第二節 領導類型與領導決策
在決策過程中，領導者的個人特征對決策具有顯著影響。本節分別對常見的年輕領導、新任領導、專家型領導、業務外行領導、女性領導這五種常見領導類型的決策提出建議。
一、年輕領導與領導決策
年輕是年齡因素，它代表著一些東西，但又不代表一些東西。年齡大者通常有經驗，但可能缺乏闖勁和激情，工作相對比較平淡；年輕人可能經驗稍遜，但擁有闖勁和激情，與未來的聯系更加緊密，工作相對比較容易創新。年輕領導在決策過程中應注意如下事項。
年輕領導要特別尊重老資格下屬。老資格下屬情況不同，有些有較強的專業水平，有些工作經驗非常豐富，有些對單位情況非常了解，有些擁有豐富的資源，有些長期默默耕耘沒有功勞也有苦勞，等等。年輕領導要了解和尊重他們的這些特點，挖掘他們的優勢，盡量借助他們的優勢，也從內心深處肯定他們以前的貢獻。年輕領導平時要充分尊重資歷深的下屬，態度上尊重他們，工作生活上關心他們，以贏得他們的認同和追隨。在決策時盡量多聽取他們的意見，他們豐富的經驗有時有助于破解決策中的難題。有些老資格下屬年齡大了，提拔無望又即將面臨退休，因而工作態度可能有些消極，這時年輕領導可交付一部分他擅長而又能夠激發成就感的工作，比如利用其豐富經驗帶教年輕人，老資格下屬參與工作的積極性便會得到提高。當然，如果在決策中遇到老資格下屬一味擺老資格，或者維護自己的不當利益時，年輕領導還是要能夠在爭取到上下各級人員支持的基礎上勇于破局，大膽決策。
年輕領導要特別尊重老領導。很多高學歷和能力業績突出的年輕人提拔到領導崗位上，而有的昔日老領導或退居二線，或成為自己的下屬。有的老領導就會擺老資格，嚴重者甚至不把昔日下屬現在上司放在眼里，不時給年輕領導出些難題，降低其威信，給工作造成困難。如果年輕領導缺乏與老領導處理好關系的經驗，就會在工作中不知所措。為了尊重老領導而放任不管，就會壞了規矩，若嚴格要求，又在老領導面前拉不下面子，總之左右為難。尊重老資格下屬的做法同樣適用于老領導。
年輕領導要適當展示才華服人。下級最關注上級的，就是決策能力；下級最欽佩上級的，是總有能力和膽識及時做出正確的決策。決策力強，是最能為領導者樹立威信的。年輕人能夠擔任領導者，說明他在某些方面有其優勢。在這個信息網絡日益深入、迅速變革的社會，年輕領導以其對社會創新的敏感性而決策相對較為有效。年輕領導要充分展現自己的水平和能力，以自己出色的政績、良好的人格力量贏得大家的認同。年輕領導重點解決單位的重點難題，把整個單位的人心凝聚起來，老資格下屬們自然就會改變原來觀望和輕視的態度，心悅誠服地接受領導。
年輕領導要注意綜合平衡。年輕領導闖勁十足卻經驗相對不足，有時盯住某些方面的重點工作狠下力氣，可能在此方面會取得良好效果。然而也容易顧此失彼，比如只抓特色，沒抓基礎，結果導致后院失火，前功盡棄。因此，單位的各項工作要注重平衡，在基礎工作抓牢的基礎上開展開創性工作。
二、新任領導與領導決策
領導干部平級或提拔調動，以及就地提拔的領導均是新任領導。從基層員工剛剛被提拔起來的新任領導沒有正式領導經驗，外來的空降領導對本單位情況了解不深，本單位就地提拔的新任領導則可能存在下屬不服氣之憂，這些都是在決策中需要注意的問題。
