第3章
服務型領導力，理解誰為誰工作

最好是在幕后領導，
而將下屬置于幕前，
尤其是當慶祝勝利或好事臨近時。
但在有危險時，則應身先士卒，
這才是受人欣賞的領導力。

——
納爾遜·曼德拉

If you can't
accept and live
your role
as a servant-leader,
you will not be able to
lead the institution well.

如果你不能接受并滿足于
服務型領導者的角色，
你將無法
出色地領導自己所在的機構。

我認識的許多位高權重的人，對他們而言最難學到的，甚至有些人永遠學不會的一點，就是領導即服務。

這是艱難的一課，因為作為領導者所面對的其他所有層面幾乎都昭示著相反的道理：領導者通常比他所領導的大部分人都賺得多，領導者是團隊中的權威，領導者的決策優先，下屬要全力服務于領導者，或者更準確地說，服務于領導者們所帶領的組織。

面對這些，無怪乎下面這一點很難讓人銘記于心：作為領導者，你應當服務于下屬——他們重擔在肩，而你的工作應是幫助他們盡可能地達成有效工作和保持高效產出1。如此想來，你必須從思維模式上將組織結構圖反轉過來，你所位居的金字塔頂端，實則應當在最下面，支撐其余部分。過往經歷使我更加深信這樣一個要義，那就是如果你不能接受并滿足于服務型領導者的角色，你將無法出色地領導自己所在的機構。你會因過分關注個人得失而忽視你所領導的社區或組織的訴求。長此以往，作為領導者你勢必將有所失職。

當我在考慮是否就任斯坦福大學工程學院院長一職時，我從我將接替的工程學院前院長吉姆·吉本斯（Jim Gibbons）那里，得到了一條對我影響最為深遠的有關領導力的建議（沒有之一）。他對我說：“不要因為你喜歡這個頭銜或者隨之而來的職務之便而接受這份工作，而是要因為你想服務于你的教師同事和全體學生才做出選擇。因為這才是這份工作全部的意義。”

這個頗具洞察力的建議令我思考良久，最終我決定：“是的，我愿擔此任。”自那以后，我一直恪守吉姆·吉本斯的建議。事實上，這也是當我決定是否離任院長擔任教務長，以及由教務長升任校長時所審視的核心問題。在不斷同意就職以及升任的過程中，我意識到有趣的一點是：領導之位越高，服務之責越大。

起初我領導的是一個小型研究團隊，彼時我的工作基本上是幫助研究生成功完成他們的研究。當我被任命為實驗室的負責人時，我要幫助招募、指導和培養年輕教師和研究生。我有了領導者頭銜并且承擔了一定的職責，但有關師生的工作才是至關重要的，我為他們的成功而努力。當我就任計算機系的系主任時，我的首要目標依然如此：幫助教師和學生取得成功。而作為工程學院的院長，我力求服務于更大的范圍，即確保整個學院出色地運行。成功或失敗是否影響我的聲譽？答案是顯而易見的。但成功非我一人可左右，我個人的成功實際上要依托于幫助學院的其他每個人取得成功。我的職業生涯很大程度上正是通過成就他人來成就自己的。

當我成為大學校長時，同樣的角色定位被映射到更大范圍的群體中。如今我需要服務的人包括全校的學生、教師、職員和校友。我的“家人”從實驗室里依賴我的幾個人，擴展到成千上萬個人，他們分散在數百幢建筑里，在上百個不同的分支機構工作。然而，我的任務始終如一：通過服務于每一個合作伙伴，盡最大的可能推動大家共同取得成功，從而領導我們的組織走向成功。

我相信，這正是吉姆·吉本斯真正想要傳遞給我的信息：如果將擔任領導者角色視為實現得到更高頭銜、獎勵與薪酬等個人目標的一步，你將永遠無法看到這個角色的真正意義之所在。隨著每一步的晉升，領導者的負擔只會愈發沉重，最終你將感到自己已無法再獨自前行。相反，如果你將領導者的角色定義為號召每個人幫助推動你們所在的組織，向著你所構想并獲得廣泛支持的方向前進，你們最終將一同到達目的地。

請記住這個詞：謙遜。僅僅了解有多少人正需要你作為依靠是不夠的，意識到你有多依賴他們同樣重要。每一個為你工作的人在組織的日常運營中，都扮演著非常重要的角色。這就是為什么我很感謝大樓管理員，在我深夜工作時他仍在。我簽署他的工資單，而他保持了我們工作場所的清潔和有序。

