第二節　企業文化潘氏模型

隨著庫恩《科學革命的結構》的流行，他使用的“范式”概念也被引入企業文化理論中。但我考察時感覺“范式”的概念比較模糊，需要一個更清晰的體系。

庫恩之后不久出現的拉卡托斯“綱領”模型帶給我非常大的啟發，它結構更清晰，闡釋了不同部分的作用，甚至有判斷體系是進步還是退化的標準。但是拉卡托斯的“綱領”針對的還是科學理論，其中有很多專業用語，并不通俗，對讀者來說理解起來仍然不太方便。

為此，我在吸收“綱領”的基礎上，創立了“潘氏模型”，一個可以形象化成類似星系的體系，以方便讀者對企業文化體系有更直觀的認識。

不論是對拉卡托斯理論的吸收，還是拿星系做比喻，我的模型都加入了很多自己的內容，因此與原有理論和天文狀態有很多出入，望讀者體諒。

一、潘氏模型簡介

潘氏模型的大體結構，如圖2-1所示。

（一）主星

主星是模型最核心的部分，是企業文化的源頭，它往往從企業家個人文化中產生。企業家在創業和運營中，把自己個人的文化傳承給了企業，正如主星成型之后，通過自己的引力組建起星系。

主星是相對不變的東西，對于企業來說，它包含著企業家原初的精神，以及最深層的基本假設。

精神是主星不斷聚變的熱核，是動力來源。精神是從先天、本能中萌發出的生命沖動，是最為原初、自然的狀態。因其最為原初、自然，所以擁有這種精神的人能夠不假思索、自然而然地做出反應和行動。正因為其不假思索、自然萌發，才能夠最快地決斷，才能夠適應快速變化的環境。對于企業來說，精神會使員工產生不需要思考的沖動，在行動中爆發出勇往直前、源源不絕的力量。沒有精神的支撐，企業家很難在無數不確定的壓力下，毅然決定創業，員工也很難在面對問題時，迎難而上。

基本假設是，主星堅固的外殼是文化建立的基石。企業家甚至員工要對基本假設深信不疑，以至于他們不需要在這些假設上再去進行證明和推演，直接就能按照基本假設決策、做事，因此減少了大量的精力消耗。例如，我們不會像杞人一樣擔心天塌下來，也不會像中世紀的“地平說”信徒一樣，害怕船開太遠會從地球邊緣墜落，正是因為我們在受教育過程中已經形成了許多深信不疑的基本假設。有了基本假設作為底座和出發點，我們才能建設知識的大廈。

反過來說，如果一個企業文化的主星受到了直接沖擊，導致精神的改變、衰竭，或者對基本假設的普遍懷疑，那么這個企業文化體系就像面臨天體撞擊，或是內核冷卻，導致其天塌地陷，搖搖欲墜。

主星會產生引力，引力會改變物質的運動軌跡。企業文化體系同樣會產生引力，也就是它的吸引力和影響力，這是企業文化力量的證明，是驗證企業文化本身夠不夠強大的標準。企業文化的引力效果，是打造引力場，捕獲更多的星體。企業文化的影響力其實是組織最為核心的競爭力，也是組織最為基本的生命力，是綿綿不絕、源遠流長的。

體系性的引力，會構建起引力場，也就是在企業文化指導下，企業獲得更多的實踐成功，形成更多的案例積累，不斷擴大自身的影響力。捕獲更多星體，即吸引和培育更多認同企業文化的同道中人，壯大企業的實力。

主星成型后，就會有自己的運行軌道，也就是企業的歷史軌跡和發展方向。這個運行軌道可能會受到各種內外力量的影響而發生偏移，有明確方向的企業，必須做到在一定時期內運行軌道保持穩定。

（二）衛星組成的衛星帶

企業文化的主星成型之后，通過對主星的理性認識，以精神和基本假設為基礎，向外推演，這些推演首先形成價值觀以及文化詮釋，之后是落地層面的文化實踐方法、規章制度、文化活動等，就像一顆顆衛星組成的衛星帶，環繞主星運轉。