空降領導要盡快熟悉情況。常言說，“新官上任三把火”。然而，新任領導要善于審時度勢，掌握火候，不能貪一時之功，急于做出政績。組織一般都有著根深蒂固的文化傳統，在不深入了解的情況下，外來的空降領導不宜貿然大動干戈，剛剛到任時熟悉情況是關鍵。空降領導要防止“信息孤島”，首先要盡快學習，很重要的是向前任領導學習，前任領導對該部門最為了解，由于各種原因留下一些問題，可以最快了解到本源，保證自己工作不會出現大的偏差。其次要盡快開展調研，進行大量正式與非正式的上下級溝通。有時員工中有意見領袖，盡快找到這類非正式領導進行溝通也是一個捷徑。
空降領導要盡快融入團隊。下屬對領導者通常是先認同人，再認同事。領導與下屬的關系，功夫在平時，不要急于改變現狀，先交心交朋友。要善于授權，充分尊重和繼續利用原來各個崗位上的骨干力量。新任領導可適當承認自己的短處，但一定不要過分強調這一點。在決策中注意揚長避短，多采用自己擅長的決策方法。要適當放低身價，從團隊中來，文化融入；到團隊中去，溝通認同；再從團隊跳出來，高瞻遠矚地從全局角度思考和決策。新任領導有時也需要借勢打開工作局面，如請上級領導前來視察，借機對自己推行的工作給予肯定。
新任領導要善抓關鍵問題。通過調研溝通了解大家都在關注什么問題，尋找重點突破口。如果發現確有很多問題需要改革，也要看具體情境。如果人心思變，則大刀闊斧；如果安于現狀，則逐步喚醒；如果要動手，第一炮要打響。決策之前三思而行，一旦決策確定下來，就堅定不移，一抓到底；遇到阻力的時候顯示自己的能力，能夠讓下屬服氣和配合。剛剛走上領導崗位的新任領導則需要注意花一段時間用來適應領導崗位、探索領導實踐經驗，向有經驗的領導者學習請教，在缺少經驗的情況下，更加不能輕舉妄動。很多黨政部門都有退居二線但暫未退休的原領導班子成員，他們雖然由于年齡和工作安排等原因不再擔任領導職務，但有的經驗非常豐富，有的在單位仍然有較大影響力，有的愿意發揮優勢為組織做貢獻。新任領導對這類人要高度重視，注意向他們學習請教，同時充分借助他們的經驗和影響力，既要發揮其積極作用，又要抑制其中個別人可能帶來的消極作用。
新任領導要巧妙處理歷史難題。新任領導常常需要面對歷史遺留問題，新官不能不理舊事?，F狀再不合理，也有其存在的理由，也要暫時維持。如果貿然而動，很可能遇到各種抵制。新任領導對歷史遺留問題要做具體分析，有時可以抓住關鍵矛盾進行破解，其他問題就會迎刃而解；有時可以由易而難，逐步推進；有時可以對抵制者分化瓦解，各個擊破；有時需要先夯實自己的基礎，再尋找合適時機打破平衡。如果是前任領導存在個人問題被組織處理的，新任領導對前任的下屬要有個明確的責任切割和心理安撫，否則下屬存在心理壓力，積極性很難調動。
個別新任正職領導有時甚至面臨副職或其他老資格下屬出于各種原因的“軟硬釘子”，遭到他們在工作中或明或暗地抵制，以至于遲遲難以有效開展工作。正職在上任前要對工作中的對象的心理狀態有預期，用自己的態度、能力以及給下屬解決實際困難等辦法來逐漸打破局面。要真正贏得下屬的追隨，必須贏得他們對自己的認同。如果預料到這一點，上級領導也可出面提前與副職等談話，希望其樹立正確態度，配合新任正職工作。
三、專家型領導與領導決策
技術技能也是領導者獲得權威的重要途徑之一。決策領域不同，對領導者的專業性要求有差異。在很多領域，比如金融投資、建筑施工、醫療衛生、刑事偵查、軍事指揮等情境高度專業的行業，對領導者的專業要求相對較高，領導者一般要求是在該業務領域耕耘多年的專家，能夠研究和把握業務領域的規律，并在此基礎上進行前瞻性思考。然而，一個人的才能是有限的，同時具備優秀領導者與優秀專家素質，而且在合適領導崗位和合適專業領域的人畢竟非常有限。領導者與專家對人的素質的要求存在很大差異，不能混淆。
