2.6　巧妙征服“偏才”

還記得我在本章第1節說的那位特別擅長做表的同事嗎？不同于我們對招聘工作的一般理解，他不擅長搜尋潛在的合適候選人，但對招聘的管理跟蹤工作卻獨有一手。在我看來，他就屬于“偏才”那一類。

何謂“偏才”？即某一方面特別好，但其他方面并不出眾，甚至平平無奇之人。會使用的管理者，能夠讓他們發揮出意想不到的作用。懂得使用好“偏才”，本身就是管理者能力體現的一方面。

想要用好“偏才”，管理者至少需要做到以下三點，見圖2-11。

1．摒除思維偏見的桎梏

“偏才”不是指領導個人偏向的人才，而是指某方面工作能力特別強的人才。在管理實踐中，很多管理者會在用人上存在喜好偏向，他所選擇的人員都帶有類似的能力傾向，也就容易出現我們常說的同質化，這在管理上是很致命的錯誤。看似“運用得更順手”，實際卻是以放棄更多可能性為代價。

我們團隊曾給一位銷售領導做過咨詢，他就職于某大型保險公司，手下團隊有50多個人。他覺得團隊沒有斗志，希望我們找到原因并給出解決方案。經過對他的團隊成員的分析，包括家庭情況、學歷、個人工作能力等，我們發現，他的團隊成員學歷普遍不高，家庭關系都比較復雜。每個人都希望通過自己的努力盡快賺錢，于是都比較急功近利，一旦沒有很快看到成績，就容易放棄。可保險恰恰不屬于短期見效的行業，員工斗志不高，也就容易理解了。

該領導認為，家庭關系復雜、想要獲得話語權的人，才吃得了保險行業的苦，于是所有團隊成員都屬于此類人。就是這個思維偏見導致團隊成員的同質化和沒有斗志。隨后，在我們的建議下，他開始全方位考慮團隊成員配置，通過招募擅長攻克某特定行業的銷售“偏才”，有效地盤活了現有資源，達到了全方位突破的目的。

2．理清重點與關鍵點

在上面提到的保險團隊的例子中，我們還發現，領導自身對工作的洞悉也并非十分清楚。他一直認為，他們從小企業主、個體經營戶群體中獲得的保險訂單多，其他種類訂單少，是因為其他行業的人群對保險的需求少。這是一個明顯的邏輯錯誤，之所以少，是因為他的團隊中沒有攻克其他行業人群的銷售人員。按照我們的建議對團隊成員做出調整后，他對業績來源的思考，明顯比之前更清晰。

工作本質上是系列動作的合集，只有每一處都增強，整體才能得到質的提升。管理者在配置團隊成員的時候，要懂得突出重點和關鍵點。重點大家誰都看得到，但關鍵點就未必看得清楚。若重點和關鍵點一致還好，可若關鍵點不是重點，就容易被忽略。于是，能夠勝任這些關鍵點工作的“偏才”，自然也會被管理者所忽視。

3．用管理創新突破傳統

對“偏才”的理解有兩點需要注意：第一，“偏才”并不是公司任用人員的重點，“偏才”再好，也只是個例，大部分人員都是普通人員；第二，“偏才”的“偏”，并不一定是所用之人的“偏”，也可以是管理思維的“偏”。

有一個例子很好地詮釋了這一點。一家公司主營業務是車隊運輸，有一次，公司急需在一個月內招聘到100名熟練駕駛大貨車的司機，該公司人力資源經理想了一個非常“偏”的辦法，高效地完成了任務。他首先選用了一名退伍軍人，任命其為車隊招聘主管，然后，借由這名退伍軍人的軍隊人脈關系，迅速在部隊退伍人群里招聘到100名司機。

這種管理思維的“偏”，實際上是一種管理的創新，能夠真正做到人盡其才，值得管理者學習和重視。