服務何人：眼光放長遠

如果說領導即服務，那么領導者應當服務于何人呢？如同第2章所言，大學和企業有一些類似的利益相關方：企業中的員工、客戶和股東，對應于大學中的雇員（教師和職員）、學生（及其親屬）和校友。在兩種情境中，領導者都需要平衡這些群體之間的需求和期望。這就引申出另一個問題：你應關注短期需求還是長期需求？

在商業領域，這個問題的答案十分復雜。即使是在同一個群體中，如在股東之中，人們也觀點各異，一些人關注短期回報，而另一些人則看重長期投資。客戶亦有此類分別，潛在的回頭客更加偏重長期合作，而有些買家則只尋求利益最大化的一次性交易。在員工中，那些對企業抱有忠誠態度的員工，更可能以長期視角來看待公司。在我看來，商業領域中的領導者很大一部分工作是平衡長期與短期的利益訴求。通常領導者要面對業績壓力，必須關注每個季度的收益和短期回報，如果領導者預期任職時間不長，他可能會更加關注短期利益。然而有長期在位預期的領導者，則應努力讓個人利益和報酬與該組織及其利益相關方的長期成功保持一致。

在大學中，聚焦長期發展則更加自然而然。大學的聲譽就好比企業的股票價格，是所有利益相關方的關注重點。誠然，諸如財務或學術丑聞等事件將在短期內損害一所大學的聲譽。但總的來說，大學的聲譽與長期因素息息相關，而這種密切影響鼓勵我們要有基于長期發展的考量。領導一所大學的挑戰在于利益相關方的多樣性導致了對于優先事項和發展方向的不同意見。如何從對長期發展最有利的視角平衡這些意見成為最重要的挑戰。

關注長遠，寓意為何？在我看來，這意味著為公司謀求5～10年的發展，或為一所大學規劃10～20年的未來。當然，這并不是說可以忽視短期問題，但為組織規劃新的方向和發展策略，對于確保組織長期、健康地發展不可或缺。據我在學術領域和高科技企業的工作經驗來看，眼光長遠也至關重要。新的發現和發明層出不窮，帶來了翻天覆地般的變化，并衍生出新的挑戰和機遇。組織要保持名列前茅，需要領導者不斷探索未來機遇，并確保團隊對新興方向有所準備。這種長期的視角對于孵化新的方向和發現新的機遇非常必要，在第7章我還將進一步闡述這一觀點。

有時，更長遠的視角可能在設定目標時很有幫助。2000年，當我正在準備10月開學典禮的演講稿時，我想起了自斯坦福大學成立109年來領導過這所大學的人們，尤其是首任校長戴維·斯塔爾·喬丹（David Starr Jordan），他和同僚們在建校之初確立的許多目標帶給我很多思考。我回想起喬丹在就職演說中的話：“我們作為建校第一年的師生，將為這所學校奠定根基，而這個根基可能會隨著人類文明一直持續下去。”如此長遠的考量不禁引導我思考以下四個問題：斯坦福大學代表著什么？10年后我們會怎樣？100年后呢？我們如何保證后輩能擁有如現在一樣的發展機會？最后一個問題總是在我面對巨大挑戰時影響著我的思考方式，無論面對危機還是機遇。誠然，基于長期視角的考量會引入更多不確定性，并會引發對某一方向的質疑，即便是領導者也會如此。而要避免這些疑慮，其代價就是要選擇一條更加以短期目標為導向的循序漸進的道路，這當然不是我的風格。

誠然，領導即服務原則并不局限于組織或校園的邊界內。除了為斯坦福大學直接利益相關方的長期與短期目標服務之外，我還期望服務于斯坦福大學所在的更廣泛的社區，認識到我們對于這個社區的職責。作為領導者，為社區服務的呼吁有兩種形式：一種直接針對領導者個人，另一種則需要調動更大范圍的組織力量來實現。這兩點，我們將分別進行討論。

為社區服務的領導者

另一個關于領導力的真相是，職位越高責任越大。領導者職位越高，人們就越會要求他們為超出其核心受眾之外的民眾服務。若你當選為某個大學的校長或企業的CEO，無論組織規模大小，你都很有可能被邀請加入各式各樣的董事會、政府委員會、專家小組或其他形式的知名顧問團隊。即使職位不高，你也可能被邀請去服務于社區的基金會，或者為本地政府出謀劃策，或者加入當地非營利性組織的董事會。對于致力于服務的領導者而言，對這些邀請說“不”頗為困難，尤其是當他人尋求幫助的訴求如此強烈時，或者當邀請來自扶助弱勢群體或為國家利益服務的組織時。

