業(yè)或工業(yè)，或者是在搞銷(xiāo)售，甚至在軍隊(duì)中服務(wù)，當(dāng)你能確保人們準(zhǔn)確地知道他們的工作任務(wù)時(shí)，至少你會(huì)享受到減輕你的工作壓力和更有效地監(jiān)督你的下屬的這兩種具體的好處。

當(dāng)你發(fā)布使人容易明白的命令時(shí)，員工們就會(huì)知道你想做什么，他們就會(huì)馬上開(kāi)始去做。他們沒(méi)有必要一次一次地回到你那里，而只是為了弄清楚你要說(shuō)的話。在多數(shù)情況下，一個(gè)人沒(méi)有做好工作的主要原因就是他沒(méi)有真正弄明白你要做什么。如果你希望別人絲毫不走樣地執(zhí)行你的命令，那么命令的清晰明確是絕對(duì)必要的。這是作為管理者必須要遵從的一個(gè)固定的規(guī)則。

另外，明確號(hào)令的發(fā)布還應(yīng)注意以下三點(diǎn)：

第一，命令要重點(diǎn)突出，不要面面俱到，如果你把你的命令講得過(guò)于詳細(xì)和冗長(zhǎng)，那只會(huì)制造誤解和混亂。

第二，為了使你的指令敘述得簡(jiǎn)要中肯，要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，但不要強(qiáng)調(diào)方法。為了達(dá)到這個(gè)目的，可采用任務(wù)式的命令。一種任務(wù)式的命令是告訴一個(gè)人你要他做什么和什么時(shí)候做，而不能告訴他如何去做。“如何做”那是留給他去考慮的問(wèn)題。任務(wù)式的命令為有些人敞開(kāi)了可以調(diào)動(dòng)他們想象力、主觀能動(dòng)性和獨(dú)創(chuàng)性的大門(mén)。不管你的路線是什么，這種命令的方式都會(huì)把人引導(dǎo)到做事的最佳道路上去。

第三，有效的監(jiān)督和檢查必不可少。為什么有許多命令或指示下達(dá)后總是受阻呢？就是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有監(jiān)督執(zhí)行情況。一個(gè)沒(méi)有檢查監(jiān)督的命令就不能稱(chēng)其為命令，只是一種美好的想法。要保證工作順利進(jìn)行，你必須自己親自去檢查工作。

力爭(zhēng)做到藝術(shù)性地指揮

管理要立足于“管”，這里有一個(gè)問(wèn)題是管理者務(wù)必緊握不放的，那就是一定要做到“令必行、禁必止”。這樣，你的主導(dǎo)思想才能迅速轉(zhuǎn)化為下屬的具體行動(dòng)，你才能管出效率、管出成績(jī)。

在這個(gè)問(wèn)題上有以下幾點(diǎn)需要注意：

第一，保證發(fā)出的指令正確有效。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)“號(hào)令”進(jìn)行有效指揮。發(fā)出一個(gè)指令是容易的，但要正確且有效地發(fā)出指令則是困難的。管人的基本要求是發(fā)出的指令要正確，要能有效地執(zhí)行。發(fā)出正確有效的指令，其要點(diǎn)是指令要明確、要相對(duì)穩(wěn)定。只有發(fā)出的指令是明確清楚的，才能使下級(jí)對(duì)同一指令產(chǎn)生相同的理解，員工才會(huì)有一致的行動(dòng)。要使指令明確，在發(fā)出指令時(shí)就要使用準(zhǔn)確的詞語(yǔ)，多用數(shù)據(jù)，減少中性詞匯和模糊語(yǔ)。指令應(yīng)當(dāng)包括時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)要求、協(xié)作關(guān)系、考核指標(biāo)和考核方式等內(nèi)容。指令還應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，一目了然。