衛星帶與主星一同構成了企業文化“星系”。衛星和主星一樣，需要擴張文化的影響范圍，需要吸引更多的星體。除此之外，它們還要發揮保衛主星的職責，使其免受沖擊。

沖擊威脅

當企業文化在實踐中遇到不一致的地方，就會對企業文化造成沖擊，就像總會有外來天體撞擊星球一般。這時企業文化有兩種應戰方式。

（1）積極應對：主動出擊，完善“衛星帶”，不斷拓展行星系的領域。在這種情況下，“行星”的運行軌跡越來越清晰，影響力越來越大，外來者反而被消化并納入“行星系”中。對應到企業文化，就是企業文化的影響力越來越強，適用范圍越來越廣，解釋力和吸引力不斷提升，自身的發展道路也越來越清晰、可預見，很多之前的反常沖擊變得可應對，甚至可吸納。

（2）消極保護：不是阻止外來者直接沖擊“行星”，而是轉向“衛星帶”，通過調整“衛星”來保護“行星”，避免受到沖擊。對應到企業文化，就是企業文化通過調整和修改使命、愿景、價值觀、規章、詮釋、方法等，來應對實踐中出現的反常沖擊，避免大家質疑企業文化的基本假設，或者消磨掉自身的精神。

（三）星系的進步與退化標準

如果企業文化在實踐中能夠符合發展的大趨勢，保持之前的成功，同時在新領域獲得更多的成功，在成功中不斷完善自己的體系，并吸納了更多的同道中人，那么這個文化體系是進步的。

如果一個文化體系得不到實踐上的更多成功，也無法通過實踐完善自己，沒有新東西產出，只能對不斷出現的反常現象給出大量解釋，在維護自己中疲于奔命，以至于許多人開始對其產生懷疑和否定，那么這個文化體系就是退化的。退化的文化體系，需要企業對其進行反思和變革。

二、企業文化體系的階段性分析

企業文化和任何事物一樣，有一個成長周期：產生、成長、發展，最后形成穩定成熟的文化體系。在潘氏模型基礎上，我依照企業成長的階段，建立了企業文化1.0、2.0、3.0三個階段的模型。

（一）企業文化1.0：鮮明企業家特色的主星

“萬物生于有，有生于無”，是企業家的冒險精神、創新精神，誕生了企業，這時的企業文化狀態，如圖2-2所示。

企業文化1.0階段是企業的初創階段，就像一顆孤零零的主星，在不斷地用自己的引力吸引著四周的各種物質。它看起來雖然很弱小，但已經蘊含了形成星系的巨大潛力——企業家和企業家精神。這個時期的企業還在生死存亡之間，還在不斷探索和尋找成功的路徑，組織規模很小，員工少，核心人員更少。此時的企業具有強烈的企業家個人色彩，如果說有企業文化，也是企業家個人文化的體現。

1. 主星的內核：不斷爆發

這時的企業家必定是富有強烈的冒險、進取、奮斗精神的，因為背后就是生死線，退無可退。不可能每一個訂單都穩吃，因為那時能夠支持自己的人和資源都還不夠，卻要硬著頭皮接下機會，去兌現承諾。為此企業家往往要身兼多職，奮戰在多個需要自己的崗位上，為每一個來之不易的訂單竭盡全力。

在這樣有著巨大壓力的環境中，企業家精神隨時都能夠顯現出來，特別容易被他人直接感知。因此最深層的精神又成了最外部的表現，變成了企業家的無形名片。企業家靠這張名片，形成直接而強大的感召力，激發和吸引具有相同精神的人，甚至感染那些這種精神尚處隱性的人。這樣，企業家就吸引了第一批客戶，團結了第一批骨干，這都成為企業今后發展的生命源泉。那些幫助企業家獲得成功的精神，也會在反復的爆發中得到強化。

2. 主星的地殼：還未穩固

企業文化1.0階段，企業家很可能尚未通過反思意識到這些基本假設。它們是企業家做出判斷和行動的最堅實、最底層的基礎，是精神動力的依據。就像地殼一般，基本假設是主星堅硬的外殼，也是外來沖擊首先沖撞的位置。

