2月1日東方文化不適合現(xiàn)代企業(yè)制度

某種意義上說，東方文化并不適合現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度更多的是靠制度本身，東方文化講究的是人的權(quán)威和依賴，甚至要靠道德層面的力量。西方企業(yè)制度講究的是大家都可能好也都可能壞，所以一定要有制度性監(jiān)督。

——2011年，王石在接受《南方人物周刊》專訪時說

背景分析

2013年3月，《財富》雜志發(fā)布了“2013年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”榜單。這50位商界領(lǐng)袖的平均年齡是54歲，年齡最長者已年近70，年過55歲的有24位。這意味著不久之后，中國企業(yè)界將出現(xiàn)一場前所未有的大換屆局面，新中國第一代企業(yè)家將漸漸離開歷史舞臺。同時這也意味著企業(yè)的接班人問題將是一個大問題。

企業(yè)中的傳位方式主要有兩種，一種是家族繼承，一種是移交給職業(yè)經(jīng)理人。這兩種方式各有利弊，做起來都十分困難。

面對這個問題，王石認為這是由東方的文化特點決定的。東方文化講究的是人的權(quán)威性和依賴性，甚至要靠道德層面的力量，而西方企業(yè)制度講究的是制度性監(jiān)督，對誰都一樣。從某種意義上說，東方文化并不適合現(xiàn)代企業(yè)制度。

盡管如此，王石認為，中國企業(yè)應(yīng)該建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。很多第一代企業(yè)家退休后，企業(yè)便隨之衰落了，原因就是企業(yè)沒有制度化。王石說，現(xiàn)代企業(yè)制度更多的是靠制度本身，他舉例說，西方人很笨，路上沒人，碰上紅燈，照樣停車，不像我們一看沒人就闖過去，明明不能掉頭的地方還是掉頭。

第一代企業(yè)家遲早要離開，而他個人的離開不應(yīng)該對整個企業(yè)有很大影響，能這樣離開的企業(yè)家才是成功的企業(yè)家。

行動指南

公司，尤其是現(xiàn)代企業(yè)，都是以前中國乃至東方傳統(tǒng)之中沒有出現(xiàn)過的組織架構(gòu)。因此只有徹底地先融入現(xiàn)代企業(yè)制度，才能談到本土化以及改造。

2月4日不規(guī)范的企業(yè)沒有前途

萬科1984年成立時候的經(jīng)營環(huán)境，和現(xiàn)在的完全不一樣。那時候剛改革開放，深圳又是特區(qū)，幾乎沒什么規(guī)范可言。萬科在1984年到1987年的經(jīng)營當(dāng)中更多的不是遵守規(guī)范，而是打破原來的規(guī)范。

如果我們現(xiàn)在不規(guī)范，將來我們會被淘汰掉。我們現(xiàn)在規(guī)范，可能市場不規(guī)范，但我們寧肯被淘汰掉，也不能退出規(guī)范之路。因為不規(guī)范遲早是要吃大虧的。

——1992年年底，王石對公司員工的提醒

背景分析

1988年，萬科成了第一批“吃螃蟹”的公司，進行股份制改革。因為當(dāng)時沒有什么先例可循，只有參照香港上市公司的做法，要求透明度，設(shè)立董事會，董事會下面有股東大會、管理班子。股份制改革方案是請香港顧問公司做的。

很多年后，企業(yè)戰(zhàn)略研究者姜汝祥博士在為萬科項目合作的時候，談到這一段萬科主動規(guī)范的歷史時，他很感慨地說，王石這是在賭，把萬科的前途都押在中國社會的變化是否進入正軌這一個因素上。今天中國發(fā)展穩(wěn)健，所以萬科能夠脫穎而出。

行動指南

辦企業(yè)是為了公司能夠持續(xù)經(jīng)營、股東利益最大化。而不規(guī)范的短期投機行為，只能痛快一時，遲早會在市場中付出代價，故智者不為也!