面對這些邀請，你該何去何從？

遺憾的是，你必須學會拒絕大部分此類請求。這是為什么？其中一個原因是從體力的角度考慮，你無法全部承擔這些重任。此外，如果承擔過多的任務，這種持續的精神上的“多線作戰”，也會降低你為自己的機構進行長期考量的能力。我曾看到在華盛頓特區及其周邊區域的一些領導者，他們高度參與一些義務工作中，然而他們本身所服務的組織卻深受其害。這樣的做法實在不夠明智。最終，任何你所從事的外部服務活動都必須以做好本職工作為基礎，你首先應當對你所在的組織及其利益相關方負責。

這并不是在倡議縮減政府顧問團體或者非營利性組織的工作。相反，組建最好的顧問團體是此類組織得以繁榮發展的關鍵。我曾經在組建斯坦福大學校董會和顧問委員會的工作中投入大量的超越職責范圍之外的精力，深知此類顧問角色的重要性和影響力。

然而，此類服務應有所設限。在領導者職業生涯的早期，志愿服務的機會通常為領導者帶來有意義的學習契機并豐富其經歷，值得考慮。然而隨著職業生涯的進一步發展，我使用以下三條標準來篩選這些邀請：

1．此項服務和被服務的機構有多重要？

2．我能以有影響力的方式做出貢獻嗎？還是其他人也能輕松提供機構所需的服務？

3．這個服務機會有助于我的學習和成長嗎？

無論你處在職業發展的哪個階段，在做出一項承諾之前，請務必考慮到：形勢一片大好時，你可能會欣然接受邀請，但當形勢發生變化，你的主要合作伙伴們希望你付出更多時，你會心生悔意。在拒絕這類邀請時，我經常說的一句話是：“我今年恐怕做不了。”這仍為未來的邀約留下了可能的空間。對方可能會問：“那明年或者以后呢？”這樣的回應會引發一個新的問題：你也無法提前預知未來是否有時間提供服務。如果貿然允諾，以后恐怕會后悔。到那時，履行承諾可能會讓你服務于自己的組織的能力大打折扣，然而違背承諾則會讓人質疑你的個人信譽。相反，你應當在最初收到邀請時就深思熟慮，設想一下：到了下個月我還想這么做嗎？如果回答是肯定的，那么這就是一個值得探索的機會；而如果回答是否定的，那么最好現在就真誠一些，即使艱難也要說“不”，好過將來把自己陷入左右為難的困境。

以組織使命服務社區

個人服務只是服務型領導者的一部分職責。企業、非營利性組織和政府機構中的領導者，為了將他們所在機構的核心使命發揚光大，從中自然延伸出更廣泛的社會義務，因而需要帶領組織提供其他形式的外部服務2。

例如，企業通過提供符合需求的產品來服務客戶，有些產品也讓我們的生活變得更美好。除此之外，企業可能還會提供產品之外的延伸服務，這些延伸服務往往具有超出營利動機的社會價值。此外，企業還會義不容辭地承擔一些更普遍的社區服務，例如，為企業所在地周邊的居民提供幫助。

非營利性組織，正如它們的使命和機構屬性所預期的那樣，比企業更頻繁地被號召參與公共服務。同樣，因其為民眾服務的使命，政府機構也被視作提供公共服務的一大主體。

大學著眼于開拓知識的邊界，其新發現和新發明可以提高人類生活質量，完善社會運行機制。同樣，通過教育學生，大學也服務于雇主們的人才需求。大學還采取其他措施，將已有的資源與周圍社區的需求聯系起來。

大學之道在于服務公眾的理念深深植根于斯坦福大學的歷史之中。世界上大多數人都不知道，我們所說的斯坦福大學的全稱為“小利蘭·斯坦福大學”（Leland Stanford Jr. University）。這并不是以利蘭·斯坦福(22)的名字命名的，而是以他的兒子小利蘭·斯坦福的名字命名的。小利蘭去世時年僅16歲，老利蘭和他的妻子簡·斯坦福因喪失獨子而悲痛萬分。他們最終決定以兒子之名建立一所大學，用以造福加州的孩子們，他們說：“加州的孩子都將是我們的孩子。”