企業家這時往往是帶著自己的基本假設去接觸每一位客戶，并去碰撞每一個遇到的困難。在一次次碰撞中，一些導致自己頭破血流的基本假設會被意識到，并得到糾正，一些成功的經驗則逐漸形成新的基本假設。許多企業家的“客戶至上”的基本假設，正是在創業初期和客戶互動過程中通過不斷強化產生的。

基本假設同樣會和那些持相同基本假設的人產生心理上的默契，從而加強對他們的吸引力。

3. 軌道：還未固定

創業初期的企業最需要考慮的問題就是生存，要生存就需要抓住機會，獲取收益。因此，精神所產生的絕大多數動力，都會朝著機會運動。這使得初期企業往往具有機會主義的特點，哪里有機會就往哪里去，而不會表現出比較固定的發展方向。

此外，由于企業文化1.0的這顆主星還很弱小，它很容易被其他更強大的星體所吸引，而影響自身的軌道。這表現為企業家在創業初期往往會學習、模仿更成功的企業文化，但這種模仿容易帶來水土不服。

歸根結底，企業文化1.0階段，企業尚處于非理性時期，企業家和員工忙于生存，更多時候是憑著本能做事，還沒有太多的時間進行反思，找準自己的定位和方向。

4. 不成體系的衛星帶

在企業初創時期，部分企業家也會給出自己定義的企業文化，如果這種文化是經歷過系統思考的，那么可能會超越企業文化1.0階段，等待它的是實踐的檢驗。不過更多情況下，企業家給出的企業文化還沒有展現出其是經過深入思考的，它更可能來源于：

（1）企業家以及員工對精神、基本假設的模糊認知。他們往往能在工作和交流中感覺到這些共性的默契，并將其總結為一些鮮明的口號，甚至會對口號進行一些詮釋。

（2）企業家以及員工對其他成功組織經驗的學習和消化。

但這樣形成的“衛星帶”往往不夠扎實，因為它并不是在對精神、基本假設、商業環境的深入認知和分析基礎上建設的體系。企業家此時往往還沒有形成定力，無法完全堅持這些文化，他們尚顯不足的經驗也讓他們缺少足夠的場景支撐這些文化，不能很好地解釋和使用這些文化。因此一旦面臨沖擊，這樣的“衛星帶”并不能很好地起到保護作用。

5. 對企業文化1.0的態度：呼喚理性，呼喚普適

企業文化1.0階段，是企業還未意識到自我的階段，只是在確保自己生存的同時，懵懵懂懂地感覺到了自己。

這是企業家個人風格最重的階段。在這個階段，員工很少，管理扁平化，資源稀缺，業務相對簡單，企業家往往依靠個人強大的精神動力就能感召和吸引員工，向著機會和業務猛打猛沖，推動企業不斷前行。企業家也在這個時期團聚了最初的一批骨干，他們往往與企業家精神、基本假設相通，極具忠誠度。

隨著企業的發展、員工的增多，管理開始走向層級化和精確分工，業務逐漸步入深水區，這時候企業文化1.0就開始顯得捉襟見肘，企業家需要面臨以下幾個問題：

（1）企業文化更多是企業家自己的文化，即使企業家能夠用自己的精神感召周圍的人，也很難感召數量越來越多的員工。企業家必須找到把自己的文化轉化為企業文化的方法。

（2）隨著新人的不斷加入，完全志同道合會變得越來越困難，擁有同樣精神特質的人是相對稀缺的，秉持不同精神和文化的員工越來越多地加入組織。各種各樣的文化可能存在不相容的地方，于是出現相互碰撞，也可能直接沖擊企業家自身的文化，導致企業的認同危機。企業家必須在企業內形成主流的文化。

（3）企業家面臨越來越復雜的管理和業務，之前精神+基本假設的組合，并沒有得到理性思考，所以越來越難以應對日益增多的管理和業務問題。企業家需要對這些問題進行分析總結，選取面對問題的思維取向，并在企業內廣而告之，提高解決相似問題的效率。

