第1章 項目管理標準和基礎

1.1 重點考點解析

?“項目管理引論”考點

1.項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，由項目驅動變更并創造商業價值。

2.項目經理的道德與專業行為規范包含期許標準和強制標準，而價值觀則包括責任、尊重、公正與誠信。

3.項目集關注相互關聯且被協調管理的項目，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。

4.項目組合是為了實現戰略目標，管理同時進行的多個項目集和項目（并不一定具備關聯關系）。

5.運營是生產重復性結果的持續性工作，保證業務運作持續高效地將輸入轉變成輸出。

6.在項目早期，相關方影響力、風險與不確定性最大，變更的代價較小。隨著項目開展，相關方影響力、風險與不確定性逐步減小，而變更的代價逐步增大。

7.預測型生命周期又稱瀑布型生命周期，適合充分了解擬交付產品、有厚實行業實踐基礎，或者一次性交付有利于相關方的項目環境，強調在項目早期進行詳細規劃。

8.迭代型生命周期通過一系列重復的循環活動來開發產品，項目范圍通常于項目生命周期的早期確定，并通過多次交付降低項目的復雜度。其時間及成本估算將隨著項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。

9.增量型生命周期是通過在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成果，直到最后一次迭代完成，才會交付最終的可交付成果。

10.適應型生命周期又稱變更驅動方法或敏捷方法，通過快速迭代和需求排序進行產品開發，適合應對快速變化的環境，或者需求和范圍難以事先確定時使用，強調“持續且適應式規劃”。敏捷方法強調四項價值宣言：

? 個體和互動高于流程和工具。

? 可以工作的軟件高于詳盡的文檔。

? 客戶合作高于合同談判。

? 響應變化高于遵循計劃。

11.Scrum是目前使用較多的一種敏捷方法，通過2～4周的短迭代（也稱沖刺），以小批量頻繁交付的方式，幫助客戶實現商業價值。Scrum項目團隊包括三個角色，分別為Product Owner（產品負責人）、Scrum Master（敏捷教練）和開發團隊。其中開發團隊由5～9名具備復合技能或跨職能的專家組成，他們以集中辦公的方式在一起工作。當項目規模較大時，由多個Scrum團隊互相配合完成一個產品，這種模式稱為Scrum of Scrums。

12.項目的生命周期由階段組成，項目管理團隊需要確定在各個階段執行的一個或多個過程。一個階段可能只包括一個過程組，也可能同時包括啟動、規劃、執行、監控、收尾五大過程組。

13.工作績效數據是原始的觀察結果和測量值，工作績效數據與基準或標準對比分析后產生工作績效信息，工作績效報告最終匯總績效信息并將其正式發布。

14.項目的成功標準除了確保范圍、進度、成本和質量的目標實現，還包括項目效益管理計劃和商業論證中的財務測量指標的完成，以及達到組織的戰略方向和目標。

15.商業論證是文檔化的經濟可行性研究報告，列出了項目啟動的目標和理由，用于輔助項目啟動、繼續或終止的決策。其中包括業務需要、形勢分析、推薦和評估，以及商定的財務測量指標（如NPV、IRR、BCR、ROI及回收期等）。

16.項目效益管理計劃描述了項目實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。效益的關鍵要素，包括目標效益、戰略一致性、實現效益的時限、效益責任人、測量指標、假設、風險等。

17.啟動過程組定義和授權開始項目，目的是協調相關方期望與項目目的，在項目章程獲得批準后，項目得以正式立項。

18.規劃過程組是明確項目目標，并為實現目標而制訂行動方案的過程，輸出的項目管理計劃確定了項目執行、監控和收尾方式，并包含項目的范圍、進度、成本等方面的基準，項目管理計劃需要在項目收尾前通過不斷更新來漸進明細。

19.項目管理計劃完成后，需要召開項目開工會議對項目管理計劃進行溝通、審查和批準，并在會議上傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾，以及闡明每個相關方的角色和職責。項目開工會議代表著規劃階段結束和執行階段開始。

20.執行過程組旨在完成項目管理計劃中確定的工作，通過協調資源，管理相關方參與來整合實施項目。

21.監控過程組包含跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的變更并啟動相應變更的一組過程。

22.收尾過程組是為完結項目活動，以正式結束項目、階段或合同而實施的一組過程。只有經過收尾過程直到資源遣散，項目才能正式完成。

?“項目運行環境”考點

1.組織過程資產是用于執行和治理項目的正式和非正式計劃、流程、政策、程序及知識庫，還包括經驗教訓和歷史信息。

2.事業環境因素是項目團隊不能控制，但會對項目產生影響、限制或作用的內外部條件，它可能提高或限制管理的靈活性，也可能產生積極或消極的影響。常見的事業環境因素包括市場條件、商業數據庫、信息技術軟件、組織文化、基礎設施、政治環境和資源可用性等。

3.組織系統由治理框架、管理要素和組織結構類型組成。其中治理框架決定了企業的政策、規則和程序，管理要素決定了組織內部的職能分配和一般管理原則，組織結構類型則決定了企業的組織架構。

4.職能型組織有利于員工的職業發展和部門內溝通協調，但項目經理幾乎沒有權限，跨部門的工作協調困難。職能型組織可分為集中式組織（按職能分工劃分部門）和多部門式組織（按產品線劃分部門）。

5.項目型組織由獨立的項目團隊構成，有專屬的項目經理和項目成員，項目經理權力充分，但資源使用效率低，員工在項目結束后缺乏歸屬感。

6.矩陣型組織兼有職能型組織和項目型組織的特點，有利于資源的合理化利用，但由于職能工作和項目工作的沖突，容易出現多頭領導的情況，從而引發矛盾和沖突。根據職能經理與項目經理權力的強弱對比，矩陣型組織又分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣結構組織。

7.項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）的職責和具體形式由所在組織的需求來決定，主要職能包括管理共享資源、識別最佳實踐和標準、指導與培訓、監督與協調，以及政策、程序和模板的制定。根據對項目的控制和影響程度不同，PMO可分為支持型PMO（擔當顧問）、控制型PMO（提供支持并要求服從）和指令型PMO（直接管理和控制）。

?“項目經理的角色”考點

1.項目經理是由執行組織委派，領導團隊實現項目目標的個人，需要為團隊的成果負責。

2.項目經理的影響力體現在不同領域：在項目中帶領團隊實現項目目標和相關方期望，在組織內部積極和其他項目經理互動，掌握行業最新的實踐和知識，對專業知識的學習和傳播，以及跨領域知識的傳遞和整合。

3.項目經理的能力由技術項目管理、領導力、戰略和商務管理這三個關鍵技能組成。

4.領導和管理的最終目的是“辦好事情”，項目經理可以依據個性、團隊和組織環境的不同特點選擇領導力風格。

5.領導力的風格包括放任型、交易型、服務型、變革型、魅力型和交互型。

6.敏捷項目中的項目領導者（如Scrum Master）屬于服務型，也被稱為仆人式領導，他們鼓勵合作、積極聆聽，愿意為團隊提供支持，他們會排除團隊工作中遇到的阻礙和干擾，并負責敏捷價值觀和原則在團隊中得以應用。

7.領導力的特點是以人為本，關注愿景和創新，運用影響力做正確的事；而管理的特點是以事為本，關注穩定和有序，運用權力正確地做事。

8.項目的復雜性來自組織的系統行為、人類行為，以及組織或環境中的不確定性。

9.執行項目整合時，要關注過程層面、認知層面和背景層面發生的整合。