第一章 頂層思考：破解人才戰略的基本內涵

2018年3月22日，美國總統特朗普在白宮簽署對中國輸美產品征收關稅的總統備忘錄，中美貿易戰的大幕徐徐拉開，硝煙四起。當年年底，“貿易戰”一詞當選為2018年度經濟類十大流行語。在一次朋友聚會中，我跟一位中南大學嶺南學院的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）同學、某手機屏幕生產企業合伙人聊起貿易戰。他說，他們公司的制造基地發生了一次戰略轉移，很多工廠搬到了海外勞動力更為廉價的地區，除了派一些老師傅進行技術支援之外，大量工人實施本地化招聘，這樣國內的工人就富余了。自年中開始，在他的授意下，公司人力資源部組織裁員，他們把員工的工資表拿出來，從工資高的員工開始裁起。因為他認為“不能轉化為利潤的就是成本”，工資高則意味著人工成本高，降低人工成本自然能省出利潤。

我問他，那要是剩下一堆能力不強的員工，怎么辦？

他說，在公司效益不好的時候，人工成本是一筆很大的開支，將工資高的員工裁掉，可以達到“一石三鳥”的效果，即：

1.增長與存活：將省下的人工成本用于對公司增長性項目的投資，為公司獲得寶貴的喘息時間。

2.推廣師帶徒：剩下能力不強的人，可以交由能力強的人去帶，帶出來之后不僅又出現一堆“強人”，而且還節約了人工成本。

3.引入“鲇魚”：借機從外部招聘幾個有活力的新人進來，攪一攪過于平靜的組織氛圍，讓團隊更有戰斗力。

我問他現在效果怎么樣，他回答了一句話：我十分痛恨公司人力資源部。

問及原因，他說，因為他們現在又開始招人了。能干的人大部分被裁掉了，剩下的人看似工資低，但能力也弱。公司業務還在發展，也不能混日子，只能花錢再招一些強人過來；而外面同級別的強人，往往要價比內部的人還要高，反倒又推高了組織成本。聽他這么一說，我開玩笑式地回了一句：我也痛恨你們公司人力資源部，但我更痛恨你。

表1-1 ××企業以“裁掉高薪員工”作為減員增效路徑的誤區

從價值的本質而言，人才和商品有一定的類似性。在市場經濟環境下，一個商品的價格越貴，往往代表兩種情形：一是商品本身價值很高（含稀缺性），二是商品能夠滿足人們的炫耀性消費需要。人才這種商品也遵循市場法則——他的工資越高，大概率來說，對應的能力（稀缺性）或品牌效應往往越強。如果單純按照工資的高低去裁員，那么很有可能會把能干的人也一并裁掉，并不能達到提高人工效能的目的，“殺敵一千，自損八百”，等想要做事的時候，就會發現人還是不夠。人是真的不夠嗎？不，是人才不夠。

2018年5月，我去英國劍橋大學游學，順路參訪了著名的MINI Cooper汽車制造廠。在他們的裝配廠區，映入我眼簾的不是大群忙碌的工人，而是大面積出現的以ABB、KUKA（庫卡）為代表的機械臂。在裝配廠區，每100平方米左右的區域，大概只有1—2個工人。我問廠區的華人工程師，是從幾年前開始大批量使用機械臂的？對方說，應該是5年前，原先每100平方米有8個工人左右，投入機械臂之后，只需要1—2個工人。出于職業敏感，我下意識地問，那么這5年內企業裁員裁掉了多少人？

如果按照純理論推算，他們的裁員數量應該在50%—70%，這應該是一次大面積裁員。不料這位工程師告訴我，迫于歐洲強大的工會力量，他們想盡了一切辦法，將最近3年的員工流動率控制在了15%之內。我很好奇：富余的員工去了哪里？對方告訴我三句話：

1.前后轉崗：我們決定引入機械臂的當年，就暫停了所有職能板塊（人力、財務、客服等）的人員招聘，即“只出不進”，將業務線多余的人員轉崗至職能線，在提供必要培訓的基礎上，讓他們從事支持性崗位工作。

2.“混編軍團”：將約20%的工人轉移到了控股的新興業務單元，和原有團隊組成一支新的業務團隊，“混編軍團”式地開始新的業務工作。

3.新增崗位：引入機械臂之后，出現了一些新增技術及支持性崗位，如機械臂的調試、維修，后臺中控、調度等，我們將部分原有技術能手組織起來，在參加機械臂廠家培訓的基礎上，轉崗至新增崗位工作。

我將MINI Cooper面臨高科技生產進化后的“減員增效”操作思路概括如下（表1-2）：

表1-2 高科技生產進化后減員增效操盤路徑（MINI Cooper）

面對企業業務的暫時性下行、科技進步等原因帶來的人員冗余，必要的減員手段有助于短期降低企業壓力。但從長遠來看，開源與節流，應該是將開源放在首位：錢是賺回來的，不是省出來的。減員在適度層面上可以降低企業成本，讓企業短期內獲得喘息時間，但實際增效的原因卻是由強大的業務戰略和組織能力的協同帶來的。再好的市場環境也有倒閉的企業；再不好的市場環境也有生存得很好的公司。所謂賺錢，也可以叫“賺前”，只有把錢賺回來以后才能規劃向前一步的操作——這很像網上的一個“段子”：要先吃飽才有力氣減肥。

企業中人才的存在永遠是一種“相對過剩”，減員也可以看作減少某一個崗位上的員工：如果企業是在向前發展的，那么看似多余的人才可以通過轉崗、再培訓、儲備、拓展新業務等手段進行橫向消化，這是從結構上來說的。而從時間上來說，如果現有人才的能力不足以應對未來的需求，也會帶來“相對過剩”——這和過去在經濟領域里我們遇到的“鋼產量過剩”問題的本質極為接近，都是一種“結構性過剩”。解決一個國家鋼產量過剩的問題，既可以從提高鋼本身的品質角度、打造細分市場角度進行消化，也可以從房地產、基建、造船、造島等相關領域多元化解決，單純地實施淘汰、扼殺性行為不能從本質上解決問題。

以小窺大，這就是一個典型的人才戰略中的“減員增效”問題。

什么是人才？《未來人才學》中有這么一句話：“人才，是能夠產生良好社會效應的、以知識信息活動的載體為基本形態的知識信息組合增強動力源，或者說，人才是一個具有專業智能并能自覺地為促進社會進步而從事創造性勞動的人。”

對于國家，胡錦濤關于加快建設人力資源強國的戰略目標曾說：“必須堅定不移地實施科教興國戰略和人才強國戰略，切實把教育擺在優先發展的戰略地位，推動我國教育事業全面協調可持續發展，努力把我國建設成為人力資源強國，為全面建設小康社會、實現中華民族的偉大復興提供強有力的人才和人力資源保證。”

對于企業來說，什么是“人才戰略”呢？簡單來說，人才戰略就是：企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足企業短期及長期的商業目標。

人才戰略和業務戰略在本質特征上是一致的，在速度上是“同頻”的（圖1-1）。很多人才問題的產生，都是因為脫離了業務戰略而去談人才，造成兩者節奏脫節。在互聯網行業有個詞叫“算法”，雙方的算法不一致，就很難達成“協同作戰”的關系。管理者在人才戰略上產生多少風險，在業務戰略上就會遇到多少危險。

圖1-1 人才戰略和業務戰略同頻