（4）企業家本人的時間和精力都非常有限，隨著企業的發展，企業家將難以像過去那樣一肩挑起各類事務，而必須認清自己的要務，合理規劃自己的時間，并進行放權。這一切需要企業家擁有完整的文化體系，用以與放權的人達成共識，讓自己認清和專注于自己該做的事情。

（5）這個階段，企業一般來說還在突破生死期，企業家考慮的問題是企業如何活下去。至于未來企業要到哪里去，為什么而存在，企業家或許有些原始的思考，或許最樸實的思考都還沒有。一旦企業逐漸站穩腳跟，大家都脫離了生存困境，光靠生存壓力凝聚員工，就不是一件容易的事了。

為了克服眼前的千難萬險，找到前進的模式，企業家既要解決活下去的問題，又必須通過明確組織到哪里去的問題來引領組織、激發組織和團結人才。所有這一切都呼喚理性的介入，讓理性認知過去非理性的企業文化1.0，并在企業家自己的文化和企業文化之間搭起橋梁，讓更多的人能夠理解和接受理性給出的文化答案。這時候，企業文化便要向2.0升級。

（二）企業文化2.0：星系框架基本完成

跨過最初的混沌，企業逐漸找到了自己的企業文化結構，但尚未豐滿。這時的企業文化狀態，如圖2-3所示。

企業文化2.0，是企業家和企業核心高管團隊在企業文化1.0基礎上的升級。升級的材料來源于內部經驗總結和沉淀、外部先進知識和經驗輸入、新高管加入組織后帶來的新文化內容。通過模型示意圖可以看出，企業文化2.0模型最大的變化就是形成了以價值觀為主的衛星帶，以及以使命愿景為主的軌道。

1. 價值觀：最重要的衛星

價值觀是從精神和基本假設中推演而來的理念，是企業通過理性的分析，精心選擇出來的幾個維度。企業需要通過這幾個維度，向內整合不同文化，調整員工的思維，幫助他們掌握企業實踐中基本的思路，向外則直指商業實踐中的關鍵節點，以更迅速地做出判斷，解決問題。

如果把價值觀視為衛星，那么它是從主星中直接分離出去的衛星，與主星聯系最為緊密。它在文化星系中起到如下幾個作用：

（1）加強引力：更緊密地面向實踐，更直接地指導實踐，通過實踐——反思的流程進行反復，不斷豐富企業文化的組成部分，并強化企業文化的影響力和吸引力。

（2）保衛主星：用成體系、更有說服力的價值觀，去打消員工對企業文化的質疑，并在實踐中遇到反常情況后，通過調整價值觀的內容，來解釋和吸納反常，從而減少對精神和基本假設的直接沖擊。

（3）以少對多：價值觀是通過理性對精神和基本假設的取舍及把握，形成的可以使他人理解的體系。價值觀一般不會有太多條內容，但每一條都要有很強的解釋力，整體也要能夠形成全面的體系，讓企業的對內治理和對外業務都能夠化繁為簡，從價值觀提供的幾個維度進行思考和判斷。

（4）參照物：正如人們總會以北斗七星為參照去定位北極星，人們也會以價值觀為參照，去領會企業精神和基本假設。這是因為價值觀有明確的解釋和清晰的標準，可以通過理性迅速理解。也正因價值觀給出了解釋和標準，它能夠直接面對實踐的檢驗，并為企業制定規章制度和文化考核奠定基礎。

（5）返回主星：價值觀是直接從精神和基本假設推出的部分，通過對價值觀的深入理解和反復實踐，有利于員工形成與企業文化近似的基本假設和精神，完成對企業文化的完全內化。

2. 使命愿景：構建穩定的軌道

隨著對業務的不斷深入，企業逐漸找到了自己的定位，并以此描繪出未來前進的方向，這就是使命愿景。

使命是企業對自身的定位，它回答了企業存在的目的和意義，明確了企業自身肩負的社會責任。使命往往與客戶、社會相關聯，表現出對外和利他的一面，告訴企業只要對準客戶和社會，便不會過于偏離軌道。

