自序

人跟樹是一樣的，越是向往高處的陽光，它的根就越要伸向黑暗的地底。

——尼采

這是一本寫給所有企業管理者看的人才戰略書。為了兼具戰略高度與操盤落地的工具，融合職場溫度和人文思考的深度，從2018年我的第一本書《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》出版之后，我花了近兩年的時間來仔細打磨它。對于業務管理者來說，它是一本“非人”的圖書；對于職能管理者來說，它是一本戰略性的人才管理圖書。而在我的視角里，人才戰略并不等于簡單的人力資源部的工作規劃，而是基于公司業務戰略的人才供應鏈建設與組織能力提升的全盤思考，屬于頂層設計與落地推動雙線并行的工作。

對于企業來說，什么是“人才戰略”呢？簡單來說，人才戰略就是：企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。

解決問題是最好的學習。本書的整體脈絡，將圍繞六大關鍵問題分層次地完整展開：

第一是對人才戰略的內涵理解。我們將以人才戰略內涵的五個關注點入手，從“組織能力與工作流程”“適當的地點、適當的時機”“可持續地”“提供適當的人才”“短期與長期的目標”這五個方面來破解人才戰略的內涵，從“立足現在、放眼未來”的視角來看待人才戰略的兩大工作方向——人的數量與質量問題。

第二是人才戰略規劃的基本過程。我們將建立起TTSC人才戰略實施的基本價值鏈，從動態角度掌握人才戰略規劃的基本思路。同時，為了使人才戰略與公司戰略、市場環境三者之間有效關聯，避免走進“專業的深井”，我特意將上一本書提到的“人才戰略關鍵技能羅盤”升級到了2.0版本，并結合這兩年最新的案例做了更為詳盡的分析，以便所有人建立一種“身在士卒，心懷天下”的全局觀。

第三是人才供應鏈的問題，這是人才戰略打造的關鍵目的。“有沒有人、人好不好用”是結論、是效果，“準確的”“及時的”是過程、是效率。而讓我們遺憾的是，現代企業管理當中有三大“智障”，也叫“三新堆”——堆人數、堆時間、堆規模，一切以“量、速、大”來取勝。要想達到人才“數量”與“質量”的均衡，就要通過“招培借留”四個維度打造一條企業的人才供應鏈。

第四是人才來源的問題，指向“有沒有人”這一工作方向。我們將從“人才標準、人才盤點、群賢畢至”這三個角度，來探討人才的來源與數量問題。要找到合適的人，就必須建立起企業內的人才標準、動態掌握企業內部的人才狀態、建立人才來源的渠道，從而保證人才源源不斷地供給——正所謂“群賢畢至，少長咸集”。

第五是組織能力的問題，指向“人好不好用”這一工作方向。我們將從“組織賦能、人才梯隊、培養基地、組織激活”這四個角度，整體探討人才的能力與意愿的問題。組織賦能是一項系統工程，包括了“意愿、工具、能力、力量”四個角度。培養是個重要的手段，但工具的進化、激勵手段的多元化、面向未來人才的綁定手段與持續性培養基地的建立，則是更為戰略性的思考點。

第六是風險規避的問題，屬于對大家操盤角度的提示。我從近20年的人才管理實踐出發，梳理了中國企業經常面對的12個人才戰略典型問題，同時提出了相應的分析與建議（見表1）：

表1 12個人才戰略典型問題及表現

續表

作為延伸與補充，我在最后一章專門為大家列了一份特殊的“書單”。其中一部分推薦內容涉及本書當中的章節，另一部分推薦內容則涉及其他12本書籍。

治大國若烹小鮮。在書中我也提出了國家級的人才戰略，以以色列、新加坡、日本等國的人才戰略特色為案例進行分析。在分析培養基地建設的時候，延伸到“知名學府與國家之間的關系”，從“人才資源、國家意志、國家智庫、戰略支撐、國家治理”五個角度分析了國家級的培養基地對于國家這個大型組織的作用。橫向類比，我們可以從國內外的不同組織角度，獲取到更為寶貴的人才戰略經驗。

《國風·王風·黍離》中有這么一句話：“知我者謂我心憂，不知我者謂我何求。”在最后一章的結尾處，我提出了一個“雙P模型”（見表2），為人才戰略實施中人力資源與業務單元的有效聯動，做了角色定位與操作邏輯上的整體建議。人力資源工作最大的悲哀，就是既做了平臺又做了選手。而業務單元在人才戰略中最大的困惑，是既做了選手，還要自己去做系統或平臺。

表2 雙P模型

我將人才戰略的成功歸結為一個公式：

人才戰略的成功=規劃及實施人才戰略的專業性×管理者承諾

與大家共勉。

何欣