專家要善用專業領域的硬知識。人們遇到難題要找相關領域的專家咨詢，是因為專家在該方面比較精通，更擅長解決這方面的事務，雖然他們在其他問題上并不見得高明多少，也不見得智商比其他人高。專家的專業知識豐富，而且知識是系統性的，在遇到問題時能夠很快理解問題情境，在專業方面的材料掌握比一般人記得快，這讓他們能夠留出更多的精力來解決問題。然而辯證地來看，擁有相關的知識多并不必然能夠幫助人們很快解決問題，有一種情況叫“思維定式”，有時擁有相關知識多反而阻礙對問題的解決。因此，專家型領導要用自己所長，把業務干好，但又不能被業務所局限，還要注意在綜合領導能力上提升和展現。
專家也有一定的局限性。專家擔任領導有幾個常犯的毛?。海?）專家對領導工作所需要的軟知識不一定具備，導致工作中顧此失彼。（2）在從事領導工作時有時更容易過度自信，因為擁有較強的專業知識，他們比一般人更加相信自己的判斷是正確的，在決策中更可能采取專斷的方式。（3）專家型領導常常陷于專業細節而缺乏宏觀視野，看問題角度比較單一。實際工作要從多種角度出發來考慮，比如組織文化、人際關系、歷史傳統、風俗習慣等，只強調某一方面而忽視其他勢必容易失敗。（4）專家型領導常常因看不中下屬的工作而越俎代庖，不利于下屬成長。有些領導職位是單位的業務領導，典型的如傳統國有企業中普遍設立的“三總師”，就要盡量避免進行非業務問題的決策。西漢政論家賈誼才華橫溢，少年得志，但書生氣太濃，不懂人情世故，不知權衡輕重，被漢文帝賞識時，沒有清醒地看到朝中舊勢力的強大影響，缺少應變的步驟、策略，結果遭到一些大臣的忌妒和排擠，陷入孤軍奮戰，又缺乏受挫折和奮爭的思想準備，結果英年早逝。蘇軾對賈誼有“志大而量小，才有余而識不足”的批評。
被提拔擔任領導職務的專家要虛心學習如何做領導。專業型的人才掌握的是知識，領導型的人才擁有的是智慧。智慧不同于知識，知識靠學習，而智慧靠感悟。一個人能夠成為專家，說明其既聰明又勤奮。一個人能夠成為領導，說明其既有智慧又有遠見卓識。遠見就是能科學地判斷形勢、預測未來。卓識是有卓越的見識，對社會、對人生、對工作有獨到而深刻的見解。1867年，美國國務卿威廉·西沃德（William H. Seward）從沙皇俄國手中以700萬美元外加20萬美元手續費的代價購買了阿拉斯加，平均每英畝土地2美分。但當時，美國人民都反對這樁買賣，認為購買這塊冰天雪地的土地是無比愚蠢。西沃德在接受質疑時說：“我現在也不知道買這塊地有什么好處，但我希望我們的子孫最終能從中受益。”后來，阿拉斯加這塊當年的“不毛之地”被發現擁有豐富的寶藏，除了廣袤森林和海洋捕魚之外，金、銅、鉑、銀、煤、石油和天然氣等儲量也極大，僅自然資源估計價值5000億美元?，F在看來，美國人都得感謝西沃德的遠見。有知識不等于有見識。古代把僅有知識而缺乏見解和思想的人稱為“學究”。領導的關鍵還在于帶領下屬一起干，把下屬的積極性充分調動出來，而不是自己鉆到業務里出不來。專家的價值在于對事理的執著追求，領導則需要有足夠的靈活性與彈性。專家型領導應有融專家對事理的執著和領導對人道的通融于一身的雙重品性。
四、業務外行領導與領導決策
