小結(jié)

IBM和佳能是辯證類公司的先驅(qū)。我們?cè)谇拔奶峒埃粋€(gè)辯證的公司具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。

（1）強(qiáng)調(diào)變化。它一直在前進(jìn)，積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化。IBM和佳能都成功地進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，并證明了自己有能力隨著周圍環(huán)境的變化而快速變化，而且能處理周圍的復(fù)雜問題。

（2）強(qiáng)調(diào)對(duì)立。它總是在尋找矛盾，以此作為正在發(fā)生的事情和可能發(fā)生的事情的指南。IBM和佳能試圖達(dá)到“綜合”系統(tǒng)階段的“論題—相反論題—綜合”螺旋，以解決并超越矛盾和對(duì)立。

如前所述，當(dāng)今公司失敗的主要原因之一就是，他們會(huì)因?yàn)閳?jiān)持過去成功創(chuàng)造的固定路徑而消滅悖論與矛盾。IBM和佳能都能積極地?fù)肀?duì)立面，他們積極地培養(yǎng)矛盾，并熱情地利用悖論尋找更好的方法。

我們之前也提到過，成功的公司以一種辯證的過程，不斷地、動(dòng)態(tài)地調(diào)和并超越對(duì)立，這種過程是通過“論題—對(duì)立論題—綜合”階段，以“之”字形螺旋式進(jìn)行的。換句話講，這個(gè)過程包括了提出一個(gè)論題（A）和一個(gè)相反的論題（B），并創(chuàng)造一個(gè)二者的綜合（C）。但是C是單獨(dú)的，與A和B獨(dú)立，并不是A和B的中間地帶。例如，佳能把美國追求利潤（A）和日本傳統(tǒng)的終身雇傭制（B）相結(jié)合，腳踏實(shí)地地創(chuàng)造出了“佳能模式”（C）。然而在C階段，對(duì)成功的公司而言，并不是靜態(tài)的。IBM發(fā)現(xiàn)，保持靜止、沒有爭(zhēng)論或者沒有反對(duì)意見會(huì)導(dǎo)致“過度適應(yīng)過去的成功”的陷阱，而辯證的公司總是在不斷前進(jìn)。

為了不斷前進(jìn)，公司需要一個(gè)新的管理模式。對(duì)企業(yè)來講，定位范式（側(cè)重于行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析）和基于資源的范式（側(cè)重于內(nèi)部能力和勝任力）同樣有用，但是它們?cè)趹?yīng)對(duì)動(dòng)蕩、不確定性、矛盾和悖論的時(shí)候又不是那么有用。

基于知識(shí)創(chuàng)造的新型管理模式，正是不斷前進(jìn)的公司所需要的。它能更好地應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩、不確定、不一致、矛盾和悖論。知識(shí)是通過將看似對(duì)立的東西（隱性知識(shí)和顯性知識(shí)）綜合起來而創(chuàng)造出來的。而且，這種動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜的環(huán)境，是隱性知識(shí)所固有的。根據(jù)知識(shí)管理范式，我們是環(huán)境的一部分，環(huán)境同樣也是我們的一部分。

[1]為了更好地理解我們所面臨的悖論，請(qǐng)參考Charles Handy, The Age of Paradox(Boston: Harvard Business School Q Press, 1994)。

[2]引自James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperBusiness,1994), p. 45.

[3]Charles Handy (1994), p. 14.

[4]在管理學(xué)中，“和的天才”理念主張人們可以同時(shí)追求兩個(gè)看上去相互矛盾的目標(biāo)，而且這種追求是實(shí)現(xiàn)成功的重要因素。——編者注

[5]參見Arie de Geus, The Living Company (Boston: Harvard Business School Press,1997), and Michael L. Tushman and Charles A. O’ Reilly III, Winning through Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

[6]Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press,2000).

[7]Gary Hamel (2000).

[8]Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001).

[9]更多內(nèi)容詳見Tohn Rowan. Ordinary Ecstasy: The Dialectics of Humanistic Psychology(New York: Brunner-Routledge, 2001).

[10]向第三階段的運(yùn)動(dòng)，在德語中被稱為“揚(yáng)棄”。

[11]Rowan (2001), p. 2.

[12]Chun Wei Choo and Nick Bontis, “Knowledge, Intellectual Capital, and Strategy,”in Chun Wei Choo and Nick Bontis (eds.), The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge (New York: Oxford University Press, 2002),p. 12.

[13]Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can’t Dance (New York: Harper-Business,2002), p. 215.

[14]Gerstner (2002), p. 50.

[15]Gerstner (2002), p. 238.

[16]Gerstner (2002), p. 182.

[17]Nippon Keizai Shinbun-sha (ed.), Canon: The Secret of Its High Profitability Revival (Canon Koushuueiki Fukkatsu no Himitsu) (Tokyo: Nippon Keizai Shinbun-sha,2001), pp. 184-5.

[18]William J. Holstein, “Canon Takes Aim at Xerox,”Fortune, September 30, 2002, p.51.

[19]Nippon Keizai Shimbun-sha (2001), p. 34.

[20]Holstein (2002), p. 52.

[21]御手洗富士夫的采訪，2002年1月24日，東京皇宮酒店。

[22]御手洗富士夫的采訪。

[23]關(guān)于“場(chǎng)”的更多討論，詳見第四章。

[24]Irene M. Kunii, “He Put the Flash Back in Canon,”Business Week, September 16,2002, p. 21.