如果指令太多或變化太快，缺乏穩(wěn)定性，下級(jí)就會(huì)形成一種采取短期化行為的傾向，或者下級(jí)根本不信任領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出的指令，這就會(huì)難以管理和控制。因此，在發(fā)出指令前要仔細(xì)審查指令的可行性，在執(zhí)行中可能遇到的阻力，以及處理的方式。向下級(jí)解釋清楚指令的內(nèi)容和要求執(zhí)行的原因，以統(tǒng)一全員的認(rèn)識(shí)。如在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)指令有不切實(shí)際的地方，應(yīng)因事因時(shí)而異，區(qū)別情況采取不同的補(bǔ)救措施，立即更正發(fā)現(xiàn)的原則性錯(cuò)誤。

再正確有效的指令如果得不到落實(shí)，就等于沒(méi)有指令。當(dāng)然，抓落實(shí)也不意味要“一竿子到底”，使領(lǐng)導(dǎo)者陷入瑣碎的日常事務(wù)之中。抓指令的落實(shí)，主要是通過(guò)定期和不定期的檢查來(lái)進(jìn)行，以檢查的結(jié)果或抽查的結(jié)果來(lái)判斷下級(jí)的執(zhí)行情況，這樣下級(jí)在執(zhí)行時(shí)就不敢懈怠。

艾柯卡在福特汽車(chē)公司總裁和克萊斯勒公司總裁職位上時(shí)，采取了“季檢查制度”來(lái)實(shí)行控制。每隔3個(gè)月，領(lǐng)導(dǎo)人與直屬下級(jí)坐下來(lái)面談一次，檢查上一季度的成績(jī)及目標(biāo)完成情況，并制定出下一季度的目標(biāo)。彼此同意后，下級(jí)就要寫(xiě)出目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者在其上簽名。艾柯卡認(rèn)為，這種方法雖然簡(jiǎn)單卻很有效。

對(duì)計(jì)劃、指令的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查之后，就要采取強(qiáng)化措施。執(zhí)行得好的要給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，鼓勵(lì)他們?cè)賱?chuàng)佳績(jī)；執(zhí)行得不理想的，要加以批評(píng)，還要區(qū)分不同的情況，采取不同的糾偏措施。

若是指令本身存在不合理的地方，影響了下級(jí)的執(zhí)行效果，那么糾正方法應(yīng)是調(diào)整指令，使其更加合理和切實(shí)可行。

若是指令本身沒(méi)有問(wèn)題，主要是下級(jí)執(zhí)行不力或方式不當(dāng)導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳，則一方面要給予處罰，另一方面應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

第二，讓你的命令迅速被執(zhí)行。沒(méi)有被執(zhí)行的命令是毫無(wú)作用的，因此高級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)注意讓命令被有效執(zhí)行的方法。命令并不是向下屬發(fā)布之后就沒(méi)事了，信任下屬當(dāng)然有必要，但你的監(jiān)督也必不可少。

切記：即使在你日理萬(wàn)機(jī)、分身乏術(shù)的情況下，也不要放棄監(jiān)督的權(quán)力！

為什么有許多命令或指示下達(dá)后總是受阻呢？就是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有監(jiān)督自己的命令執(zhí)行情況。

要保證工作順利進(jìn)行，你的命令就必須得到認(rèn)真的貫徹，你必須親自去檢查工作，因?yàn)橄录?jí)不敢忽視上級(jí)的檢查。換句話說(shuō)就是：“不檢查總會(huì)有疏忽！”

管理者在向下屬發(fā)布命令時(shí)，一定要做到心中有數(shù)，不亂發(fā)布命令，不用狂傲的態(tài)度發(fā)布命令，發(fā)布命令要替下屬著想。發(fā)布命令之后還要隔一段時(shí)間就去了解一下命令被執(zhí)行的情況。因此，切忌讓你的下屬對(duì)命令打折扣。沒(méi)有命令，下屬就會(huì)成為一盤(pán)散沙，企業(yè)就會(huì)失去控制和方向。因此，命令是使企業(yè)上下一致、同心協(xié)力的規(guī)范措施，理當(dāng)重視，不可視為平常；否則，你就是把玩命令，易失去領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。命令就是權(quán)威，權(quán)威服務(wù)于管理，管人者一定要明白這一點(diǎn)。

