1.4　了解員工優勢，讓其坐對位置

我曾經給員工講過一個故事。

在一次聚會中，幾位老板談起自己的經營心得，其中一位說自己有三個不成才的員工，準備找機會將他們開除。這三個員工，一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕公司出事；還有一個經常不上班，整天在外面閑蕩。另一位老板聽后想了想，表示既然這三個員工這么不成器，不如交給他來管理。

第二天，三個員工到新公司報到，新老板開始分配工作：喜歡吹毛求疵的人負責產品質量；害怕出事的人負責安全保衛及保安系統的管理；喜歡閑蕩的人負責商品宣傳。三人一聽工作的分配和自己個性相符，不禁大為興奮，興沖沖地走馬上任。通過這三個人的賣力工作，公司的營運績效直線上升，生意蒸蒸日上。

通過這個故事，我想讓員工知道，他們都有自己的優勢，而作為管理者，就是要讓他們發揮各自的優勢。

其實，上文故事中的老板，運用的是管理學上的“貝爾效應”，善于發現員工的優勢，做到了人盡其才。

“貝爾效應”源于一個科學典故：英國學者貝爾才智超群，被認為一定會獲得諾貝爾獎，但貝爾卻出人意料地選擇了另一條道路，充當引路人。他提出了一個個開拓性的課題，指引別人進行研究并登上科學高峰。這種理念后來逐漸被管理學者應用到管理實踐中。

“貝爾效應”要求企業管理者要有大格局，能夠以團隊發展大局為重，不僅能慧眼識才，放手用才，還要敢于且善于任用和提拔能力比自己強的人，積極為能力強的下屬創造脫穎而出的機會。

優秀的職業經理人最顯著的特點就是，能夠發現員工的優勢，并使其有用武之地，同時在這一過程中，將員工個人的特長轉化為實際的業績。這注定是一個皆大歡喜的結局：員工在自己本就擅長的領域工作，游刃有余，甚至不需要激勵；經理人因為知人善任，收獲了更多的尊重與認可，提高了團隊整體的工作效率與業績。

牛根生曾說過，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方。因此，企業要想獲得成功，就必須做到兩點：一是了解員工的優勢，二是讓員工坐對位置，見圖1-4。

1．了解員工的優勢

常常有管理者認為自己的員工一無是處，或者不斷提醒員工去改正那些難以改正的缺點。但事實上，沒有“平庸的員工”，只有“平庸的管理”。高明的管理者，要能認識到員工的不平庸，進而從每個普通員工身上挖掘有價值的東西，并加以引導和開發。

第一，從關注員工現有的優勢開始。心理學研究表明，人類有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。當某個員工對一項工作懷有熱情，并且做起來游刃有余時，就證明這是他的優勢所在。

第二，換一個角度看缺點。俗話說，“垃圾是放錯了地方的資源”。因為認知的偏差或者社會偏見等原因，某些被人們所公認的缺點其實是一種誤判，或者與優點之間界限模糊。例如，某個員工斤斤計較，但從優勢的角度看，他恰恰是倉庫管理員的最佳人選。

第三，挖掘潛在優勢。和顯性優勢不同，潛在優勢不能僅憑觀察來發現，管理者需要提供更多機會讓員工去嘗試，并允許其試錯。這既包括對本職工作的創新，也包括本職工作外的新挑戰。

2．讓員工坐對位置

從人力資源管理的角度看，要實現這一目標，管理者需做好知崗、知人、匹配三方面工作。

第一，知崗，就是進行工作分析。通過對某項工作有關的內容與責任進行匯集、研究以及分析，明確一個崗位的細化責任，從而真正了解該崗位。

第二，知人，就是構建勝任素質模型。在了解一個崗位的要求與特點后，可以利用履歷分析、問題訪談、心理測驗、情景模擬等技術來發現員工相關的素質，尤其是優點的部分，從而建模、定標，最后評價其能否勝任該崗位。

第三，匹配，就是能夠知人善任。人崗匹配的目的就在于最大程度使企業員工能夠“人盡其才”。因此，在實際用人過程中，讓不同特點和專長的員工能夠做自己擅長的事情，從而實現人力資源的有效配置和合理使用，并最終達到企業人力資本收益的最大化。