愿景是企業最長期的戰略目標，是企業對“我要成為什么”的最終解答，它為企業的前進方向、業務領域做出最高規劃。愿景可以通過戰略進行分解，展現出清晰的前進步驟，從而提升對其認同的員工的感召力。

使命愿景構成了企業穩定的運行路線，使企業逐漸脫離機會主義，減少內耗，大家眼往一處看，勁往一處使，推動企業在規劃的軌道上前行。

3. 對企業文化2.0的態度：耐心和寬容

拉卡托斯強調，新產生的理論體系因為剛剛出現，所以缺乏保護帶和現有的重要理論的支持，對現象的解釋也可能不完善，這使得它們容易呈現出退化的特征。比如哥白尼的理論一開始解釋力也不夠強，通過百年時間才得到了肯定。

同理，對于新出現的企業文化2.0體系，應該對其保持一定的耐心和寬容。企業文化2.0畢竟還是理性的新生兒，沒有經過實踐的檢驗，缺乏對不同問題的全面解釋力，缺乏具體的落地內容填充框架。但它已經具備了關鍵部分，搭建起了整體框架，是企業通過理性擺脫過去的混沌狀態，建立起的比較清晰的體系，把過去企業內各種各樣的文化統合到了同一個旗幟下，可謂在文化上邁出的關鍵性一步。

擁有了這樣一個新生兒，接著便是讓其在實踐中不斷歷練自己。這不僅指通過實踐檢驗企業文化，也指為企業文化設計更多、更豐富的落地方案。

在這個過程中，難免會碰到其他文化的質疑，或者實踐出現反常，從而對文化造成沖擊。企業家在這時候不能失去定力，而是要既開放地接收這些異常信息，以此審視和改善文化，又要保持對文化的耐心和信心，不能直接否決整個文化，或者對文化的實踐猶豫不決，而是繼續通過不斷試錯強化企業文化。

企業文化2.0一旦確定下來，應該保證它有一段穩定的試用期，切忌隨意修改。其中，精神和基本假設作為主星，除非受到嚴重沖擊，否則輕易不要更改；價值觀、使命愿景可以在實踐檢驗之后，謹慎進行修改，但這兩個部分畢竟是核心，牽一發而動全身，因此修改不能過于頻繁，不然會讓員工感覺文化缺乏定力，削弱對文化的信任和踐行的決心。

對企業文化2.0包容的同時，也要注意到對企業內不同文化的包容。統一的旗幟已經樹立，價值觀已經明確，在主流文化的結構中，還要留有許多空間，可以作為包容、吸收、兼顧不同文化的“自留地”。管理者可以逐漸辨析出不同的文化特點、結構，嘗試著整合、融合這些不同的文化，從而讓企業文化得到豐富和加強。帶著不同文化的員工進入企業后，可以在不違反主流文化的前提下，讓其比較自由地發揮自身的文化特點，并逐漸找到自身文化與企業文化的結合點，這樣他們會更容易對企業產生信任和認同。

但是企業家也要意識到現實骨感的一面：企業走到這個階段，其沉淀的歷史經驗還不夠豐富、系統，其成功的整體邏輯以及成功的基本自信還沒有完全確立，企業文化還會受到很多沖擊。在這一階段，企業內部各種思潮之間斗爭激烈，很多文化顯得水火不容，企業家自己關于未來道路還存在糾結，核心團隊成員之間關于成功經驗還存在諸多爭論。文化時常會因此搖擺不定，時常會需要企業家挺身而出，把旗桿堅定地立起來。越是在這個搖擺期，企業家越是要對文化自信而堅定，要展現出對企業文化的堅守，要通過實踐而非意見來檢驗企業文化的成色。

建設完整的企業文化2.0，并且為企業文化升級到3.0做準備的最為基本的條件，是企業家個人的自我超越。企業家要從自己核心團隊中超脫出來，真正厘清企業經營管理的整體邏輯，明白企業文化對于企業經營管理的價值，從而下定決心來建設適合企業自身發展的完整的企業文化。

