第一節 個體素質與領導決策
素質是一個常用的詞語，其含義非常寬泛。總體來看，素質是一個人具有的相對穩定的內功。領導者在領導工作中需要和蘊含的主要特征就是領導素質。領導者的素質有多種劃分維度。這里從以下幾個角度進行劃分，闡述領導者的個體素質及其與決策的關系。
一、領導決策者的智力素質、人格素質與藝術素質
領導素質包括身體素質和精神素質，后者又包括智力素質、人格素質和藝術素質[1]。下面從智力素質、人格素質、藝術素質三個方面對領導決策者的個體素質進行分析。
1．領導者的智力素質對決策的合理性有重要影響
《論語》云：“知者樂水，仁者樂山。知者動，仁者靜。知者樂，仁者壽。”這里的知者是指有智慧的人，意即有智慧的人就像水一樣懂得變通，能夠與時俱進。智力素質包括知識與能力，其基礎是科學和技術，分別用于認識世界和改造世界。具有較高智力素質的領導者，認識世界和改造世界的能力比較強，做出的決策比較符合實際，具有較強的合理性。中國的博士后制度是1984年鄧小平在美籍華裔物理學家李政道的當面建議下親自決策實施的，為高層次人才的引進、培養和使用開辟了一條“綠色通道”。如果沒有科技智囊李政道的經歷眼界，如果沒有智慧領導人鄧小平的重視和支持，當時不會產生這個與國際接軌的人才制度。
2．領導者的人格素質對決策的可行性有重要影響
“仁者樂山”中的仁者是指有仁德的人，意即仁德者像大山植根于大地一樣做事有原則。具有人格素質的領導者要在決策中方圓兼顧，既能堅持原則又能靈活處理，始終以大局為重來思考問題。宋仁宗當政時期被稱為中國古代文人所處的“最好的時代”。仁宗知人善用，因而其在位時期人才輩出，群星璀璨，范仲淹、歐陽修、韓琦、富弼、張方平、包拯等一大批慶歷名臣成為這一時期舞臺上的主角，司馬光、王安石、蘇軾、蘇轍也在仁宗朝嶄露頭角。仁宗時期也是文豪輩出，唐宋八大家中，出在宋朝的六人均出于仁宗時期。仁宗的個性特征是對世事寬容。他能容忍臣子與自己爭辯，虛心納諫。仁宗寬容帶來的好處是言論比較自由，群臣什么話都敢說，這使他能比較全面地了解各方面的情況，不會受信息失真的蒙蔽。但也有不好的一面，就是對任何一件事都有不同的看法，議論紛紛，仁宗又沒太堅定的主見，所以往往朝令夕改。
3．領導者的藝術素質對決策的前瞻性有重要影響
領導者的藝術素養可以理解為內化的審美情趣和審美能力，以及從藝術中獲得解決問題靈感的創造性思維。領導干部在具體的領導工作中，經常會遇到涉及文化藝術內容方面的決策問題，諸如城市規劃、環境美化、文化創意、重大工程建設等。如果領導者沒有一定的藝術素質，對這些領域的決策會感到無從下手。領導者個人的藝術素養也間接關系到決策水平的高低。有些平時不注重藝術素養的領導者，解決具體問題很有一套，但是思想仍然可能是落后的，這種領導者被稱為“有能力沒水平”。比如，很多城市的老城區有很好的歷史建筑集聚區和人文氣息，但是在一些領導者的粗俗決策中灰飛煙滅。這種做法短期看符合要求甚至政績出色，但從長遠看是給一個地區帶來難以彌補的損失。
二、領導決策者的道德、能力與績效
領導決策者的道德、能力與績效三者是相互支持的，道德是基礎，能力是保證，績效是結果。
1．道德是領導決策的基礎
北宋司馬光說，“才者，德之資也；德者，才之帥也”，后一句意思是德行是才學發揮的前提。《三國演義》中的劉備，《水滸傳》中的宋江，《西游記》中的唐僧，雖然沒有足夠的神法和武藝，但都被時人視為仁德出眾者，在領導者選拔實踐中，道德常被作為一個否定性因素，即如果沒有發現不道德，道德方面就是過關的。組織上要保證防止提拔不道德的人去做領導。個人收益有時被部分領導者當成決策關鍵考量之一。由于地位特殊，領導者很容易把私人動機轉移到公共或組織目標之上，并以公共或組織利益的名義使之合理化。不少領導者推動經濟工作很有一套，但道德品質可能不達標，比如在市政建設中只將工程承包給與自己關系密切的利益相關人，這種決策常常是違反法律和損害公共利益的。個別非本地出生的官員，對任職地和當地群眾沒有很深的感情，而僅僅看作仕途上的跳板，在決策中更有可能傾向于一些損害本地長遠利益的短期政績工程。
