第2章
本色與信任，有效領導力的核心要素

確信自己的立場是正確的，
堅定且不動搖。

——
亞伯拉罕·林肯

As much as we are
constrained by nature,
with dedication and
practice, we can
become what we
choose to be.

我們會受到自然本性的制約，
但通過堅持奉獻與努力行動，
我們可以
變成自己想成為的人。

無論是在職場還是生活中，堅守正直通常被視作成年人要面對的最嚴峻的挑戰。但在我看來，或許還有某種比這更艱巨的挑戰。

請不要誤解我的意思。終其一生堅守正直并不容易，而且人們確實可以從中受益。許多我心目中的英雄人物，都具備這種優秀的品質，他們值得信任且備受尊敬，例如喬治·華盛頓、亞伯拉罕·林肯、西奧多·羅斯福以及惠普創始人之一戴維·帕卡德（David Packard）等。他們并不完美，沒有人是完美的，但他們大多具備正直的品質。

當我們談及正直時，或者對孩子們說“不能說謊，不能偷竊，不能作弊，就算沒有人監督你，也要遵循這些原則”時，我們是在引導他們養成與大多數人一致的行為習慣。出于對家庭的忠誠和遵紀守法的敬畏心，人們對于正直的理解往往是十分清晰的，并且也樂于踐行這一原則。

比堅守正直更難的，是每天都能堅守本色，尤其是對于成年人而言，言行誠實和真實不僅僅是對自己，也是對他人、對所在的社區乃至對全社會的責任，即使有的時候堅守本色會讓你遭受批評或與人產生沖突。想想那些在人際交往時展現出正直品質的人們，其中究竟有多少人能真正做到堅守本色呢？

本色，是一種微妙且需要用多維度來衡量的品質，是建立信任，進而成為成功的領導者的基礎1。堅守本色體現在很小的事情上。林肯在幫助一名護士走下馬車時說：“把腳踩在正確的位置，然后站穩。正如我們要確信自己的立場是正確的，堅定且不動搖。”如果我們能一直遵循這個建議做事，自然會做到堅守本色。你如何決定站在怎樣的立場上？一旦決定了，又怎樣保持勇氣堅守下去呢？

努力成就自我

如果我們要更好地理解如何實踐堅守本色，就該先了解下哪些做法是與其背道而馳的。

在20世紀60年代，彼時還是孩童的我便經歷了如今所謂的“堅守本色”風潮。那時的年輕一代渴望掙脫預設的社會角色和社會期望的束縛，開始試著以一種“真實”的方式做事，他們想要忠于內心最原始的驅動力，而非受限于外在法律或規定的約束。我能理解這種哲學，但在隨后半個世紀中，我也見證了人們這種做法所帶來的災難。此外，如果堅守本色意味著不擇手段地贏得競爭，同樣是非常危險的。我們是人，不只是動物。在我看來，最重要的是要學會如何提升自己，讓自己盡力做到最好。

最近，我們看到了“本色領導力”（authentic leadership）風潮的興起。這個詞源于哈佛商學院，經常被管理類出版物引用，也是一些商業演說家們的口頭禪，由于流傳甚廣，這個詞的意思反而變得越發模糊混亂。

我對于那些迅速被大眾傳播并且很快就成為被每個人都掛在嘴邊的商業理論一直持謹慎態度，通常這些理論會以與當初流行起來時一樣的速度快速消失不見。在這些人口中，本色領導力就是用流行詞匯堆砌起來的一些建議，例如“要用誠實、謙遜、幽默、開放和坦誠的方式去領導別人”等。毫無疑問，這些也都是優秀的領導者品質，但我所說的本色需要做到更多。

想想那句據傳出自蘇格拉底的至理名言：“獲得名譽最好的方式是努力成為你渴望成為的樣子。”這才是一名堅守本色的人要葆有的初心——你必須要明確找到你理想中那些美好和真實的品質，然后努力讓自己變成這個樣子。

前人更好地踐行著這些幾近被人們遺忘的道理：雖然會受到自然本性的制約，但通過堅持奉獻與努力行動，我們可以變成自己想成為的人。在美國歷史中，喬治·華盛頓便是最好的榜樣。他的自律與對自我成長的要求，是他留給我們的最寶貴的遺贈。他會把一些行為準則抄錄下來，并踐行始終，譬如：要做一個誠實、勇敢、道德高尚的人。喬治·華盛頓最初也并不是這樣的人，在他20多歲的時候，他總是沖動易怒。但在統帥大陸軍（Continental Army），繼而成為美國總統之后，他成為自己渴望成為的那個最本色的自己，這一點是他的朋友甚至敵人都公認的。