與專家型領導相反，業務外行領導對專業不甚了解，但通常對領導工作和人際關系比較擅長，其劣勢與優勢都非常明顯。外行領導者若能揚長避短，同樣能夠創造輝煌業績。1993年剛剛到IBM擔任董事長兼首席執行官時，郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）尚屬于計算機界的外行。當時岌岌可危的IBM之所以選擇郭士納，是看中了他的優勢——善于迅速吸收大量信息、立即歸納企業問題。為了找到藍色巨人的關注點，他為自己定下了“90天內不做決策”的規定。隨后郭士納僅用兩年的時間就摘去了IBM虧損的帽子，而且在隨后的十年間，成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商。2002年，郭士納從IBM功成身退。這時，IBM已經從廢墟上再度崛起，重現昔日輝煌。
外行可以領導內行，理由有多種。從個人來看，有些外行領導甚至比內行領導效果更佳，因為做領導者最關鍵的是領導能力要強；從領導班子搭配來看，一個領導班子成員之間應該是有機搭配的，不需要都是內行，一定要有核心業務領域的專家，領導班子如果全部由外行組成將會是毀滅性的；從內外行區分上來看，一般沒有絕對的內行與外行之分，外行領導者也不會對業務完全不懂，一般都能夠把握行業的大方向，帶領團隊向這個方向前進；外行領導者成功的關鍵是用好內行下屬，尤其是那些業務骨干。哪怕是業務內行領導者，也不宜處處與下屬比業務，比如有些高校校長與教授比論文、爭項目，多少有利用職務便利之嫌，這樣做會壓抑業務下屬的積極性，造成意見和矛盾。
外行領導者要努力學習，爭取變成內行。如果這樣當然是最為理想的狀態，但是鑒于如下兩種情況，這種目標有時難以充分實現。其一，從領導者角度來說，調動工作崗位是比較經常的，往往根據崗位需求和組織需要隨時調動，有時很難在一個崗位上深耕下去；其二，從工作本身角度來說，一些工作專業性比較強，沒有基礎的外行在較短時間內也很難深入了解，變成內行。因此，業務外行領導客觀上是長期大量存在的。中國古代進士、翰林出身的“官”們，“學問”雖好，能力卻很可疑。他們往往不屑于（其實也未必能）處理煩瑣的具體事務?！袄簟眳s是這方面的專門人才。由于胥吏沒有別的出路，無法像官僚那樣步步高升，也就更加努力地把自己打造成“專門人才”，并在執行領域“大顯身手”。在處理國家事務和地方行政時，官是外行，吏是內行[1]。
外行領導者應有較強的柔性領導力。外行領導者在業務上可以是外行，但在思想境界、道德水平、個人魅力、為人處世、溝通協調、激勵用人等方面應該是內行。業務外行多管人，業務內行多管事。對組織最高層來說，往往只需管好人即可，讓內行來管事。外行領導要尊重內行下屬，業務型下屬最希望的就是有一個能給予很大信任放手去闖，卻在關鍵時候能給予大力支持協助的領導。內行下屬是在工作意義上的，如果成為領導事業的對抗力量，就失去了作為內行的意義。
外行領導者選擇工作方法時可揚長避短。世上的每一件事幾乎都有幾種不同的處理方法，許多方法往往是殊途同歸的。如果表達能力強，但協調應變能力不夠強，可以在協調時不當場表態，了解情況后找幾個“參謀”聽聽意見，然后再進行協調，發揮表達能力的優勢，讓人不感到領導無能，而是感到作風民主。如果實干能力強，表達能力不強，可以經常召集大家總結經驗教訓，把大家好的表達方式借鑒過來，形成自己的表達材料。
五、女性領導與領導決策
當今世界一個普遍的規律是，女性領導者逐漸增多，一方面，戰爭逐漸遠離，和平期漸長，比如北歐的和平時期較長，女性領導者較為普遍。另一方面，社會文化的男性特征退化，也給女性領導者提供了發展空間。