2．能力是領導決策的保證
上述司馬光所說前一句意思是才能是德行的資本。才能即能力，擁有足夠才能的領導者可在良好道德的基礎上做出成功的決策。領導者都是來自群眾，又高于群眾。極少有天生就做領導職位的人，每個人幾乎都是從年輕人和基層崗位開始干起，最終被提拔到領導崗位上的領導者在下一級崗位上接受過考驗和考察，總體上能力較強，視野較寬，決策能力也相應比較強。能力強有多個維度，專業能力強固然可貴，但對領導者來說最關鍵的還是領導能力強，比如目標遠大、思路清晰、善于協調、行事果斷、作風優良等。
在組織中，被提拔到領導崗位上的主要是能力強的人，即能夠勝任更高層次崗位的人應該得到提升。那些思想無法集中、行事優柔寡斷的人不適合做決策者；作風浮漂、不經過認真調研和考慮就妄下結論的人不適合做決策者；習慣于我行我素、聽不進任何不同意見的人也不適合做決策者。在中國共產黨的歷史上，往往是誰的路線方針正確，誰的意見為大家所接受，誰就成為主導力量，誰就能夠居于領導地位。
3．績效是領導決策的結果
作為組織的領導者，最重要的是要把個人的領導才能轉換成績效的能力。績效是領導者實施領導活動所取得的成績與效果，或領導行為的作用所產生的客觀結果。良好的績效常常是領導才能的體現。迪拜酋長謝赫·穆罕默德·阿勒馬克圖姆（Mohammed bin Rashid Maktoum）繼其父兄之后，將迪拜在一半海水一半沙漠中建成世上最奢華的明星城市。迪拜固然有豐富的石油等天然資源，但是若沒有幾代領導者的超級才能，就不可能在全球諸多條件相當的城市競爭中脫穎而出，因此迪拜酋長們的領導績效是非常顯著的。然而，績效的產生又比較復雜，不一定完全是由領導才能帶來，有很多天時、地利、人和因素。因此，從實踐來看，對績效好的領導者應該獎勵而不一定是提拔，是否提拔主要看能力是否符合崗位要求，這就是中國古代所謂“職以授能、爵以授功”。1980年，中國當代人才學的主要開創者之一雷禎孝引用古人這一觀點，為中央正在醞釀中的老干部離退休制度提供決策意見并被采納。
三、領導決策者的智商、情商、膽商與逆商
智商、情商、膽商、逆商對每個人來說都是非常需要的，對不同人才來說各有側重，領導人才相對更側重情商和膽商，專業人才相對更側重智商與逆商。
1．智商（IQ）反映人作為一般生物的生存能力
對領導者來說，擁有較高的智商就可以對事物有敏銳的分析與判斷。美國第42任總統比爾·克林頓（Bill Clinton）被認為是美國智商最高的總統之一，他的兩個任期8年時間，創造了美國第二次世界大戰后最為輝煌的時代。智商極高的克林頓對很多事物初一接觸都能產生敏銳的理解力，做出令人拍案叫絕的決策。不過是否領導者的智商越高越好，學術界對該問題存在不同的看法。一些人認為，智商因素對領導者來說只是一個“入門變量”，在達到一定程度后就失去了它作為判斷依據的意義。
2．情商（EQ）反映人作為社會生物的生存能力
在實際的社會生活中，只有學習、科研、下棋等極少數領域高度依賴智商，更多領域的成功者并不是特別依賴智商，而是更加依賴情商，尤其是要想擔任領導者，對情商的要求特別高。情商高者在借助他人力量共同完成任務和處理人際關系方面具有無可比擬的優勢。情商高的決策者善于認識和管理情緒，可以使決策認知更準確，更好地吸收信息做判斷并創造性地解決問題；更傾向于采用考慮別人的和適應社會的決策方式，從而容易使得決策適應環境，取得成功；更加能夠贏得別人的認同，從而匯聚各種資源進行發展的能力比較強。美國第32任總統富蘭克林·羅斯福（Franklin D. Roosevelt）是身殘志堅的典范，他履任于危難之際，以其大智大勇帶領全體美國人民走出了20世紀兩次最大的危機——大蕭條和第二次世界大戰。羅斯福首倡“爐邊談話”，以當時剛剛興起的廣播作為媒介，以“家常式”的談話方式與民眾交流。20世紀30年代壁爐是美國家家都有的取暖設施，人們經常坐在壁爐邊取暖，因此一想到壁爐就想到溫暖和溫馨。羅斯福把談話地點選在壁爐邊，免去了官場中那一套排場，就像坐在自己家中，隨意交談，無形中拉近了和人民的距離，帶給廣大美國聽眾以親切感。“爐邊談話”中的羅斯福表現出熱情、樂觀、隨和、親民等形象，向各界民眾分析局勢、解釋政策，從而溝通了人心，凝聚了力量，戰勝了危機，已經成為高情商領袖溝通民眾的經典之作。