因此，堅守本色其中一部分就包括：找到你最欣賞的美德，并努力變成這個樣子，但在這個過程中要保持謙遜——你可能還不是你想要成為的那個自己。實際上，當你不再保持謙遜，覺得自己已經做到了的時候，生活會將你推向最初的起點。

在我自己的歷程中，最為艱難的決定源于兩個問題：我的職業發展路徑應當是怎樣的？在有些難題把我所領導的社群分裂時我該秉持怎樣的立場？一旦我決定了自己的立場，如何堅守便成了新的挑戰，通常先要理清楚我選擇立場背后的原則與邏輯。

堅守本色與受人信任實屬不易

通常而言，當面對不甚嚴重的后果和清晰明確的回報時，或者當我們與大多數人的立場一致時，說出真相往往很簡單。在這種情況下，站出來大聲說出真相是令人愉快的。但說出一些令人不悅的真相，譬如與大家分享不幸的事件，提出頗有風險的反對意見，提及令人羞愧的事情，談及人身傷害或是被主流社會所排斥的事物等，的確非常困難。我們傾向于認為自己哪怕冒著巨大的個人風險也會抵制不道德的行為，會為了捍衛尊嚴而棄財富如敝屣，或為了不違背自己的原則而寧愿被社會孤立，但我們真的做得到嗎？在這類問題上，堅守本色要比單純地遵循基本的誠信原則困難許多。

即使我們想從更高福祉出發，分享這些令人不悅的真相也會很痛苦，尤其是那些會傷害到我們所關心的人的真相。所以大多數人會極力回避這類堅守本色的“機會”也并不讓人意外。但可能會令你感到吃驚的是，即便是硅谷內外以強勢聞名的領導者們，也都認為說出真相是十分困難的。史蒂夫·喬布斯大概是個例外，他是我遇到過的唯一一個不太關心自己是否受同事喜愛的人，也因此，他真誠得近乎殘忍。但對于我們大多數人而言，被人喜愛是幸福感的重要源泉。

沒有人會愿意傷及別人的職業生涯，破壞他人的生活，更不想打擊下屬的事業心。但當我們遇到諸如要解雇一個對公司有破壞性的員工，或是需要實施必要的裁員行動等問題時，選擇逃避可能會無意中導致更大的麻煩。團隊的正常運作、士氣、組織的可持續發展都會受到影響。

具有諷刺意味的是，許多商業領袖，自己不愿意去承受解雇員工的情感負擔，便雇用專業的“劊子手”（hatchet man）來做這類事情，這些人通常以咨詢顧問的身份為他們做這些“臟活”。這種做法讓管理者和離開的員工都喪失了學習的機會。這樣雖然可以獲得短暫的解脫，但最終給公司其他員工傳遞的明確信號卻是：這個領導者害怕直面棘手的工作。

有些高管可能會在處理商業事務時因要保持誠信而感到內心掙扎。有些CEO無法對別人說“不”。他們希望做個善良、激勵人心的老板，會在放到他們辦公桌上的任何提案上簽字。那么如果對一個員工的夢想說“是”導致整個公司承受了負面影響，又該怎么辦呢？你可能也有過優柔寡斷的老板，他們總是依據最后跟他匯報的那個員工的觀點改變自己的想法。如果員工發現了這一點，很快就會學著成為最后向老板匯報的那個人2。

給出取悅別人的答案，可能會獲得一時的愉悅感，但會讓組織承受長時間的影響。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任務的整體目標和組織的方向，“確信自己的立場是正確的”；勇于面對挑戰，“堅定且不動搖”。

為什么堅守本色對領導力至關重要

在我從事學校管理工作的早期，曾遭遇過這樣一件事。我需要告訴一位同事如果他不做出重大改變，將無法獲得終身教職，這件事令我備感不適。更為復雜的是，這位同事是在我的協助下被招聘到學校工作的，在眾多應聘者中，當時的他是一位“超級明星”。對于這份工作，這位教授很有潛力，但也有顯著的不足。

雖然預想到這不會是一次輕松的談話，但我知道我必須要去做。如果我不鼓勵他做出改變，整個組織和他個人都會因此受到負面影響，或許都會因此不能達到其原本可以達到的高度。如果我退縮了，那將會給我這位同事造成巨大的傷害。于是，我直言相告。慚愧的是，我必須承認這件事我處理得并沒有那么及時，語言表述也不如往常清晰，但我最終還是做到了。

