職員工的六個轉變

對職員工而言，升級個人能力是自身職業發展的需要。

一、職員工的思考

1．你的專業價值在哪里

職員工應立足于本職崗位進行思考：“我是一個專業人才嗎？我的專業價值在哪里？”

在職場中，很多人都會把一句話習以為常地掛在嘴邊——“我有10年的經驗”。我經常說，你是有10年的經驗，還是只是將1年的經驗重復了9年？這是有很大區別的。

所以，你不要因為現在是老總、副總、經理、主管，就認為自己是一名合格的管理者，每個人得去思考自己的專業價值在哪里。

2．當下是你最好的選擇嗎

2019年4月，我帶領企業家去德國奔馳總部參觀，適逢工人下班。我看到他們的員工下班后從工廠走出來的那種狀態跟國內工人下班后從工廠走出來的那種狀態是截然不同的。當時兩種場景在我腦子里面沖撞了一下：前者下班時邊走邊聊，靜靜地走出廠門，很有秩序；后者一下班，工廠門口的摩托車、電瓶車、小汽車呼啦啦地往外沖，每個人都行色匆匆。

這背后反映了什么？是員工擁有一顆浮躁的心還是一顆寧靜的心。當然，這跟整個社會大背景相關，我并不是歸咎于我們的制造業抑或我們的工人。但作為職場人，我們得認知到我們的這份浮躁。你有沒有靜下心來思考一個問題，當下是不是你最好的選擇？其實對于很多人來說，當下就是最好的選擇，因為這是自己綜合考慮很多因素后作出的決策。但因為人性的原因我們往往不滿足，總覺得會有更好的選擇。我們只有打心底意識到當下是最好的選擇，才會靜下心來求發展。

3．你的目標是什么

在職業生涯的初期，我們的目標應當放在基礎能力的提升上；在職業生涯的中期，我們的目標應當放在專業能力的提升上；在職業生涯的后期，我們的目標應當放在綜合能力的提升上。

二、職員工的六個轉變

1．從員工思維向精英思維轉變

很多老板經常在開會的時候抱怨下屬：“你們能不能站在我的角度考慮問題，能不能用老板思維去做事呢！”很多老板對員工的態度是“恨鐵不成鋼”，又夾雜著無奈感。我也曾經思考過這個問題，“為什么我們的員工不能具備老板思維呢？”后來，我想通了，這個問題本身就是個偽命題。俗話講，臀部決定腦袋，你在哪個位置決定了你在哪個思維高度，你還沒有坐在那個位置的時候不可能想得那么多。比如，不是環保局的人到了企業，一個普通管理者甚至都不知道企業還要面對環保檢查。

就好比你跟一個沒有結婚的年輕人講“要做一個優秀的父母”，你跟他講三年、四年都沒有用，最好的方式就是讓他（她）成為父（母）。當他（她）成為父母，半夜三更小孩哭啊、鬧的，把他（她）的耐心、細心都鍛煉出來了。我們常說優秀的父母就是孩子培養出來的。為什么好多老人都希望子女早點生小孩？因為他知道他管不了你，小家伙出來肯定收拾好你，不用他操心了。

企業老板以后不要再對你的下屬說“你們要具備老板思維”，從今天起，給你的下屬灌輸一種觀念——“從員工思維向精英思維轉變”。

職場人首先要考慮的是怎么從普通的職員工變成職場精英？

普通員工思維的特點是：被動工作，自利為先，關注短期利益，創新不足。

精英思維的特點是：主動工作，利他而行，關注長期利益，不斷進步。

我深度接觸很多跟朗歐咨詢合作的企業老板后發現，這些老板之所以成為老板，能夠有今天的成就，是因為他們有一個共性：無論做什么事情，都堅守精英思維。哪怕扛個沙袋，也一定要扛得比別人重、扛得比別人多；哪怕開個車都要開得比別人好，時間要準時，接送客人要有禮貌。

職場精英不會總是被動地工作，而是要做到利他而行。我們要想怎么才能對別人好，從而對自己好；我們要關注自己的長期利益，而不僅僅是抱著“你給多少錢我做多少事”的心態工作。

朗歐的老師們都在工廠做過中高層管理，但一開始進入朗歐后必須在咨詢項目上歷練1～2年，才能被委以重任。我跟老師們說，你們要關注長期利益，你在朗歐這個平臺能力得到了大幅提升，財務自由只是時間問題，從長遠看，你就是贏家。但如果你只關注短期利益，想一步登天，可能就會失去在朗歐這個平臺歷練、成長的機會。

2．從專業化向職業化轉變

企業里很多人覺得自己很專業，“我在這個崗位做了10年、20年”，但你是真的有10年、20年的經歷嗎？還是只是從時間這個維度去呈現？經驗是經歷的累積，經歷后才能產生智慧，時間的長度不是檢驗經驗的唯一標準，經歷才是智慧的源泉。中國制造型企業對職業經理人的需求是非常旺盛的，那么多企業愿意跟朗歐合作，其實背后就是對職業經理人的需求。

專業化即注重專業技能、技術標準，經驗驅動，關注專業能力結果。

有過硬的專業技能，關注的是技術標準，靠的是經驗驅動。技術型人才往往只關注結果。有時候跟技術部門的人很難溝通，如果有個搞技術的老板那就更難溝通了。為什么？因為很多技術性老板不管過程，只關注結果，習慣依賴自己的經驗，你要想有點創新是很難的。很多老板經常戲言：“我做了這么多年技術，我做這個的時候，你還在穿開襠褲，你現在來跟我談創新？”你看，這就是技術專業人士容易有的通病。