第三，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)指揮科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。有成效的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行指揮時(shí)，既不像將帥統(tǒng)率軍隊(duì)打仗那樣發(fā)號(hào)施令，也不像樂(lè)隊(duì)指揮那么嚴(yán)格，有板有眼。領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合了二者的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。指揮就是通過(guò)命令、指示、要求和指導(dǎo)、說(shuō)服、示范等方式，使組織中的各部門(mén)及其成員積極而協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)任務(wù)的過(guò)程。成功的指揮者要學(xué)會(huì)下達(dá)指示、進(jìn)行授權(quán)和委派任務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的指示有10項(xiàng)要素：什么問(wèn)題；什么標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量的要求）；什么人執(zhí)行；什么時(shí)間執(zhí)行；什么地點(diǎn)執(zhí)行；什么方式完成；什么手段完成；什么目的；什么注意事項(xiàng)；什么方法考核、評(píng)估執(zhí)行任務(wù)的最終成果。其中“什么方式完成”指在執(zhí)行任務(wù)中采用的方法、方式、措施，而“什么手段完成”指所使用的工具、機(jī)器、設(shè)備和物資及所需經(jīng)費(fèi)。

下達(dá)指示要合乎法規(guī)、政策，合乎組織目標(biāo)，合乎職權(quán)范圍，合乎實(shí)際情況，合乎下級(jí)正當(dāng)意愿，合乎明晰、準(zhǔn)確的要求。

指揮方式對(duì)于指揮的效果有不同的影響。采用激勵(lì)說(shuō)服型的指揮方式，員工會(huì)熱情接受并取得卓著的業(yè)績(jī)，指揮效果最好。一般指示型的指揮方式只會(huì)使員工接受工作，取得一般的業(yè)績(jī)，指揮效果還可以。而簡(jiǎn)單粗暴型的指揮方式只會(huì)導(dǎo)致員工消極接受，取得的業(yè)績(jī)較差，指揮效果不好。領(lǐng)導(dǎo)者一般應(yīng)采用激勵(lì)說(shuō)服型的指揮方式，并輔以嚴(yán)肅的指示。

讓堅(jiān)決執(zhí)行成為團(tuán)隊(duì)文化

對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，良好的執(zhí)行力必須以相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)、流程、企業(yè)文化和員工素質(zhì)能力為基礎(chǔ)。對(duì)一個(gè)特定的管理者而言，執(zhí)行力主要體現(xiàn)為一種總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮的業(yè)務(wù)洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設(shè)定目標(biāo)，然后堅(jiān)定不移地完成”的態(tài)度和行為；一種雷厲風(fēng)行、快速行動(dòng)的管理風(fēng)格；一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的工作作風(fēng)等。

有不少企業(yè)的管理者都存在一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，他們無(wú)意識(shí)地將目標(biāo)與策略、步驟、方法、措施等同起來(lái)，認(rèn)為自己制定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，就等于做好了實(shí)施策略、步驟、方法和措施的保障。正是這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)造成了企業(yè)執(zhí)行力的薄弱。目標(biāo)只是企業(yè)的發(fā)展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)達(dá)成這些目標(biāo)，才是保障執(zhí)行的策略、方法和措施。僅僅依靠目標(biāo)是無(wú)法推動(dòng)員工有效執(zhí)行的，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)如何達(dá)成策略目標(biāo)的理解是不同的。在采取執(zhí)行的手段上也會(huì)因人而異，這種情況使得目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中存在非常大的不確定性，從而造成企業(yè)目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中的巨大偏差。