這些年來，我一直選擇把壞消息直接告訴當事人，而不是隱瞞起來或者假手他人。這個過程從不令人享受，我也不是每次都能及時妥善處理，也會因此而徹夜難眠。一方面工作職責要求我們堅守本色，誠實對人，另一方面，我們要有同理心和人道主義關懷，兩者之間很難平衡，讓人頗多掙扎。但在有些瞬間，你會覺得選擇堅守本色是件令人快樂的事，比如，像自己想成為的領導者那樣做事，即使這樣做會讓你感到不舒服。這些經歷會幫助我們成為自己理想中的樣子，每一次不舒服的經歷都會讓我們進步。

運營一個大型組織，通常需要與許多不同的群體打交道，每天都會將你卷入各種復雜的情景中，組織中的每一個人都有自己的訴求。結果就是，在我擔任校長期間，隨時隨地都要面對不同層面的自己——我實際的性格、希望自己能具備的品格、我的過往經歷以及我的職業經驗等。人們可能會說，作為一名領導者，需要在一天中扮演多個不同的自我，但是如果一個人希望別人對自己的每一面都有一致的認知，即守信且值得信賴，那么這些不同的自我最終都應當是真實的自我。

為什么用真實的自我與人建立真正的聯系非常重要呢？因為總會有一個時刻你需要要求所有人按照你確定的某個目標去做事，這個目標并非對所有人來說都是最理想的或者最適合的，但會讓整個組織得到更大的發展。此時如果人們不信任你，就不會追隨你3。在商業環境中，讓自己處在這種窘境是極其糟糕的。試想一下，當你與不同的工作伙伴（教授、職員、學生、校董以及校友等）共事時，他們經常會持有不同的觀點，其中還有一些獲得終身教職的享有完美的工作保障的教授，他們會更加無所顧忌地暢所欲言。如果你不能被這些人所信任，作為一名大學校長，你的工作效率會很低，職業生涯也不會長久。

我必須要說，與工作伙伴建立信任關系并不能一蹴而就。在我看來，領導一家龐大復雜的機構就如同跑馬拉松，而不同于百米沖刺。你需要有基于長期發展的思考。短視行為會大大降低一名領導者的工作有效性，例如僅僅是因為私人關系就收回解雇某個員工的決定或是批準某項提案。當你勇于直面棘手的決策時，最終就會與工作伙伴建立信任關系。這部分我會在第5章中詳加闡述4。

與合作伙伴建立信任關系

當然，無論在學校還是企業，堅守本色對于與工作伙伴建立信任關系都是極其重要的，同樣，在與其他合作伙伴共事中也是如此。雖然企業和學校有許多不同之處，但兩個組織的領導者都要與內部的職員和一系列外部合作伙伴協作共事。表2-1展示了企業與學校相互對應的外部合作關系。

我是如何與內部及外部合作方建立信任關系的呢？在與校董會的工作交往中，無論遇到任何情況，我都堅持告知大家真實的一手信息。慢慢地，他們開始了解，我支持某項決定的原因只是出于對斯坦福大學利益最大化的考量。從另一個角度而言，我也必須信任校董會，相信他們會支持我的決定：一旦做下決定，我們會攜手共進。這個團隊不需要達成完全一致的意見，但必須達成這樣一個共識：一旦我們向某項提案開綠燈，校董會要毫無保留支持這項提案，即便當環境略有變化，需要做出相應調整時也要如此（具體可見第5章中我們做出終止在紐約建立斯坦福校區的決定的故事）。這種信任關系使得學校的管理層和校董會在做事時能夠達成高效協同，正因如此，校方可以在想法和愿景尚未完全成形時就與校董會及時溝通。這成為我們得以實施被稱為“斯坦福挑戰”計劃（Stanford Challenge）的那一系列具有戰略意義的計劃的核心能力（事情的來龍去脈可參見第7章內容），設立奈特-漢尼斯學者項目的想法也得益于此。

在作為企業董事會成員時，我也用相同的方式做事。我希望公司的管理團隊是坦誠的，愿意及時主動向我們透露各類真實信息。雖然董事會通常會問一些棘手的問題以向管理層提出挑戰，但一旦做出決策，董事會和管理層就應當共同進退。我會在第6章詳細敘述如何與董事會建立良好的工作關系。