3．膽商（DQ）反映人突破常規的冒險精神
通常做大事的領導者具有大眼光和大格局，有膽有識，有勇有謀，膽量和勇氣具有巨大的力量，因此膽商高的人能夠把握機會。膽子大的在生存競爭中往往比聰明的人更有優勢，更能充分體現出自己的才能，因為他們敢拼、敢做。膽子小的人過于謹慎，瞻前顧后，抑制了自己的才能，無法把握應有的機會。膽商高的人面對逆境、困境時能夠尋求突破。敢于面對壓力，能把壓力變動力；敢于面對變化，善于從變化中找到機會，甚至能夠引領變化；敢于面對競爭，尋求創新；敢于承擔責任。在面臨前景不明、利益糾葛、眾說紛紜等復雜形勢卻又需要當機立斷之時，領導者要有力排眾議、果斷拍板的魄力，這是膽商在領導決策中的體現。大凡成功的企業家和政治家，都是具有非凡膽略和魄力的。美國第45任總統唐納德·特朗普（Donald Trump）在參加2016年大選之前毫無從政經驗，他卻大膽決定參選總統，最終贏得大選。總體上看，不斷跨界并取得成功直至登上權力頂峰是特朗普作為領導者膽商的體現。
4．逆商（AQ）反映人面對逆境承受壓力的能力
如果說智商決定了一個人會從事什么樣的工作，情商決定了一個人在這份工作中是否會成功，逆商則決定了一個人在這份工作中會走多遠。領導工作常常面對多重目標，遭受挫折的可能性較大。領導者在面對逆境時的反應方式，即面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力，很大程度上決定了未來發展。美國第16任總統亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）就是一個屢敗屢戰、奮斗不止的高逆商領導者。他從二十多歲起，幾次做生意失敗，先后競選州長、參議員、副總統都失敗，但他不屈不撓，51歲終于在既無名氣又無資歷的情況下當選為總統，被時人稱為“黑馬式”的總統。林肯在任期間進行廢除黑奴制等重大變革，成為美國歷史上最偉大的總統之一。
四、領導決策者的知識、方法與理念
掌握決策權的領導者，在知識、方法、理念三個方面的素質都非常需要，應該不斷在此方面學習提升。
1．知識是領導決策的基礎
一個人擁有的知識是外部信息的內在積累，知識的狹隘容易導致思維和視野的狹隘。總體上說，領導者擁有的知識面應該比較寬，不能只鉆研一個領域甚至一個方面和一個點。華人首富的“常青樹”李嘉誠十分注重知識積累，沒有一天不看書，晚上睡覺前一定要看半小時的新書，了解前沿思想理論和科學技術。他閱讀的速度特別快，范圍特別廣。李嘉誠的讀書方法是每季度讀一個專題，比如第一季度攻讀哲學專題，第二季度又專讀佛學專題，第三季度研讀人文歷史專題，等等。專題讀書法既保證讀書的深度，每個專題都能博采眾家之長，又確保涉獵知識的廣度。
2．方法是領導決策的工具
方法的缺乏必然導致知識的無力。培根提出“知識就是力量”對當時那個無知年代是非常適用的，但在當今知識大爆炸時代，知識是不是力量就要取決于方法，只有用正確的方法對知識進行組織和使用，才能形成力量。日本企業家稻盛和夫（Inamori Kazuo）獨創“阿米巴”這一風靡全球的管理模式，即讓員工像老板一樣思考、決策和行動，自主經營，從而獲得企業經營的巨大成功。有一次，稻盛和夫讀中國的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發。孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現場都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業老板，能不能在遇到困難時，拔出一把毫毛來一吹，然后公司每個現場都是稻盛和夫？1959年的稻盛和夫給自己出了這么一道題，此后他經營企業的首要目標，就是為了讓員工及其家屬得到幸福。因為公司以員工的利益和發展為主要目標，所以每一個員工都能使出很大的勁頭為公司努力，這就是稻盛和夫取得白手起家創造世界級企業、拯救日航等成就的關鍵方法。
