堅定業務發展的專業化

關于業務發展的多元化和專業化，一直以來人們都有不同的看法。在工業化早期，大多數企業的業務都較為單一，因而走的是專業化道路。但是，隨著經濟的迅速發展和機會的不斷增多，單一業務的競爭日益激烈，不少企業逐漸開始實施多元化戰略。韓國現代、日本三菱、中國香港的長江實業和華潤集團等都是典型的多元化公司，一直秉持專業化發展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等公司近些年也進入了全球不動產業務領域。當然，也有很多企業自始至終都堅持專業化道路，而且做得非常好，遍布世界的隱形冠軍企業就是很好的例證。

那么，企業在專業化與多元化之間到底應該如何抉擇呢？換個比較形象的說法，企業究竟應該“把雞蛋放在幾個籃子里”？如果企業把雞蛋放在一個籃子里，那就必須放對了，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果企業把雞蛋分放在多個籃子里，雖然風險分散了或安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高要求，許多中小企業未必有足夠的駕馭能力，因而專業化是更好的選擇；在專業化的基礎上，大企業可以根據需要開展有限的多元化業務，建立風險對沖機制，構建業務組合力。

事實上，業務的專業化和多元化各有利弊。專業化可能犧牲了多元化所帶來的增長機會，而多元化容易分散企業有限的資源。但是相比較而言，專業化可能更好些，因為企業的人、財、物等資源往往是有限的，即使在大企業開展多元化經營時也要有所限制，要進行有限相關多元，業務一般也不要超過三個。過去講到央企不得超過三個主業時，有人一開始不是很理解，覺得企業這樣會失去發展機會。十幾年過去了，我們回頭看，企業圍繞主業發展規避了很多風險，中國建材、國藥這兩家企業雖然規模也很大，但由于它們聚焦在一個專業領域，它們的規模越大，進而在行業里的影響力就越大。所以，它們一路走來相對穩定，反觀有的巨無霸企業投了十幾個行業，雖然加總起來規模很大，但在每個行業里都無足輕重，這就像在沙灘上蓋大樓，肯定會轟然倒下。

平臺專業化，指的是集團的成員企業都應該是有限專業化的平臺公司，控制業務幅度；而集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。打個比方，集團公司相當于體委，子公司不是多面手，而是一個專業隊，如乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球，等等。中國建材所屬的水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是專業平臺，每個平臺只做一種業務，這就是平臺專業化。

海天味業是一家擁有300年品牌歷史的公司，始終做的就是調味品領域，以醬油為主，現在市值幾千億元，真的不簡單。那么，海天味業做得這么好，靠的是什么呢？海天味業董事長龐康這樣說：

·一是務實。這么多年沒去做別的業務，沒去做房地產等投資，也沒賺過熱錢、快錢。

·二是專業。扎扎實實、心無旁騖地做醬油等調味品，做到極致。

·三是規范。這家企業曾是國有企業，經過兩次轉制，轉成了一家民營的上市公司，但是它還保留了過去那些做國有企業時嚴格的、規范的要求，傳承了這樣的一個文化基因。海天味業的雙八項規定，對干部有嚴格要求，從董事長做起，領導班子沒有一個家屬在企業里工作，這樣就做到了公平公正，所有規定對大家都一視同仁，所以這家企業管理得特別規范。

它的股本結構也很穩定，海天集團持有59%，實際上是一個全員持股公司，管理層另外持有15%的股份，加起來就是74%，散戶、機構持有的在外流通股只有26%。海天味業做得很扎實，業績一路向上，所以市場才給了它那么高的市值。