對于學生和他們的父母，我希望通過讓他們可以隨時聯系到我的方式來建立信任關系，我歡迎他們提問，并坦誠地說出我的答案。每年，我都會在斯坦福校長開放日與學生代表見面，也會在父母開放日與那些表現活躍的學生的家人會面。開放日的見面會通常以一段簡短的致辭開場，將大部分時間留給問答環節。學生父母會提出各式各樣的問題，從自行車頭盔到教學倫理，從獎助體系到選擇導師等。我會盡力準確且坦誠地回答每一個問題。例如，學生父母通常會問我們為什么不在學校寢室禁酒，并嚴格處罰違規的學生。我的回答是，禁酒會導致另外一種情形出現：學生們會開車到校外喝酒，這顯然風險更大，或許他們還會偷偷地喝，這也會滋生潛在的風險，讓我們無法幫助到那些酗酒成性的學生，這些都不是校方所愿意看到的。我還會進一步解釋，相反，如果我們能夠讓學生在學校有適量喝酒的自由，就可以更好地提醒他們互相關照，在需要幫助的時候及時聯系校方。

在我擔任斯坦福大學校長的大部分時間里，我一直堅持盡可能多地到訪大一新生的宿舍，通常會去到大一新生的每一棟宿舍樓。在與新生見面時，我會簡單介紹我本人在斯坦福大學的經歷，然后請學生們提問。學生們的問題涉及許多方面。他們會問我穿著四角短褲還是三角短褲，我最喜歡校園哪個角落，斯坦福大學最棒的課程有哪些，如何選擇專業等，甚至會談到一些非常嚴肅復雜的話題，諸如移民政策改革以及加州“三振出局法”（Three Strikes Law）(19)等。

討論最為熱烈的話題是，學生們提議是否應拒絕接受化石能源公司的捐贈。對此我給出的回復是，校董會已經在考慮不再接受這類公司捐贈的問題，但還要考慮到這些公司是否會因此遭受負面的社會輿論的抨擊。當然，在化石能源這個問題上，其難點在于平衡社會對能源的需求和因使用這類能源而導致的氣候變暖的危害。我們不應當“一刀切”式地排斥所有化石能源公司，但校董會已經決定不再接受那些從事礦業開采和使用煤炭作為熱能來源的公司的捐贈。對于國家（以及學校）而言，徹底取締所有的化石能源是不現實的，但取締煤炭并采用其他對環境更為友好的可替代能源是可行的，比如使用天然氣。雖然僅拒絕煤炭能源公司的捐贈不能讓大多數同學滿意，但或許我們可以通過民主的方式繼續探討這個問題。我可以很坦誠地說，我相信這是正確的答案，一旦做出決定，我們就堅持踐行。

到訪新生宿舍是我與學生建立良好關系的開始。我希望學生們能夠把我當作一個“活生生”的人來了解，理解我為之奮斗的那些符合學校整體利益的想法，向他們展示理性決策是恰當的做法，這是我所堅信的。我希望這些想法能夠成為我與學生建立并保持信任關系的基礎，事實上，這樣是有效的。

對我而言，對學生和他們的家人開誠布公并獲取他們的信任至關重要，對于企業也是如此，企業也需要與他們的客戶建立信任關系。企業通常會在產品性能、供貨能力以及可靠性等問題上誤導客戶，這會導致客戶流失，甚至損害企業聲譽，也令企業重新獲得客戶或獲取新客戶變得更為困難。近期，一連串的企業丑聞都與欺騙客戶有關，這提醒我們：信任一旦失去，就極難挽回。

谷歌公司致力于確保搜索引擎的結果真實且無偏差，在谷歌網站上，搜索結果沒有任何廣告植入，也正是出于公司對信任的重視。如果用戶不相信谷歌所開發的算法的可信度與有效性，他們就會不再使用谷歌提供的服務。

作為企業董事會成員，我也逐漸理解企業與股東之間信任關系的重要性。這種信任關系所涵蓋的內容，遠遠超出《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）中的規定。企業的股東能否相信管理團隊會坦誠面對挑戰與機遇？如果管理團隊不能做到這一點的話，那他們又為何要持有這家企業的股權，而不轉投其他企業呢？

一所大學與其校友及捐贈者的關系遠比企業與股東的關系更為緊要。畢竟股東可以更換，雖然這是個痛苦的過程，還需要就股權價值討價還價；與此不同，校友以及捐贈者是一所大學長達幾十年來的積淀，很難換來換去。