2月5日好的股東對公司很重要

新股東能夠從市場經(jīng)濟角度著眼，不像以前的那種上下級關(guān)系，對于萬科發(fā)展也能夠更加客觀地進行決策。因為衡量標(biāo)準(zhǔn)由原來的對大股東是否有利變?yōu)槭欠駥ζ髽I(yè)有利。管理層能夠集中精力去想企業(yè)發(fā)展。

——2003年，王石在總結(jié)華潤入主萬科得失時如是說

背景分析

2000年8月10日，深萬科發(fā)布公告，其大股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議正式生效，中國華潤總公司取代深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展（集團）公司，成為萬科新的第一大股東。

華潤本身雖具國資背景，但其主要管理人員長期受國際市場制度熏陶，熟悉國際大企業(yè)的運作，有豐富的市場化運作經(jīng)驗。華潤入主萬科，除了將打通萬科通向國際資本市場的融資渠道，還將帶來國際大企業(yè)運作的專家經(jīng)驗。與此同時，華潤之所以下決心收購萬科，除了看中萬科地產(chǎn)的品牌，萬科成熟的職業(yè)經(jīng)理人團隊、優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是其中的重要因素。

換言之，股權(quán)置換將給萬科帶來一個更大的發(fā)展空間。

“華潤入主萬科之后，雖然看上去沒有直接給多少錢，也沒有給土地儲備，但是在董事會這個平時大家看不到的層面，其實對于企業(yè)經(jīng)營者來說有很多的改善。”王石很詳細地解釋了華潤入主對萬科的革命性意義。在華潤入主之后，“三年不到的時間內(nèi)，萬科兩次順利融資，大股東的支持是非常重要的”。王石表示，“同時，華潤推薦的獨立董事起到了很好的作用。”

行動指南

選擇一個好的大股東，對于所有的股份公司管理層來說都是最大的幸福。有時候，如果找不到最理想的大股東，至少要力爭找到一個次理想的大股東。

2月6日沒有控股母公司，更能鍛煉公司成長

沒有絕對控股母公司的支持，萬科一切都得靠自己。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，使得萬科的經(jīng)營管理必須面對更多的監(jiān)督和壓力，同時也更加規(guī)范，更加靈活，可以完全按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事。

——1997年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

股份制改革就是打開鳥籠子的過程。股改前的公司是籠中鳥，被人養(yǎng)著、管著，命運掌握在別人手中。股改后籠子打開了，從此可以“天高任鳥飛”，但也要經(jīng)常面對饑寒交迫的困境，得時刻警惕，以免被猛禽吃掉。從依賴到獨立、從稚嫩到成熟都必須經(jīng)歷痛苦。怕苦，就別出來闖蕩；想飛，就別在籠子里待著。

萬科的股份制改革從一開始就進行得比較徹底，公司股權(quán)非常分散。目前公司第一大股東僅持9%的股份，國有股不到10%，法人股僅占11%，是名副其實的公眾股份公司。

1998年12月，王石接受《上海證券報》記者采訪時說道：“不要說20年前，就是在10年前發(fā)行股票的時候，我也絕沒想到發(fā)展會如此之快。而在其中起關(guān)鍵作用的并不是我們這些人，而是市場這只巨大的無形之手。”

這句話的背后，確實有著王石的切身體驗，在一個大時代，很多事情都超出了個人的預(yù)期和把握。

行動指南

過去30多年，大多數(shù)中國企業(yè)的發(fā)展都是摸著石頭過河，企業(yè)家要盡量化不利條件為動力。

2月7日爭取媒體支持是公司變革時的聰明做法

萬科在發(fā)展過程中，經(jīng)常得到媒體的支持和幫助。像發(fā)行股票的時候，深圳的報紙就起了很大的作用。深圳市委機關(guān)報《深圳特區(qū)報》免費拿出一個版刊登萬科公司的《招股通函》。而在當(dāng)時，《深圳特區(qū)報》每天僅僅出4個版、一張紙。出面支持萬科的是深圳特區(qū)報副總編輯陳錫添，他說：“支持企業(yè)改革，我們責(zé)無旁貸。”4年后，他貼身采訪南下視察的鄧小平，以一篇《東方風(fēng)來滿眼春》名動天下。萬科公告刊出后，《深圳特區(qū)報》“為了再添一把柴，把大家對股票的熱情燒旺起來”，又召開了一次“說萬科，談股票”的讀者座談會。座談會內(nèi)容刊出后，萬科股票開始成為深圳街談巷議的焦點。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