所以，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于保證企業(yè)員工行為的一致性，而這種一致性并不是來(lái)自目標(biāo)，而是來(lái)自正確的策略、方法和措施。這是作為企業(yè)管理者面臨的另一個(gè)重要問(wèn)題。很多企業(yè)的整體策略、方法和措施都在管理者一人的大腦中，平常都是通過(guò)管理者與員工之間的溝通來(lái)推動(dòng)執(zhí)行的。這就存在一種狀況：經(jīng)常溝通的員工容易理解管理者的意圖，不常溝通的員工只能依靠自己的理解來(lái)行事，其后果自然會(huì)造成很大的偏差。問(wèn)題在于，依靠口頭溝通的方式無(wú)法將策略、方法和措施正確轉(zhuǎn)化為一致的行動(dòng)。企業(yè)必須要通過(guò)規(guī)范化的形式來(lái)完善執(zhí)行體系，保證企業(yè)每一個(gè)員工都能夠按照正確的策略、方法和措施來(lái)展開(kāi)行動(dòng)，不能按各自的理解來(lái)做事。

管理者需要有一種執(zhí)行的本能，你必須相信，“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正變成現(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒(méi)有意義”。因此，管理者必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，參與到員工當(dāng)中。只有這樣，才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)管理者最最重要的工作，而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。

舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該以人為本，員工應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)。只有親身實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者才能真正了解自己的員工，只有在真正了解自己?jiǎn)T工的基礎(chǔ)上，一名管理者才能做出正確的判斷，而正確的判斷總是來(lái)自實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想建立一種執(zhí)行文化，其管理者必須全身心地投入組織的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。只有最高管理者才能確定、影響企業(yè)文化的風(fēng)格，因?yàn)橹挥凶罡吖芾碚卟拍茏笥医M織中對(duì)話的基調(diào)，而這種基調(diào)對(duì)企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生決定性影響。

執(zhí)行力的關(guān)鍵在于通過(guò)企業(yè)文化影響員工的行為。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。

管理者要致力于營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門(mén)和員工構(gòu)成，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化。執(zhí)行也不例外，優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的執(zhí)行文化，他們注重承諾，責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是執(zhí)行文化的具體表現(xiàn)。

因此，管理者的執(zhí)行力是多種素質(zhì)的結(jié)合和表現(xiàn)，而絕不是某項(xiàng)單一素質(zhì)的體現(xiàn)。“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)啥，就是啥”的盲目服從；不計(jì)后果、不顧大局的沖動(dòng)魯莽；說(shuō)一不二、大搞一言堂，對(duì)待下屬的簡(jiǎn)單粗暴等，都不是我們需要的執(zhí)行力。這樣做只會(huì)使企業(yè)陷入非左即右，矯枉過(guò)正的泥潭。

一個(gè)卓越的管理者要表現(xiàn)出有效的執(zhí)行力，至少要具備以下三方面素質(zhì)：

第一，思維能力。思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問(wèn)題時(shí)將其分拆成更小的部分，通過(guò)一步一步的符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果；歸納思維就是運(yùn)用已有的概念和理論做歸納性的分析和總結(jié)。

第二，團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神不僅是對(duì)員工的要求，更應(yīng)該是對(duì)管理者的要求。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。對(duì)企業(yè)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。因此，管理者的執(zhí)行力絕不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。

第三，堅(jiān)韌性。堅(jiān)韌性是指管理者對(duì)挫折和壓力的忍受力，以及管理者的自我控制能力和意志力等。作為管理者，應(yīng)該能夠在不利的情況下，克服外部和自身的困難完成任務(wù)與目標(biāo)，在非常困難的環(huán)境下堅(jiān)持工作，在巨大的壓力下堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。最后，當(dāng)自己處于巨大的壓力下或產(chǎn)生可能會(huì)影響工作的消極情緒時(shí)，能夠運(yùn)用某些方式消除壓力和消極情緒，避免自己的情緒影響他人。

別被“法不責(zé)眾”綁架了

坊間流傳著這樣一句話“法不責(zé)眾”，其大意是指當(dāng)某項(xiàng)行為具有一定的群體性或普遍性時(shí)，即使該行為含有某種不合法或不合理因素，法律對(duì)其也難以懲戒。雖然在法理上不存在法不責(zé)眾的情況，但是在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，法不責(zé)眾這種觀念確實(shí)會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生一定的影響。