這個階段的核心任務是，由企業家文化逐漸過渡到企業文化。企業家需要在形成文化體系后，用文化識別出與自己志同道合的骨干，團結他們以形成力出一孔的核心團隊。文化要開始上墻，開始在語言和文字中有所體現，形成文化的習慣和氛圍。基于核心價值觀的機制要逐漸建設，并在人才的選、用、育、留中發揮作用，讓更多的人才通過核心價值觀形成基本假設，激發出他們和企業家相通的精神。

企業文化發展到3.0階段，實際面臨的問題依然是最好的催化劑。企業在發展過程中有幾對基本矛盾需要獲得答案：

（1）企業與客戶之間的矛盾。

（2）企業與員工之間的矛盾。

（3）員工與員工之間的矛盾。

（4）企業與資本之間的矛盾。

（5）企業與合作伙伴之間的矛盾。

（6）企業家與企業之間的矛盾。

這些矛盾的解決，需要一個逐步認知的過程，通過實踐找到科學的方法。將這些方法融入企業文化之中，就能使企業文化更為完整和鮮活，并形成巨大的能量。

（三）企業文化3.0：完整的星系

一番探索之下，企業文化的骨架逐漸血肉豐滿、羽翼齊備，從而展現出健康和活力。這時的企業文化狀態，如圖2-4所示。

企業文化3.0是對企業文化2.0的豐富和完善，形成的最終形態有：

（1）清晰穩定而又不失活力的企業精神。

（2）完善具體的核心價值觀。

（3）明確的使命愿景。

（4）完整的政策、制度和規章。

（5）企業文化滲透到企業的方方面面，使得企業可以在文化的規定下自行運轉。

（6）文化在企業內部被真正接受，被核心團隊以及絕大部分干部和骨干踐行，大家主動、虔誠地捍衛企業文化，企業文化成為組織運作和治理的最為基本的綱領。

從價值觀上擴展出的落地層，將文化落實到企業的方方面面，就像由大大小小的星體構成的致密行星帶，不斷擴大著范圍，增強整體引力的同時，也為主星提供著周全的保護。

企業文化3.0的建設，核心依然在于企業家本身對企業經營管理的系統認知，以及建設卓越組織的信念。企業文化3.0不是自動自發形成的，而是依靠個人強大的領導力和使命感，有計劃、有節奏、有決心地推動建設的。

一個擁有完整企業文化的組織是幸運的，是創業者、企業家和一代代企業人奮斗而達到的階段性目標。企業走到此階段，就在文化上把自己和其他企業完全區別開來了，有了朝著卓越甚至偉大邁進的基本條件。如果沒有特殊情況發生，它的未來一定是樂觀光明的。

（四）企業文化危機

如果一個企業文化體系得不到實踐上的更多成功，也無法通過實踐完善，沒有新東西產出，只能對不斷出現的反常給出大量解釋，在維護自身中疲于奔命，以至于許多人開始對其產生懷疑和否定，那么這個企業文化體系是退化的。退化的企業文化體系帶來的是越來越普遍的認同危機，這也就是企業文化的危機期。

由于已經有了企業文化模型，所以可以參考模型的結構，看看進入危機期的企業文化，究竟是哪些部分出了問題。

1. 落地層（主要需要執行層和監督層反思）

（1）企業文化沒有真正落地，員工無法感受到企業文化的切實作用。

（2）企業文化落地層與企業文化體系撕裂。

（3）企業文化落地不夠全面，有很多未覆蓋到的地方。

（4）企業文化落地不夠堅決，有很多反復的地方。

（5）企業文化落地中遇到反常，不能夠做出迅速調整和完善。

2. 價值觀（主要需要高層反思）

（1）價值觀與基本假設、精神發生沖突和撕裂。

（2）價值觀存在缺陷，不能完全用來指導業務和管理。

（3）價值觀沒有在高層形成統一。

3. 核心層（主要需要企業家反思）

（1）內核冷卻，推動企業前進的精神動力衰竭。

（2）地動山搖，基本假設不再符合商業環境現實。

（3）地殼增生，基本假設與精神發生沖突，并抑制了正向的精神沖動。

越是核心部分出現問題，預示著企業文化危機越深，也就越需要企業高層反思，是否需要加大企業文化變革的力度。