女性領導要注重與男性領導的優勢互補。根據霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的文化差異維度理論，社會的男性化和女性化是指不同文化的成員有不同的性別意識，不同文化的成員對性別角色有不同的認識。女性文化相對倡導和平、包容、平等；男性文化相對強調競爭、對抗、壓制等。男性領導者更趨向于以任務為導向，而女性領導者更注重人際關系。女性領導者特質還包括：可同時應對多項任務、情緒化、感性、堅強、體貼、細致、富于直覺、有同情心、擅長措辭、致力于達成一致意見、具有協作精神和喜歡聊天等。女性領導者在決策中更善于運用直覺，對下屬也更具有親和力，有助于決策及贏得下屬認同。硅谷最為知名的女性高管謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）接受CEO馬克·扎克伯格邀請出任“臉譜”首席運營官，她上任之初即能夠用真誠與員工建立信任，并很快創造了很好的業績。她領導龐大組織的能力有效地配合了精于分析和注重發展策略的扎克伯格。
女性領導要積極主動地發表自己的意見和建議。傳統社會觀念中把女性作為男性的附庸而存在，加之領導工作任務重、責任大，女性領導者要將工作做得盡善盡美，必須全力以赴，這就使女性社會角色與個人角色發生較大沖突。很多女性要從事繁重的家務勞動，在身心疲憊的情況下抑制了工作能力和水平的發揮。女性婚姻家庭與職業發展的平衡方面存在困難。女性領導者另一個常見不足是情緒化大，這種心理特征同時決定了女性面對壓力的柔韌度很高而短期的剛性不夠。缺乏自信和學習、競爭意識較弱和凡事求穩的心理定式。因此，不少女性領導者事業發展到一定程度就產生了“玻璃天花板”。在2016年美國總統大選中，民主黨候選人希拉里·克林頓（Hillary Clinton）有著豐富的從政經驗和履歷，在競選階段也被各界普遍看好，卻在最后投票中意外敗北，很大程度上表明美國人還沒做好準備迎接一位女性總統。調查表明，整體而言女性的創新能力無論在哪個年齡段都不如男性；且男性領導者的年齡通常不會影響到其創新能力，而女性領導者隨著年齡的增長，創新能力會有一個很顯著的下降。由于女性對事情的理性判斷能力相對較弱，在決策時往往不夠果斷和堅決，常常瞻前顧后、優柔寡斷。謝麗爾·桑德伯格認為，女性之所以沒有勇氣躋身領導層，不敢放開腳步追求自己的夢想，更多是出于內在的恐懼與不自信。她鼓勵所有女性，要大膽地“往桌前坐”，主動參與對話與討論，說出自己的想法。
女性領導要平衡運用女性魅力與意志魄力。美國哥倫比亞大學教授明塞爾（Jacob Mincer）提出，男女職業發展差異是由于婦女在生育期間工作中斷，由于工作經驗積累而引起人力資本增加慢于男性。因此，女性與男性相比缺乏的不是能力，而是機會。美國和以色列的研究表明，從董事會的決策建議職能來看，女性有助于董事會討論深度和最終決策效果的加強。女性董事會成員比例上升后，董事會參會與討論的效果增強。在長期的職業生涯發展中，被提拔到領導崗位上的女性基本上都是事業心較強、比較成功的職業女性，她們作為一個群體與男性領導者在決策領域相比差異并不是很大，這種差異甚至比個體和角色之間的差別還要小得多。女性領導者常常將女性的魅力和智慧與意志和魄力融于一身，達到以柔克剛、剛柔并濟的效果?？梢灶A測的是，在未來的領導和決策領域，性別角色將越來越淡化。
[1].易中天：《帝國的惆悵：中國傳統社會的政治與人性》，文匯出版社，2005年版，第209—210頁。