在處理這類關系時，我們會舉辦各種活動與校友及捐贈者分享學校近期發生的事件，討論斯坦福大學未來的愿景。在活動中，我會與他們分享我對這所大學的深刻情感以及學校未來可能會有的機遇。這些令人振奮的交流對于激勵校友和捐贈者持續支持我們的工作和使命至關重要。這類活動能夠發揮作用，因為它們出于本色，出于真誠。我本人對工作的熱情和領導的驅動力，都源于我對于斯坦福大學的熱愛與信仰以及看到我們的規劃變成現實的渴望。

除了這些振奮人心的舉措外，潛在的捐贈者也需要與大學建立信任關系，就如同客戶在購買重要的產品前要信任供貨商一樣。大學的重要捐贈者在與大學校長就捐贈事項進行溝通時，必須要信任這位校長，也相信學校會忠于承諾，達成捐贈目的。通常，大學校長會強調潛在的捐贈對學校的重要性，也會向捐贈人說明除資金外學校對其他資源的需求。如果能獲得捐贈人的持續認同，這種相互信任的關系有助于達成新的捐贈意向。

本色領導力：共同成長與相互理解的歷程

我有幸在高中和大學低年級時便從計算機專業中找到了自己的興趣之所在，并決定在完成學業后成為一名大學教授。我的職業路徑從未偏離這個軌道，我也從未后悔自己當初的選擇。后來我離開斯坦福大學，把80%的精力投入創立美普思公司的事業中，這是一家無晶圓廠半導體（fabless semiconductor）公司。即使在那時，我也堅信自己會重返大學。在過去的40年間，斯坦福大學是我的全職雇主，也是唯一的雇主。我經常想，在硅谷自己似乎是個異類，通常人們在20年的職業生涯中就會換三家或更多家雇主。

在整個職業生涯只服務于一家機構，是否更有助于建立堅守本色的個人聲譽呢？或許是吧。當然，多年來對雇主高度忠誠，在等量的時間內與同一群工作伙伴共事，都有助于強化堅守本色的原則。對于有些人而言，學術生活可能令人變得頹廢、倦怠。如果你已經有了終身教職，不會被學校解雇，為什么還要付出更多的努力前行？為什么還要接受挑戰或做出棘手的決定呢？答案很簡單，因為聲譽是你最具價值的財富。原地踏步不會有助于提升你的聲譽，反而還會將其消磨殆盡。

相對而言，一家快速成長的企業會帶給人不同的誘惑，譬如投機取巧，追求短期利益，或者打壓同儕。畢竟一旦出了偏差，還可以換一家雇主，重新來過。持續變化的環境和升職中的強烈競爭會強化人們對社會規范行為的認知。正因為如此，我所認識的許多大企業的CEO，都是開明、誠實且受人尊敬的，這些品質都與本色相關。有些人可能會憑借其冷酷無情的手段占據企業的高管職位，但企業的董事會和股東們，很少會放權給這些具有破壞性特質的管理者。

讓我們回到最初討論的話題。在年輕的時候，你無須知道自己想成為怎樣的人。就個人經驗而談，只有極少數的年輕人有明確的人生目標，大部分年輕人很難搞清楚自己最終想要過怎樣的生活。現有的職業路徑最多能告訴你目前所面對的方向是什么，而不足以讓你明白自己追尋的最終目標，也無法讓你更清晰地認識自我。有些核心價值觀可能在很小的時候就形成了，但更多的部分是伴隨著人們的成長而不斷發展起來的，你的人生經歷、身邊人的境遇、閱讀人物傳記的感想，都會對其產生影響。如果可能的話，從別人經歷的事件中有所收獲，這種成長方式相對不那么痛苦，對此可以參見在本書最后我整理給大家的書單。

同樣，只有少數的領導者在最初走上領導崗位時就知道自己的領導力風格是怎樣的。林肯對于奴隸制的立場變化是個很好的例子：最初，他雖然反對奴隸制，但尚未成為一名廢奴主義者。隨著奴隸制的擴張，他的反對態度也越來越堅定，堅信奴隸制是不道德的，并在南北戰爭期間發表了《解放黑人奴隸宣言》（The Emancipation Proclamation）。在他被刺身亡前幾個月，他最終指導修改并批準了《第十三條修訂案》（The Thirteenth Amendment），宣布奴隸制違憲。終其一生，林肯都以其本色，為實現“每個人生而平等”的理念不懈努力5。