1891年斯坦福大學成立第一天，簡·斯坦福準備了一個演講，正如過去16年我作為校長在開學典禮上的致辭一般。結果開學那一天她因過于悲痛而無法上臺。但在講稿中，她寫道：

我希望你們的生命充滿熱忱，不是去追求財富和聲名，而是要成為有責任心的工作者，做對他人有幫助的人，向那些需要幫助的人傳遞鼓勵和善意，并始終遵循黃金法則（the Golden Rule）：己所不欲，勿施于人。

老利蘭此后不到兩年就去世了，斯坦福大學也陷入了財務困境。簡·斯坦福犧牲了自己的個人生活，帶領這所大學度過了10多年艱苦的歲月。1904年，她辭去學校董事職務，將斯坦福大學移交給它的第一屆獨立董事會，并做出如下說明：

這些年以來，我的腦海中一直有這樣一幅圖景：幾百年后，如今的種種磨難都已被遺忘，現在活躍著的所有黨派都已偃旗息鼓，只有這所大學屹立不倒，一代又一代的孩子們從四面八方來到這里。

我將最后一句話銘記于心，就像斯坦福大學的歷任校長一樣，而我的繼任者們也必將如此。而且我們有建校文檔和信托協議，里面記錄了關于學校使命和創始人創校初衷的陳述——斯坦福大學旨在“為人類文明之福祉貢獻力量，以促進公共福祉之改善”，這些都使我們將“大學之道在于服務公眾”的理念牢牢銘記于心。這一理念使得校長的職責變得清晰：你的領導力須服務于組織，而組織則應服務于更大的社會福祉。

無論你所領導的是大學、企業、非營利性組織還是政府部門，面對的問題都是一樣的：領導者應該如何看待公共服務的作用？領導者應該如何選擇支持哪些新計劃？我在擔任校長期間在斯坦福大學啟動或推進的種種舉措，體現著我對這些問題的答案。具體來說，我們在斯坦福大學校園附近的社區推行了三個新項目——斯坦福特許學校（Stanford Charter School）、社區法律事務所（Community Law Clinic）和社區免費診所（Cardinal Free Clinics），都旨在為當地弱勢居民提供服務。

教育學院的同事們在20世紀90年代開始推動斯坦福特許學校項目，第一所特許學校開辦于我履任校長后的第一年。作為廢除種族歧視的一項行動，經濟蕭條的東帕洛阿爾托（East Palo Alto）在25年前關閉了這個地區最后一所公立高中。周邊許多來自低收入家庭的學生在兩所區級高中里苦苦掙扎，他們的畢業率堪憂，大學入學率更是極低。斯坦福特許學校的目標是在創造一個受大學最新思想啟發的教育環境，在那里的學生可以獲得關鍵的建議和支持服務。這所學校成功了：學生畢業率提高了近三分之一，大學入學率增加了一倍多。在我任期的后面幾年，該項目的目標變成進一步擴大學校規模，增收低年級學生，以使這所特許學校最終成為一所完備的K-12學校(23)。

盡管人們對斯坦福大學擴張及運營這所學校的能力提出了一些質疑，但教育學院的教職員工和斯坦福大學的慈善群體對這個項目充滿了熱情。在評估了這些顧慮之后，我們最終決定繼續前進。學校開辦后，孩子們和他們的家人非常喜愛這所學校——學生們從這群意志堅定的年輕教師以及大量的課后活動和咨詢項目中深深受益。參觀這所學校時，聽到那些來自貧困家庭、入學時成績遠低于同年級水平的學生，充滿自豪地講述他們所受到的教育和他們的大學目標，是一種非常感人的體驗。

但是，這個項目也遇到了一個大問題。這所學校不僅僅是一個研究項目或一項愛好，而是一項真正的業務，并且十分復雜。運營學校需要聘請校長和教師，需要管理財務、維護基礎設施等各方面的專業技能。這些技能超出了啟動該項目的教育學院的同事們的專長范疇，也沒有人想要完全犧牲他們的研究和教學生涯來經營這所學校，尤其是考慮到他們在經營業務這種頗具應用性的領域確實經驗有限。最初由一些團隊成員提出的對擴大經營這所學校的疑慮，終于成為現實威脅。