王石對這件事情是這么回憶的：“當(dāng)時的萬科在深圳還不是一家很有影響的企業(yè)，自身的能量還不足以造出那么大的聲勢，主要是當(dāng)時的《深圳特區(qū)報》非常敏銳，一捕捉到萬科要搞股份制改革的信息，馬上意識到這是一個意義重大的社會題材。當(dāng)時負責(zé)頭版的5個編輯全部投入組稿、選稿的工作。這5位編輯號稱特區(qū)報的‘五虎上將’，對一個選題投入這么大的力量是很少見的。我們和編輯聚在一起，通宵討論宣傳策略，直至第二天星期日繼續(xù)討論。萬科和特區(qū)報一起度過了激動人心的日日夜夜。”

在社會上大部分人對股份制還一無所知的情況下，《深圳特區(qū)報》用了很多篇幅來介紹股份制，并且及時跟進報道萬科的股份制改革進展。主流報紙的大力宣傳，不僅直接推動了萬科的股份制改革，而且對深圳特區(qū)內(nèi)企業(yè)的股份制改革起到了推波助瀾的作用。

行動指南

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該爭取一切可以爭取的因素來支持自己。在中國，贏得媒體的支持和幫助，是非常關(guān)鍵的，有時候甚至能夠得到意料之外的好效果。

2月8日企業(yè)高層的溝通效率非常重要

平時，萬科經(jīng)營層已經(jīng)習(xí)慣于通過董事會來進行經(jīng)營決策和意見交流，也正是因為董事會運轉(zhuǎn)正常，面對突發(fā)事件，董事之間的聯(lián)絡(luò)非常順暢。

——1998年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

1994年的3月30日，這是萬科企業(yè)史上著名的“三三零事件”發(fā)生的日子。上午9點半，王石在水貝工業(yè)大廈的辦公室得知“君安接到部分股東委托，要在下午3點有所行動”的消息之后，公司相關(guān)部門緊密配合，在30分鐘內(nèi)與包括遠在美國、加拿大、北京、青島、海口等地的13名董事全部取得聯(lián)系。假如沒有平時的正常溝通，是不可能在這么短的時間內(nèi)做到這一點的。比起其他上市公司來說，1994年時，已經(jīng)運作了近10年的萬科公司制度已經(jīng)較為成熟。其總部的運作程序由一套比較嚴(yán)密的會議制度構(gòu)成。也正是由于這套會議制度，使得1994年的萬科有著很多公司在2008年都還達不到的溝通效率。

行動指南

一家公司的成熟和制度的建設(shè)與完善密不可分。萬科的成功，在于企業(yè)在高速發(fā)展的同時極為重視制度建設(shè)。這不僅能夠幫助企業(yè)渡過難關(guān)，更能促使企業(yè)持續(xù)成長。

2月11日公司治理的目標(biāo)決定公司的前途

現(xiàn)在大家談到公司的治理結(jié)構(gòu)，有一個問題十分重要，就是你的目標(biāo)是什么。你的目標(biāo)不明確，你以后的一切都有可能步入誤區(qū)。比如說一個夫妻店，它不需要獨立董事，也不需要選什么CEO，決策是夫婦兩個人的事，要開董事會晚上上床后兩個人開就是了。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

公司治理結(jié)構(gòu)，是投資者在決定投資一家公司前要考慮的重要因素之一。雖然合理的公司治理結(jié)構(gòu)并不能保證公司在本行業(yè)一定能競爭得過其他公司，但是大量的證據(jù)已經(jīng)表明，合理的公司治理結(jié)構(gòu)有助于改善公司的財務(wù)狀況，保障投資者的權(quán)益，提升公司的價值。

對于早期創(chuàng)業(yè)的公司和成長性的小公司來說，公司治理結(jié)構(gòu)更為重要，股東與股東之間的關(guān)系、股東與管理層之間的關(guān)系等等問題往往是一家公司一開始最容易出現(xiàn)的問題。從管理層的角度來說，對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略希望由自己說了算，但前提是不能越過公司治理結(jié)構(gòu)強行推行所謂正確的公司戰(zhàn)略。

一家希望持續(xù)發(fā)展的公司，必須要有清晰的公司治理目標(biāo)，才能完成從權(quán)利制衡到?jīng)Q策科學(xué)，從治理結(jié)構(gòu)到治理機制的進步。

行動指南

在很多成長性公司之中，股東對于企業(yè)經(jīng)營、投資戰(zhàn)略等或許懂得不多，但是作為CEO或管理層沒有別的辦法，只有靠說服董事會和股東爭取大家支持，而不能采取忽悠之道來走捷徑。