相信很多管理者都曾遇到過(guò)這樣的情況——一些不被制度認(rèn)同的行為已經(jīng)具有了普遍性，逼得我們不得不從寬處理。這樣一來(lái)，原本那些老老實(shí)實(shí)的員工也開(kāi)始有樣學(xué)樣，原本的積極配合也變成了消極應(yīng)付——反正大家都是這樣，反正即使這樣也不會(huì)受到處罰；但如果我乖乖聽(tīng)話，豈不是成了“軟柿子”，而且必然還要受到其他同事的嘲笑。于是久而久之，我們也沒(méi)了辦法，甚至只能聽(tīng)之任之，甚至我們還要寬慰自己——“自古以來(lái)法不責(zé)眾，集體犯錯(cuò)不叫犯錯(cuò)！”

的確，法不責(zé)眾這種思想在中國(guó)社會(huì)已經(jīng)流傳了很久，而且也確實(shí)被當(dāng)權(quán)者使用過(guò)，現(xiàn)代社會(huì)講究民主，因此，少數(shù)服從多數(shù)倒也說(shuō)得過(guò)去。但是，如果這個(gè)多數(shù)存在問(wèn)題，甚至是很?chē)?yán)重的問(wèn)題，那么作為管理者，我們對(duì)于錯(cuò)誤的放任自流叫什么？在今天，隨著社會(huì)的進(jìn)步，法治逐步深入人心，執(zhí)法理念已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變，如果我們抱著“法不責(zé)眾”的老觀念不放，豈不是讓人笑話？更何況，我們用盡心思制定那些制度是為了什么？不就是為了合理地約束下屬？如果它們都成了擺設(shè)，那會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果？相信大家心知肚明。

所以，我們治下的依據(jù)必須是對(duì)真理的準(zhǔn)確判斷，哪邊有真理，哪邊就是對(duì)的，對(duì)的就賞，錯(cuò)的就罰，不管這個(gè)陣營(yíng)的人是多是少。當(dāng)然，有些心懷叵測(cè)的人可能很會(huì)蒙騙群眾，以“多數(shù)”作后盾而提出無(wú)理要求，在這種情況下，我們可能會(huì)顯得很孤立，但這并不可怕，我們根本無(wú)須對(duì)這樣的“多數(shù)”妥協(xié)，因?yàn)檫@種孤立必定是暫時(shí)的。

某廠有個(gè)工人盜竊了廠里的木材，數(shù)量雖然不是很大，但性質(zhì)肯定是偷盜。因?yàn)檫@人是木工，平時(shí)上上下下找他敲敲打打的人很多，都與他有點(diǎn)交情，于是，便都為他求情，只有廠長(zhǎng)堅(jiān)持要依廠規(guī)處理。

有人就說(shuō)：“少數(shù)服從多數(shù)嘛。”廠長(zhǎng)理直氣壯地說(shuō)：“廠規(guī)是廠里最大多數(shù)的人通過(guò)的，要服從，就服從這個(gè)多數(shù)。”

一時(shí)間，廠長(zhǎng)似乎有點(diǎn)孤立，但時(shí)間一長(zhǎng)，理解和贊同他的人便越來(lái)越多，而偷盜廠內(nèi)財(cái)物的情況也從此大為減少了。

如果故事中的那位管理者選擇了聽(tīng)從大多數(shù)人意見(jiàn)，不加處理、不做整改，結(jié)果會(huì)怎樣？毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)的不良風(fēng)氣定然會(huì)愈演愈烈，偷盜者會(huì)越來(lái)越多，懶散面會(huì)越來(lái)越大，規(guī)范和紀(jì)律勢(shì)必成為一紙空文。到那個(gè)時(shí)候，做領(lǐng)導(dǎo)的難辭其咎，威信掃地，那才是真正的孤立呢！所以在這里給大家提兩個(gè)醒：

第一，法可以且應(yīng)當(dāng)責(zé)眾。顯然，規(guī)章制度的執(zhí)行在某種程度上會(huì)與員工的利益發(fā)生沖突。如果說(shuō)我們堅(jiān)持法不責(zé)眾，則意味著將沖突交由自己全權(quán)處理，較之規(guī)章制度，更傾向于個(gè)人判斷。這極有可能會(huì)令下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度產(chǎn)生懷疑，已建立起的秩序也有可能會(huì)因此發(fā)生動(dòng)搖。反之，只有“依法辦事”，才能保證規(guī)章制度的威嚴(yán)性。