3．理念是領導決策的前提
知識很重要，但方法比知識更重要，最重要的則是理念。用正確的方法組織和運用知識形成的力量究竟會產生什么樣的作用，則取決于理念。“臉譜”創始人馬克·扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）作為自主創業成功的年輕億萬富豪，在女兒出生時承諾，將在有生之年把其夫婦所持有的99%的“臉譜”股份（約價值450億美元）捐出，用以發展人類潛能和促進平等，為女兒以及所有孩子創造一個美好的未來世界。這是他在以巨大的財富回饋社會，贏得了良好的口碑。除了巨大的事業成功之外，扎克伯格還以低調的生活方式和高調的慈善捐助而著稱，難怪有不少人已經將年輕有為的他視為未來美國總統的強有力人選。
五、領導決策者的三種不同區分
1．戰略型和戰術型區分
戰略型領導者有大智慧，不太注重眼前小利益，對日常具體事務或操作性工作不感興趣，點子不多，但他們卻注重長遠的建設，主要把當前的目標與長遠的目標結合起來，抓得住長遠的、關鍵的工作。毛澤東就是一位舉重若輕的戰略型領導者，在面對大革命失敗的低潮期，他創造性地提出農村包圍城市、武裝奪取政權的革命道路，探索出一條符合中國國情的正確的革命道路；戰術型領導者比較精明能干，處理各方面的關系較好，工作非常有條理，辦事有規矩，點子多方法得當。相對于長期搭檔毛澤東，周恩來顧全大局，思維方式與行事風格上非常縝密精細，能夠將毛澤東的戰略思想完美地付諸實施。
2．穩重型和創新型區分
穩重型領導習慣于建設秩序、維持正常工作局面、保證既定目標有條不紊、按部就班地進行。西漢剛剛建立時，人民飽受戰亂之苦，迫切需要休養生息，發展經濟。首任丞相蕭何順應民意，制定了一系列鼓勵人民生產的積極措施。到了曹參繼任丞相的時候，大的社會環境還是如此，因此曹參審時度勢，采取“無為而治”的策略，遂留下了“蕭規曹隨”的佳話；創新型領導者常常打破常規、開拓新的局面，危機意識強，思維是開放式、發散式的。明朝經過兩百多年的風風雨雨，到了嘉靖年間已是百病叢生，危機四伏。平民出身的內閣首輔張居正此時被推上了歷史的前臺，以其非凡的魄力和智慧，整飭朝綱，鞏固國防，實行創新變革，使奄奄一息的明王朝重獲生機。張居正以其卓越的創新能力成就了大明王朝的持續發展，堪稱一位創新型領導者。
3．事業型和生活型區分
事業型領導者有自己的理想、目標，事業心很強，勤奮敬業、思維開闊，做出的決策往往有利于長遠未來。被稱為“將世界甩在身后的人”的IT奇才埃隆·馬斯克（Elon Musk）是繼斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）之后的“硅谷之神”。他在上大學的時候就常常思考，這個世界面臨的真正問題是什么，哪些會影響到人類的未來。馬斯克與其團隊打造出當時世界上最大的網絡支付平臺（PayPal），造出世界領先的電動汽車特斯拉（Tesla），發明最終目標是將人類送往火星的發射火箭（SpaceX），創立太陽能發電系統公司（SolarCity），并設想發明在固定真空管道中運行的洲際超級高鐵（Hyperloop），等等，創造了一個又一個令人不可思議的奇跡，被稱為“21世紀的愛迪生”。生活型領導者則更多地注重物質利益、眼前利益、具體事情，工作上主動性差一些、守護維持現狀的意識強一些、思維要遲鈍一些，做出的決策往往有利于眼前收益。與其說他們是領導者，不如稱為管理者更為恰當。
[1].王雪峰：《領導者必須掌握的二十四條黃金法則》，中共中央黨校出版社，2009年版，第205—206頁。