職業化即注重職業技能、行為標準，踏實敬業，關注工作狀態。

很多管理者很有能力、很有水平，但問題是能夠持續地保持職業化狀態嗎？

通俗來講，專業化就是你能夠做好這頓飯，職業化是你能夠十年如一日地做好每一頓飯。職業化體現了產品品質的穩定性。一些員工老是生產出不良品，我就開玩笑說：“你解決不了這個品質問題，但如果你一直保證每個產品都出現同一個品質問題，我就認可你。”

每個職員工都要從專業化向職業化轉變。有的時候專業化也會成為企業創新發展的障礙。佛家有個說法叫“所知障”，當你知道得很多，但執著于此的時候，你的這些經驗、知識反而會成為創新和突破的一道障礙。

對于傳統制造業而言，職業化比專業化可能要重要得多。中國制造型企業要重點打造職業化的團隊，因為現在很多技術具有很強的可復制性和透明性，已經沒有太多的優勢可言。

3．從關注稀缺性向關注成長性轉變

“物以稀為貴”，有時候一個人在企業里面的價值是通過稀缺性來體現的。但很多人容易執著于稀缺性，認為別人不能替代自己，給自己貼上稀缺性的標簽。問題是，當你執著于此的時候，還能夠成長嗎？什么是對自己真正的好？你以為稀缺性越強，當下個人收入越高，就是對自己真正的好嗎？如果這樣，你就會掉進經驗的怪圈，很難有進步。比如你擅長模具注塑技術，問題是10年、20年以后，3D打印技術普及了，這個技術的價值就沒有那么大了。我們要與時俱進，要關注自己的成長性。在信息化技術高速發展的今天，我們獲取知識比以往要容易得多，過往的經驗很多時候并不是我們的護身符。每個職場人不要總是關注自己的經驗，得時刻保持“本領恐慌”的狀態，關注自己的學習能力。

4．從管控心理向服務心理轉變

很多人把管理理解為“管控”，把人管控好，才能管好他所做的事。這還處于行為管理層面。你可以發揮企業賦予你的職能讓下屬按照規則制度作業，聽從你的指揮，但現代管理者要轉變思維，要從管控心理向服務心理轉變。如果你僅僅是想著管控別人，那你會發現越來越多的人不受控；如果你能夠去服務別人，你會發現越來越多的人在為你服務。

我發現企業的很多流程文件是管控型而非服務型的。企業各部門制定流程的目的是管控其他部門，規定這個部門只能這樣做，不能那樣做，因為那樣做會影響本部門的工作。朗歐老師進駐企業之后都會設置流程卡，流程卡更多的是明細服務內容，即本部門能夠為其他部門做什么。很多時候管控型流程文件的盛行才是企業執行力不高的原因所在。

從管控心理向服務心理轉變，體現了管理的基本邏輯：向上管理，向下服務。

需要管的不是下級，而是上司，可能這個觀點會讓你覺得不可思議，甚至顛覆你對管理的認知。我們說管理，怎么可能管理上司呢？

很多人做管理的邏輯是向上服務、向下管理，導致在很多企業里經常看到爾虞我詐、溜須拍馬的現象，企業越大越容易出現這個問題。現代管理的基本邏輯應該是：向上管理，建立并培養良好的工作關系，跟上級搞好配合，打好默契，并建立良性的溝通渠道，能夠理解老板的戰略；向下服務，給下屬提供平臺，對下屬的工作結果和成長負責。

5．從個人情感向組織情感轉變

除了親情，什么樣的感情最穩固呢？有的人說是同學之間的感情，有的人說是戰友之間的感情，也有的人說是同事之間的感情。但是你有沒有發現？無論是同學、戰友還是同事，都是建立在組織的基礎之上，前提都是存在一個組織。比如，在企業里，你跟所有人關系都很好，但是一旦你離職，跟體制內的企業脫離了關系之后，也就“人走茶涼”，有點極端，但很現實。

職場人一定要清晰地認知到我們在企業里面維系的是組織情感而不是個人情感。不要在企業里搞小團隊，不要覺得跟領導拉近了關系就可以什么事都走后門、走捷徑。

老板也得認知到經營的是組織情感，要做企業家，但不要把企業當作自己的家。企業要通過組織規則、組織流程開展經營管理，這些組織規則、組織流程維護的是組織的情感，而不是老板個人的情感和權威。

6．從關注收入向關注能力轉變

太多選擇會造成個人職業生涯的迷茫，花太多時間去選擇會浪費自我成長的機會。我選擇A公司、B公司、C公司，我選擇民營企業、上市公司……很多人總是在向外選擇，總試圖找尋更好的職場機會，對自己的公司、對自己的工作總是不滿意，這山望著那山高。朗歐咨詢常年為20多家企業同時展開咨詢輔導，我深度接觸過的企業至少也有200家，而且我基本天天往工廠跑，非常清楚當下制造業的境況。我可以很負責任地跟你說，外面的環境未必就好。你不要說要去越南，要出國，要去更好的企業；不要說內地的工資低，跑到沿海后工資就高。如果你還抱著這種心態東跳跳西轉轉，你的職業生涯肯定會出問題。你需要向內提升自己的能力，在自己的技能和職業素養上下功夫，在現有崗位上做出行動，努力提升自己的業績。