第二，法應(yīng)善于責(zé)眾。古希臘偉大的哲學(xué)家、科學(xué)家、教育家亞里士多德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：法治應(yīng)包含兩重意義——已成立的法律獲得普遍的服從，而大家所服從的法律又應(yīng)該本身是制定得良好的法律。也就是說(shuō)，我們要懂得“良法善治”，我們不但要保證制定出來(lái)的規(guī)章制度得到嚴(yán)格的遵守與執(zhí)行，同時(shí)也要注意責(zé)眾的方式與方法，將可能造成的傷害及導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定的因素降到最低，畢竟一切制度的制定還是要本著“以人為本”的原則。

大家應(yīng)該很清楚，其實(shí)每一個(gè)管理者所制定的策略，必然會(huì)有反對(duì)者。其中有對(duì)新策略不甚了解的人，也有為反對(duì)而反對(duì)的人。一片反對(duì)聲中，我們猶如鶴立雞群，這種時(shí)候，你不能妥協(xié)、不能猶疑，要耐得住寂寞，扛得了孤立。

對(duì)于那些不了解的人，我們完全可以懷著熱忱、抱著耐心，對(duì)他們曉之以理、動(dòng)之以情，如果說(shuō)這些人還明事理，那么要不了多久，他們就會(huì)從反對(duì)者變成擁護(hù)者。而對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人，任憑我們?cè)鯓诱f(shuō)，恐怕他們也是不為所動(dòng)，那么就干脆將他們當(dāng)成空氣好了，你只要做正確的事情就可以了。

總而言之，如果說(shuō)，我們希望自己的團(tuán)隊(duì)能夠保持真正的和諧，希望團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣能夠持續(xù)地積極向上，希望團(tuán)隊(duì)制度的尊嚴(yán)能夠得到保護(hù)，那么首先就要從自己的思想里剔除“法不責(zé)眾”的陳舊觀念，切實(shí)加大依法治下的力度，嚴(yán)懲“違法分子”。即只要有人違反了團(tuán)隊(duì)制度，別管他是誰(shuí)，也別管涉及多少人，都要做出懲罰，絕不姑息養(yǎng)奸，不應(yīng)因牽涉人數(shù)甚多就心軟、就手下留情，甚至是撒手不管，縱容心懷叵測(cè)之人打著“集體”的旗號(hào)，謀一己之私利。

要令行禁止，但不要以權(quán)壓人

傳統(tǒng)的管理者大多用高壓的方式領(lǐng)導(dǎo)和管理下屬，認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的就要對(duì)員工吆五喝六，指揮周?chē)娜耍駝t做領(lǐng)導(dǎo)就失去了威信。隨著時(shí)代的進(jìn)步，這種高壓式的管理方式已經(jīng)逐漸被淘汰了。下屬不再是企業(yè)管理用來(lái)賺錢(qián)的工具，現(xiàn)代管理在員工管理之中更注重加入一些人性的東西。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的任務(wù)，為了完成任務(wù)，他被賦予一種強(qiáng)制別人的力量——權(quán)力，它可以用作指示、指導(dǎo)，也可用以糾正過(guò)失。權(quán)力也是管理者表現(xiàn)自己管理手段的體現(xiàn)，但它不代表一切。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，過(guò)分保護(hù)和依賴(lài)權(quán)力就會(huì)存在私人欲望，就會(huì)產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，這是對(duì)權(quán)力價(jià)值的破壞。任何權(quán)力都有一定的限制和范圍，管理者如果硬要突破這種限制和范圍，就會(huì)形成“權(quán)力擴(kuò)張”，最終會(huì)危及企業(yè)及員工的利益。

有的管理者不顧員工的立場(chǎng)，總是以強(qiáng)制命令的方式來(lái)壓制，這是身為管理者所要絕對(duì)避免的。因?yàn)檫@樣只能徒然增加員工抗逆的心理，而收不到好的效果。

