企業管理的五個階段
第一階段：粗放式管理
粗放式管理的特質為企業在經濟投入、成本控制、人員管理、質量監管等生產環節沒有形成一套合理有效的運行機制，管理只是為了完成某一既定目標，而沒有科學有效的管控過程。初創型企業往往都是輕管理、重個人，老板靠個人的領導魅力帶領一撥人去發展、經營，企業成長靠的是老板的經驗。老板過去一直從事電子行業，對電子廠的流程、作業方式等都熟悉，甚至固化到了自己的行為中，當初創業時就選擇開電子廠。
在粗放式管理的制造型企業，企業管理靠個人經驗驅動。而個人經驗主義是習性的一種表現，往往導致管理模式的不穩定性。突出表現為生產狀態極不穩定，如生產過程中人員、設備、技術、物料等異常頻發，時常導致客戶要的貨遲遲做不出來，不著急出的貨卻擺滿了倉庫。
第二階段：行為管理
行為管理具體包括：確定操作規程和動作規范，規定勞動時間定額，完善操作方法；科學地選擇工人，培訓員工使用標準的操作方法；制定科學的工藝流程，使流程標準化等。
行為管理靠什么驅動呢？靠利益驅動。通俗地講就是，你做了，我給錢；你做得好，我多給一點；你做得不好或者做得少，我少給一點，甚至處罰你。其背后的管理思想是控制，靠控制發揮約束作用。
第三階段：績效管理
績效管理是各級管理者和員工為了實現組織目標共同參與績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。管理學是一門非精確性的科學，管理學為我們提供了如何做好管理工作的指導性理論、原則和基本方法，系統掌握管理的科學理論知識有助于我們針對組織存在的管理問題提出正確可行的解決辦法。但是管理活動又是極其復雜的，在管理實踐中，解決具體管理問題還需要管理者具有靈活運用管理理論和方法的經驗。績效管理不是簡單的激勵加考核，而是一門管理藝術。
舉個例子，針對業務員很多企業簡單粗暴地采用“底薪+1%”的業務提成方式。這種方式存在以下弊端：第一，如果這個業務員長期負責一個市場，當他有一定的客戶積累后，不去開拓市場也有收入。第二，針對底薪，有沒有對他的行為進行管理呢？即業務員獲得底薪應該滿足什么條件。第三，業務員做出100萬元、200萬元、300萬元的業績，付出是不一樣的。做100萬元的業績可能輕輕松松，做200萬元和300萬元的業績的難度相對大很多，你有沒有對此做更為具體的考核？
績效管理應該靠機制驅動。績效管理的背后是機制管理，企業不是簡單地依靠制度和規定進行績效管理，而是依托一系列的方法。同時績效管理需要引導，管理者要引導下屬。績效管理理論的代表人物彼得·德魯克提出了目標管理的概念，即以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，從而使組織和個人取得最佳業績。但很多中國企業把彼得·德魯克的目標管理理解為績效考核，所以有了360度考核、平衡計分卡。其實彼得·德魯克關于目標管理的核心思想不是績效考核，更多的是怎么將目標分解，怎么去達成目標。
第四階段：心智管理
我曾到浙江一家企業做調研，在我和企業高管在總經理辦公室溝通管理問題時，一名員工闖進來跟他的主管提離職。原來，該名員工在另外一家工廠工作的姐姐出了嚴重的工傷事故，他的主管迅速地簽字同意了他的離職申請。大家覺得有問題嗎？表面上看起來好像沒有問題，員工家里出事了，員工提出離職申請，上司按流程批準。但問題出在這名管理者忽略了對員工的心智管理。
什么是心智管理？就是關注員工的心理需求。當然這個心理需求不是蠻不講理的心理需求。心智管理的效果最后會影響企業文化。員工來辭職，管理者至少應該了解下他的姐姐的傷勢嚴不嚴重，需要公司提供什么樣的幫助，以及未來事情處理完了要不要回到原崗位等。
心智管理的背后是文化驅動。心智管理強調管理者與下屬、團隊成員之間心智的交流，關注員工的精神生活。把心智管理這個工作做好以后，你會發現員工的整個精神面貌煥然一新，大家心往一處想、力往一處使，這個時候，管理就好做多了。
第五階段：信仰管理
信仰管理靠的是管理心法，背后是心性驅動，原理是攝受。
什么是攝受呢？可以理解為一種信仰。比如，你去到寺廟，會發現在寺廟工作的人待遇都不高，也不需要簽勞動合同，但這些人都規規矩矩、勤勤懇懇，因為他們簽的是心理契約的合同，心，被攝受了。
有一次我去廣東四會的六祖寺向師父請教幾個問題，遇到了我多年前的一個同事。因緣合和，他在六祖寺出家了，我去了他的房間，看見他睡的是鐵架床，房間也沒有空調，那時候正值夏天，很熱。我就問他：“你有什么感受？”他說：“修行路上。”剎那間我感覺到：心被攝受的力量是無法用金錢和利益去控制、去左右的。人只有有了信仰，才不會走偏。信仰能讓人心有所依、心有敬畏，做事有底線，行為有標準。信仰管理的背后是讓每一個人的自性得到綻放，大家帶著智慧去工作，綻放出由內而外的歡喜心。企業就是生命體，從可觀的產品到不可觀的企業文化，所有的企業要素分別被視為細胞、DNA、毛細血管，它們組成為一家完整的、時刻變化的、有血有肉的企業。