對我而言，做領導者是一段要扮演不同職業角色的歷程，在這個歷程中，我的責任感不斷提升，對于在一個新職業角色上如何堅守本色的感覺也更加敏銳，我認為后者是能夠勝任不同領導角色的首要前提。我熱愛教學和研究，因此我選擇了學術這條職業道路。作為一名教授給我帶來的成就感和滿足感，能讓我一生都感覺到快樂。我從未預想，或者說，我從未想要成為一名創業者或是大學校長。我的理解是，正因為一直堅守本色，全心投入，我才可以承擔并勝任這些角色。

在20世紀80年代早期，斯坦福大學的一些教師和學生曾開展過一項有關微處理器的研究工作。隨后我們發現，這項研究的成果，與同期IBM和加州大學伯克利分校合作研究項目的研究成果類似，都推動了精簡指令集計算機（RISC）的革命。基于這個理念超前的研究成果，我們發表了論文，并期待商業領域的合作者們能夠根據這些前沿研究做出更好的產品，但這一切并沒有發生。

隨后，戈登·貝爾（Gordon Bell）(20)找到了我，他認識到了這項研究成果的領先之處，向我提議如果我們真的想讓這項研發創新發展壯大，就要在這項技術的基礎上創建自己的企業，并親自投身創業。否則，我們的論文只能被扔在角落，被人遺忘。他讓我回答兩個問題：你是否堅信你們的研究成果如你所說般具有革命性的意義？如果是的話，你是否愿意親自開發這項技術，并承擔有可能會失敗的后果？

思索決定的過程著實折磨人，改變既有的方向對任何人而言都不是一件簡單的事情，最終我向戈登回復：我愿意。在另外兩個聯合創始人的幫助下，美普思公司成立了，并為建立精簡指令集計算機解決方案做出重要貢獻。30多年過去了，我們的核心理念至今仍廣泛適用。就在我完善本書的最終稿時，時任加州大學伯克利分校RISC項目研究負責人的大衛·帕特森和我因此項研究共同獲得了2018年的圖靈獎，這是計算科學領域的最高獎項。

我作為大學校長的領導力發展歷程，與我對領導即服務的逐步深入的理解、對斯坦福大學及其使命的忠誠密不可分。這其中最大的轉變發生在我離開工程學院院長的崗位，被任命為學校教務長時。

在擔任工程學院院長時，我主要是要盡力統籌協調教學和研究這兩類工作，兩者都是我選擇從事學術工作的動力。我會指導一些博士研究生，參加重要的學術會議，修訂與人合著的教材，每年或隔年開設一門課程。雖然我最主要的職責是管理工程學院，但我依然可以從事一部分教師和學者的工作，哪怕比之前少很多。

某個下午，時任斯坦福大學校長格哈德·卡斯珀找到我，詢問我是否有興趣擔任學校的教務長。教務長或許偶爾還能講講課，或者作為一些課堂的演講嘉賓，但本質上，那是一份全職的管理工作。作為教務長，我將無法繼續指導博士研究生，尤其是在我們這個快速發展的信息技術領域。我放得下這一切嗎？我回復請校長給我一個周末的時間來好好想想。

那個周末是斯坦福大學的建校紀念日，每年舉行的建校紀念日活動是為了紀念斯坦福夫婦為學校設立做出的貢獻，即將離任的教務長康多莉扎·賴斯在活動中發表演講。這么多年過去了，她當時的話依然言猶在耳。賴斯提到，她的祖父原本是亞拉巴馬州的一個黑人佃農，生活窘迫但勤奮努力。她的祖父意識到，如果成為一名牧師，就有機會走進大學接受教育6。她的祖父對這一機遇的發現改變了整個賴斯家族的命運軌跡。賴斯的父親因此得以接受大學教育，而作為第三代的賴斯，更是獲得了斯坦福大學的教職，繼而還擔任美國國務卿一職。總之，她想表達的是自己對教育的全身心投入與熱愛，她接受教務長這項工作的原因正是因為她堅信教育具有改變命運的力量，正如賴斯家族所經歷的那樣。

在那一刻，我突然意識到我需要問自己，我是否對這所學校肩負的使命全身心投入？不僅僅是我本人的研究和教學工作，也不應局限于工程學院，我是否相信從生物科學到人類學，從社會科學到法學，從教育學到商科的所有一切學科領域都至關重要？我是否覺得自己能以堅守本色的信念為這所大學全心投入，滿懷激情地開展領導工作？

在聆聽了賴斯的演講后，我找到了答案。周一早晨，我回復卡斯珀，我愿意接受這份教務長的工作。經過一番反思和來自賴斯的激勵，我痛下決心，跨越了我心中的盧比孔河（Rubicon）(21)。

關鍵要領
Leading Matters