《伊索寓言》中有一則小故事：一只山羊爬上一戶(hù)農(nóng)家的高屋頂上，屋下有一只狼走過(guò)。山羊以為自己身居高位，野狼莫奈它何，便罵它：“你這傻瓜，笨狼。”于是，狼停下來(lái)說(shuō)：“你這膽小鬼，罵我的并非是你，而是你現(xiàn)在所站的位置。”

用這則故事來(lái)諷刺上面所述的管理者，真是再恰當(dāng)不過(guò)了。

有一些管理者，尤其是那些升遷快速的管理者，難免會(huì)自命不凡而盛氣凌人。其實(shí)，你的升職很可能只是由于運(yùn)氣特別好，或者按順序輪到了你，然而，有些人卻以為是自己才能及努力所賜，難免產(chǎn)生一種狂妄自大的心理。此種人常以其頭銜而自豪，喜歡用權(quán)力壓人，或妄發(fā)言論或任意否決，平日里好管閑事，走起路來(lái)神氣十足，儼然不可一世。

有些管理者常常感覺(jué)掌握了生殺大權(quán)，便想小試劍鋒，處理一兩個(gè)平時(shí)看著不怎么舒服的員工。這種特權(quán)一旦頻繁使用，就會(huì)使員工產(chǎn)生不滿、抵觸的情緒，反而不利于工作的開(kāi)展。如果換位思考一下：假設(shè)讓員工對(duì)管理者的績(jī)效和滿意度進(jìn)行評(píng)價(jià)會(huì)如何呢？如果對(duì)管理者的滿意度是百分之百，那就是對(duì)管理者莫大的支持，更有利于管理者開(kāi)展工作，員工的工作激情也將如山泉噴涌。

一個(gè)真正優(yōu)秀的管理者，絕不會(huì)依靠權(quán)力來(lái)行事，再說(shuō)，下屬本身也知道要敬重上司，那你又何必處處表現(xiàn)出你的權(quán)力呢？管理者若想樹(shù)立權(quán)威，就萬(wàn)萬(wàn)不可過(guò)分仰仗權(quán)力，因?yàn)樵较氲玫健⒃娇湟臇|西就往往離人們?cè)竭h(yuǎn)。如果太仰仗權(quán)力，不管什么事都采取強(qiáng)硬手段來(lái)壓制員工，口口聲聲說(shuō)“我說(shuō)這么做就這么做”，不厭其煩地一再向人們顯示自己的權(quán)力，就不能使員工信服。

員工本身就有服從的心理，如果領(lǐng)導(dǎo)者一味以這種以上凌下的態(tài)度對(duì)待員工，即使性格溫順的人也會(huì)反感。所以管理者不能借助權(quán)力壓人，要靠本身的威信使人服從。權(quán)力并不是萬(wàn)能鑰匙，威信比權(quán)力更重要，把精力放在建立威信上，效果會(huì)更好一些。聰明的領(lǐng)導(dǎo)往往在工作中，通過(guò)展現(xiàn)自己，來(lái)逐步建立自己的威信，有了威信，大家才信服你。這時(shí)，你才具備了無(wú)形的感召力，你所做出的決定，才會(huì)得到大家的擁護(hù)。

隨心所欲地使用你的權(quán)力，只會(huì)使你失去威信；而學(xué)會(huì)不倚仗手中的權(quán)力，建立你的領(lǐng)導(dǎo)威信，才會(huì)得到大家的信服。

當(dāng)然，管理者濫用權(quán)力的體現(xiàn)還有很多，諸如以權(quán)謀私，以自己的好惡標(biāo)準(zhǔn)去制約員工的個(gè)性，故意排擠員工，這都會(huì)有損于管理者權(quán)力的嚴(yán)肅性和領(lǐng)導(dǎo)的威望。真正的管理者的權(quán)力體現(xiàn)是民主集中，以人為本，那種把員工當(dāng)作機(jī)器的做法，只能使管理者自己陷入管理的敗局。