2月12日平衡各方利益

我們認為，房地產(chǎn)不僅是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，也是社會保障和長期穩(wěn)定的基礎(chǔ)。中國房地產(chǎn)行業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是讓每一個家庭都有適宜居住的住宅。這一目標(biāo)意味著，我們發(fā)展商要為消費者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅。這一目標(biāo)要求我們做到“三個統(tǒng)一”：增長數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，短期利益與長遠利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會公眾利益的統(tǒng)一。

——2004年，王石在萬科20周年企業(yè)活動上談及公司未來10年的戰(zhàn)略

背景分析

中國正在進行人類歷史上前所未有的城市化歷程。房地產(chǎn)行業(yè)未來的前景是廣闊的。在中國經(jīng)濟持續(xù)強勁的大背景下，歷史賦予了中國房地產(chǎn)行業(yè)千載難逢的發(fā)展機遇。萬科相信，房地產(chǎn)市場的未來10年，將是更加繁榮健康的10年。

而萬科對市場的未來如此充滿信心，理由還不僅僅在于此。萬科認為，房地產(chǎn)開發(fā)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，行業(yè)正在從啟蒙時代走向理性時代。

走向理性時代的房地產(chǎn)行業(yè)面臨的將是一個完全不同的競爭環(huán)境。首先，行業(yè)秩序?qū)⒃絹碓嚼硇裕和恋毓?yīng)和房地產(chǎn)金融正在一步步規(guī)范，政策與法規(guī)建設(shè)也正在走向健全。其次，消費者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變?yōu)槿孀非竺罎M生活；他們的權(quán)益訴求將由單一的產(chǎn)品質(zhì)量，變?yōu)閷幼◇w驗的整體要求。最后，市場將越來越理性：企業(yè)經(jīng)營將由粗放走向精細；企業(yè)競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。

行動指南

經(jīng)濟形勢一片向好之時，正是企業(yè)發(fā)展的良機。要把握住這些機會，企業(yè)就得平衡長短期利益，注重數(shù)量更注重質(zhì)量，還需要協(xié)調(diào)好與社會的關(guān)系。

2月13日追求三個層面上的均好

萬科追求企業(yè)“均好”的三重境界。財務(wù)上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。均好的第二重境界是經(jīng)營管理上的均好；企業(yè)不僅要追求當(dāng)前的業(yè)績，更要通過有效的制度治理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的各方面問題，防范環(huán)境變化導(dǎo)致的各種風(fēng)險，為可持續(xù)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關(guān)主體之間的和諧與雙贏。

——2004年，王石在總結(jié)萬科20年發(fā)展經(jīng)驗時如是說

背景分析

在中國短暫的市場發(fā)展史上，有不少企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)了迅猛的發(fā)展，甚至在行業(yè)內(nèi)一時獨占鰲頭。遺憾的是，它們沒能經(jīng)受住時光的考驗。因此，評價一個企業(yè)，不能看一兩個指標(biāo)，也不能只看一時的表現(xiàn)，而應(yīng)該有更全面的評價標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)，就是均好性。

對于“均好”，有一個最通俗易懂的比喻，那就是所謂的“木桶原理”：一個木桶能裝多少水，不取決于最長的那塊木板有多長，而取決于最短的那塊木板有多短。

從更廣泛的意義上來看，企業(yè)的均好可以有三重境界。財務(wù)上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在這一方面，萬科已經(jīng)憑借其在上市公司中名列前茅的表現(xiàn)，得到了資本市場的廣泛認同。

均好的第二重境界是經(jīng)營管理上的均好。企業(yè)不僅要追求當(dāng)前的業(yè)績，更要通過有效的管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的各方面問題，防范環(huán)境變化導(dǎo)致的各種風(fēng)險，為可持續(xù)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

在這一方面，如前所述，萬科一直堅持規(guī)范與透明的管理機制。而規(guī)范與透明，正是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身缺陷并及時糾正的不二法門。萬科30年來持續(xù)穩(wěn)定的增長，也以事實證明了這一機制的有效性。

而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關(guān)主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業(yè)理想時，萬科用了這樣的表述：“我們的目標(biāo)，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業(yè)。”其實這正是我們所說的相關(guān)主體利益均好，是均好的最高境界。