最終，斯坦福大學將一應設施都轉交給了一家專業的特許學校經營者。教育學院的使命很好地體現在建立這所學校所依托的教學創新和咨詢服務之中，卻并非要體現在對學校的專業管理中。作為其學院使命的一種延伸，斯坦福大學教育學院繼續為創新教學方法提供指導，而由其他專業機構負責學校的日常運營。

相比之下，體現著法學院使命的東帕洛阿爾托地區的社區法律事務所，已經被證明是可持續運營的。該事務所為社區內的居民提供免費的法律咨詢和代理律師服務，同時也為法學院的學生提供了寶貴的實習機會。和我們所有的法律事務所一樣，這里由一名教授監督，由法學院的學生擔當主力，法學院提供必要的行政支持和核心的財政支持。

此外，門洛帕克（Menlo Park）和圣何塞（San Jose）社區免費診所的運營模式介于以上兩者之間。其主要工作人員是醫生志愿者和學生（主要是醫學院學生）志愿者，但診所也雇用一定數量的護理和行政人員。該項目依托于醫學院和捐助者的資金支持，但其資金和人員需求遠小于特許學校項目。因此它處在一個十分完美的結合點上，一方面為社區提供了服務，另一方面也恰如其分地拓展了醫學院的核心使命，并不至于過于分散精力。

所有這三個項目都是從作為一種嘗試起步，其中有兩個運行良好，并持續煥發著活力，但開創一個服務項目并不總是如此順利。一項新計劃越是偏離組織的核心使命，獲得長期成功的可能性越小。如果某項舉措收效甚微，最好正視這種局面，并且尋找可行的退出策略，以盡量減少對你所服務的社區的傷害。幸運的是，我們找到了一種能讓特許學校得以持續發展的替代方案。

無論你領導的是什么樣的組織，憑借創造力和使命感，你的組織一定能夠倡導并實施一些既符合組織的核心使命，又能夠服務于附近社區的義舉。

傾注服務意識

簡·斯坦福留下的話中最重要的一點是，她從來沒有具體定義過“孩子”一詞。這是一個精妙的表達，因為隨著這所大學從一個本地性機構成長為一個國際性機構，“孩子”一詞涵蓋的范圍也相應擴展。斯坦福大學現在把服務全球視為自身的責任。所有的組織，無論是企業、非營利性組織還是政府機構，都應當參與培養下一代領導者的過程中來。如果我們希望新一代領導者視服務型領導力為最佳選擇，就需要思考如何發展服務意識。

在斯坦福大學，這種服務意識的培養首先始于我們自己的學生。大學的目標是面向所有學生，既要培養他們的領導才能，也要倡導和傾注服務他人的奉獻精神。許多斯坦福大學的本科生在高中階段就有一定的社區服務經驗，那么我們如何將其提升到新的水平，鼓勵學生利用他們迅速成長的個人能力服務于社會福祉，并向他們介紹在公共領域和非營利性組織中的工作機會呢？

自20世紀80年代開始，斯坦福大學就大力推進一項正式而輻射范圍廣泛的服務學習項目。時任斯坦福大學校長唐納德·肯尼迪（Donald Kennedy）和哈斯夫婦（Peter and Mimi Haas）共同推動這個項目，并為此提供了建議與慈善支持。肯尼迪校長創建了哈斯公共服務中心（Haas Center for Public Service），這是第一所致力于推廣服務學習的大學中心。幾年前，當中心成立近25周年時，我的同事們集思廣益，希望將公共服務中心的教育和服務學習的機會提升到一個新水平。政府、社區和非營利性組織對領導力的需求不斷增長，但學生的興趣似乎沒有提高甚至開始衰減。我們能否找到一種新的方法，引導學生參與更深入、更充實的服務機會中？

在這一思考過程中，由拉里·戴蒙德（Larry Diamond）教授倡導的名為“深紅學季”（Cardinal Quarter）(24)的計劃應運而生。這項計劃提供給學生少量的津貼，鼓勵他們離開學校一個學期，走入當地社區，或者去到華盛頓特區或其他某個重要的城市，甚至到訪發展中國家，在走向世界和服務他人的過程中有所收獲和成長。最初提出這個方案的時候，我不確定有多少學生會感興趣，學生會愿意拿出一個學期的時間嗎？為了回答這個問題，戴蒙德教授提出可以先推出一個小型的試點項目，我同意出資進行支持。這個試點項目吸引的申請人數是我們提供名額的兩倍，隨后捐贈者們以同樣的熱情回應了這個計劃，使之得以迅速發展。我和我的妻子至今仍然是該計劃的熱心支持者，我們希望看到有一天，校友們能像談論他們的新生宿舍或者他們的海外學習經歷那樣，興致勃勃地談論他們的“深紅學季”。

