前言

人力資源管理的起源邏輯

人力資源管理的核心，是通過各種對(duì)人的研究和實(shí)踐，充分發(fā)揮人的價(jià)值，為組織服務(wù)，創(chuàng)造組織需要的價(jià)值。因此人力資源的核心，從底層邏輯上講，是研究人心、人性、需求和欲望。

整個(gè)人類社會(huì)的發(fā)展，實(shí)際上就是人心、人性、需求和欲望的發(fā)展。

商業(yè)的本質(zhì)是等價(jià)交換，是由不同時(shí)期，不同場(chǎng)合，不同境況下，不同的人基于不同的價(jià)值觀、思維模式、行為習(xí)慣，而延伸出的不同需求和欲望之間的交換。

沒有需求，就沒有交換；沒有交換，就沒有商業(yè)。

比如，智能機(jī)的普及，實(shí)際上僅僅是在時(shí)代大背景下，由于物質(zhì)文明的發(fā)展而使得人產(chǎn)生的一種新的精神需求。

因此，整個(gè)人類的發(fā)展，人力資源的核心邏輯，實(shí)際都是基于馬斯洛需求延伸出的，核心邏輯就是研究人和有效運(yùn)用人，為組織和個(gè)人需求、欲望服務(wù)。

人類發(fā)展的不同階段，延伸出一系列的物質(zhì)和精神需求，為了更好地滿足需求，產(chǎn)生了三類不同的解決方案。

一、純物質(zhì)的解決方案

如解決饑餓需求的食物，解決寒冷需求的衣服等。

二、純精神的解決方案

如解決技能需求的授課，解決無聊需求的聊天等。

三、物質(zhì)+精神的解決方案

如解決面子需求的婚宴（美食+榮譽(yù)），解決空虛需求的游戲（平臺(tái)+機(jī)制）等。

隨著需求越來越多樣化，資源和分工也越來越多樣化，為了更好地協(xié)同和充分運(yùn)用好“人”這種資源，因此產(chǎn)生了專門研究“人”這種資源的學(xué)科——人力資源管理。

實(shí)際上，人力資源管理僅僅是管理學(xué)的一種。管理學(xué)會(huì)對(duì)人、事、資源等進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、實(shí)施、改進(jìn)。人力資源管理，主要是對(duì)“人”這種資源的合理有效的計(jì)劃，組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、實(shí)施、改進(jìn)。

萬變不離其宗，因此，人力資源管理本質(zhì)上是一門研究和有效運(yùn)用人心、人性、需求、欲望為主體的管理學(xué)科。脫離了管理，甚至把人力資源管理凌駕于整個(gè)管理學(xué)之上的做法，實(shí)屬本末倒置，以偏概全。

顯而易見，人是管理的核心資源，卻不是全部資源。學(xué)過邏輯學(xué)的人應(yīng)該明白，人力資源管理隸屬于管理學(xué)的關(guān)鍵部分，與管理學(xué)是從屬關(guān)系，一部分又如何能凌駕甚至替代整體呢？這是很荒誕的邏輯，這也是為何許多科班出身的人力資源從業(yè)者，真實(shí)人力水平還不如運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人的水平高，因?yàn)樗麄兊难劬χ欢⒅叭恕保雎粤伺c人相關(guān)的其他資源之間的協(xié)同關(guān)系，久而久之，片面地拔高和割裂了人力資源，導(dǎo)致思維陷入固化的陷阱，同時(shí)又缺乏對(duì)人性的深度洞悉，喜歡停留在研究方法論和操作工具層面，丟失了人力資源管理的根本之道。

根據(jù)此邏輯可以得出，真正的管理學(xué)大師，一定是人力資源管理大師。但是傳統(tǒng)的人力資源管理大師可能只是管理學(xué)高手，不一定是管理學(xué)大師。

人力資源水平的劃分邏輯

一直以來人力資源管理的等級(jí)段位沒有一個(gè)很明確的劃分，今天筆者就基于對(duì)上百萬名HR的接觸觀察，根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本邏輯，從以下幾個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估劃分出HR的學(xué)徒6級(jí)和高手9段。

維度一：工作內(nèi)容

人力資源從業(yè)者在組織內(nèi)部承擔(dān)的職責(zé)越多、越高，水平要求就越高。

負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的HR決策者和負(fù)責(zé)管理的HR管理者，以及負(fù)責(zé)執(zhí)行的HR實(shí)施者，水平要求各不一樣。

維度二：管理幅度

人都是獨(dú)一無二的，組織內(nèi)的人數(shù)越多，人心、人性、需求、欲望就越多，人力資源管理的工作量和復(fù)雜度，在不同人的四類要素排列組合下，呈幾何倍速增長(zhǎng)，同樣的工作內(nèi)容，對(duì)人力資源管理水平要求也就越來越高。

10000人的企業(yè)和500人的企業(yè)，同樣都是HRM，由于涉及的人員數(shù)量不同，導(dǎo)致問題數(shù)量也不同，對(duì)HR人員的能力要求明顯不同。

維度三：管理難度

除了數(shù)量，組織的目標(biāo)要求越高（經(jīng)營(yíng)指標(biāo)），人員分類越復(fù)雜，同樣事情下，人力資源管理的難度就越來越大，對(duì)人力資源管理水平要求也就越來越高。

年?duì)I收千億元的公司和年?duì)I收十億元的公司，對(duì)HR人員的能力要求明顯不同。而人員類別單一的公司和人員類別復(fù)雜的公司，對(duì)HR人員的能力要求明顯又不同。

維度四：管理業(yè)績(jī)

組織在不同時(shí)期，不同難度，不同幅度，不同內(nèi)容下，人力資源管理者承擔(dān)的職責(zé)難度也不同，而在這些情況下，把人力資源工作做出同樣的業(yè)績(jī)，對(duì)能力的要求也是不一樣的。

招聘同樣的崗位/數(shù)量，在資源匱乏的公司完成，和在資源充足的公司完成，對(duì)HR人員的能力要求明顯不同。在初創(chuàng)期的公司完成，和在成熟期的公司完成，對(duì)HR人員的能力要求又不同。

維度五：體系高度

一套體系包含四個(gè)核心要素：

道：大道至簡(jiǎn)，有一套能解釋領(lǐng)域內(nèi)所有現(xiàn)象的底層邏輯規(guī)律。

法：有一套根據(jù)底層邏輯規(guī)律延伸出來的，適合所有現(xiàn)象問題解決的指導(dǎo)型方法論。

術(shù)：有一系列根據(jù)指導(dǎo)型方法論延伸出來的，適合問題解決的操作技巧。

器：有一系列承載操作技巧的標(biāo)準(zhǔn)化的操作工具模型。

做同樣的事情，不同的認(rèn)知高度，思維模式，行為習(xí)慣下呈現(xiàn)出的方式不同，凸顯出HR人員的水平也不一樣。復(fù)制他人工具執(zhí)行完成的，和思考創(chuàng)立自己工具執(zhí)行完成的HR人員的水平明顯不同。而創(chuàng)立操作工具的和創(chuàng)立方法論的，HR人員的水平又明顯不同。