此外，還有一項倡議，斯坦福大學發展中經濟體創新孵化機構（Stanford Institute for Innovation in Developing Economies），簡稱種子中心（Seed），也在同一時間開始籌劃。這一倡議來自商學院，并得到了兩位杰出人士，商學院的校友鮑勃·金（Bob King）及其夫人多蒂·金（Dottie King）的支持，他們對幫助這個星球上最窮困的人們充滿熱忱。種子中心的目標是培育發展中經濟體的商業領袖，通過發展商業和提供就業來結束全球貧困的惡性循環。種子中心發揮斯坦福大學培育企業家的專長，為世界上最需要的人提供服務。2017年，種子中心的派出機構在原有的肯尼亞和加納項目的基礎上，又擴展到了印度和南非。

或許人們通常認為具有精英色彩的商學院不會關注社會中最不富裕的群體，然而種子中心卻大大激發和捕捉了商學院本科生和MBA學生的想象力，前來參與實習的人絡繹不絕，他們與剛剛起步的企業家合作，去幫助這些發展中國家的小企業。該計劃已經有了許多成功案例，比如，其中一名年輕女性利用她的工程訓練解決了一家非洲工廠提取植物油時遇到的關鍵問題。在這個過程中，她為一家苦苦掙扎的企業提供了幫助，也拓展了自己的技能，我們也都進一步意識到：世界遠比我們想象的要小得多。

傾注服務意識是最基本也是最強大的服務形式。當你在自己的組織中鼓勵和支持這種服務意識時，善意也將超越組織內部的合作伙伴，抵達更大的范圍。

將他人的服務銘記于心

作為一名領導者，你很容易被大型項目和雄心勃勃的計劃包圍，在這個過程中卻忘記了在你身邊發生的、微小但卻同樣重要的個人服務，而通常正是此類個人服務支持并促成了一些廣為人知的成功。

在斯坦福大學，我們舉辦過許多典禮去慶祝學生和教師所取得的成就。當有人喜獲諾貝爾獎、奧運會獎牌、美國大學生體育協會（NCAA）賽事的冠軍，或逢重要的獎學金頒獎儀式等，慶典活動都會如約而至。獲獎者走上舞臺，引起人群的歡呼和祝賀，但那些在背后或多或少促成了他們的成功的人呢？教練、部門負責人、研究助理、雇員和職工等等，他們默默地提供著自己的服務，或許得到了一定的鼓勵和贊揚，但充其量是在領獎人的獲獎感言中被提及。這些值得被尊敬的人們，他們從未要求更多。這才是真正的服務。

作為領導者，尤其是服務型領導者，我堅信你對所有提供服務的人都負有特殊的義務。這就是為什么我不斷參與致敬和祝賀斯坦福大學年度艾米·布魯獎（Amy Blue Awards）(25)獲獎者的原因，這一獎項表彰大學的職員所做出的服務和貢獻。他們不是教師，不是院長，也不是副校長等等，他們通常是第一或第二層級的普通基層職員，獎項由他們的同事提名產生。在一些提名信中，人們寫道：“他總是給我們的辦公室帶來歡樂，永遠守候、永遠活躍、永遠充滿正能量。”有的獲獎者曾數十年如一日地在一棟宿舍樓中清潔樓道和學生住所，臉上總是掛著笑容；有的被提名人一直兢兢業業地工作在技工崗位上，保證任何需要幫助的人隨時都能夠找到他；還有一位獲獎者起初在一個窗口提供餐飲服務，現在則負責管理一個主要的食堂。大部分獲獎者已經在這所學校工作了20年甚至更長的時間，他們都為我們的教師和學生所取得的成就而感到非常自豪。

我幾乎每年都會參加這個典禮，為獲獎者頒發獎項并與他們握手，通常他們的家人和同事也會到場。我希望向獲獎者表明，他們的工作、他們的服務，對于整個學校的運行至關重要，是他們幫助斯坦福大學取得成功。此外，還有另外一個隱藏在內心深處的理由驅使我出席這個慶典，那就是提醒自己，誰才是我真正為之工作的人，我為能夠帶領亦是服務于他們而深感榮幸。

關鍵要領
Leading Matters