25周年紀念版序

一位劃時代的大師

沃倫·本尼斯（1985）

領(lǐng)導(dǎo)力之父、被譽為“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師們的院長”

歷史發(fā)展到一定階段，便會產(chǎn)生這樣一種現(xiàn)象：某人將自己的思想濃縮進作品中，使用極具震撼力的語言，迅猛地沖擊傳統(tǒng)思想的禁錮。《企業(yè)的人性面》便是這樣一部偉大的作品。這是道格拉斯·麥格雷戈的第一部，也是唯一的著作。能為此書作序，我感到萬分榮幸。

麥格雷戈是一位劃時代的人物，在他所研究的領(lǐng)域無人能及。他為整個管理界帶來一股與眾不同的新鮮“風(fēng)味”，開創(chuàng)了全新的領(lǐng)域——“組織行為學(xué)”與“組織發(fā)展學(xué)”。有人歌頌他的作品，有人則質(zhì)疑其合理性。無論作為職員還是學(xué)者，任何人的生活和工作都離不開組織。因此，他的理論也成為眾人爭議的永恒焦點。正如每一位經(jīng)濟學(xué)家都會有意無意地信奉約翰·凱恩斯（John Keynes）一樣，我們都在以這樣或那樣的方式信奉著麥格雷戈的理論。

自本書面世以來，組織中“人”的概念發(fā)生了質(zhì)的變化，取而代之的是一種強調(diào)人性潛質(zhì)和成長、提高人在產(chǎn)業(yè)社會中的地位的新范例，這是任何其他管理學(xué)書籍都不曾做到的。然而，更重要的還在于：今天我們能夠在麥格雷戈創(chuàng)造的理論基礎(chǔ)上研究專業(yè)領(lǐng)域的問題。如果沒有這本書，現(xiàn)在進行的大部分工作都將不曾發(fā)生。

1957年4月，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院舉辦第5屆同學(xué)會。麥格雷戈在會上發(fā)表了著名的Y理論演講，題目是“企業(yè)的人性面”。1960年，麥格雷戈出版了同名著作，迄今恰好25年。

麥格雷戈向管理界的聽眾講了些什么呢？首先，他通過提問的方式激起大家對員工授權(quán)與激勵的興趣，以此檢驗人們心目中最有效的（直接或間接）管理員工的方式；接著，他提出了全新的Y理論，這是一個有關(guān)人性評價的理論，它涉及人性的力量，并配有一整套全新的價值體系，為企業(yè)創(chuàng)造合理的工作氛圍提供了指導(dǎo)。

麥格雷戈所有的早期研究及本書所反映的主題，在今天的管理學(xué)作品中幾乎隨處可見。這些主題涉及以下內(nèi)容：

◆　鼓勵多方積極參與。

◆　對人的尊嚴、價值、成長給予高度的關(guān)注。

◆　在個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間進行權(quán)衡與決策，建立積極的上下級關(guān)系。

◆　既不采取高壓政策、妥協(xié)逃避，也不搞虛假擁護、討價還價，而是在公開、坦誠、消除分歧的原則下，逐步發(fā)揮影響力。

◆　相信人是自我成長的，當(dāng)人們處于相互信賴、及時反饋的人際關(guān)系中時，成長也將得到進一步的深化。

最后一條中的“反饋”一詞使我想起麥格雷戈的一件趣事。他總是熱衷于獲得經(jīng)驗和反饋。人們通常小心翼翼建立起來的自我保護的外衣，他似乎并不需要。事實上，他對反饋的愛好，在職業(yè)生涯早期就已經(jīng)十分明顯了。1935年，他進入哈佛大學(xué)教書，沒過多久，他就針對自己的教學(xué)方式問題向高級教授戈登·奧爾波特（GordonAllport）尋求指導(dǎo)。教授首先用幾段話對他進行了表揚，隨后寫道：

我認為，你唯一需要學(xué)習(xí)的幾點是：（1）不要讓口袋里的硬幣和鑰匙發(fā)出“叮叮當(dāng)當(dāng)”的響聲；（2）這樣就自然能把手從口袋里拿出來；（3）一般而言，雙腳應(yīng)該踩在地板上，而不是講桌上（盡管我承認不拘一格的魅力，尤其是對你來說）；（4）明年你將遇到理論框架方面的問題，有可能無法較好地闡述一些事情。12年來，我本人在這方面的工作也不算出色。

事實上，麥格雷戈從來沒有成功地將雙腳放下講桌；在他擔(dān)任安迪亞克學(xué)院院長期間，甚至因此惹惱了學(xué)生。但他的確克服了碰撞硬幣的習(xí)慣，僅僅在對久留的客人失去耐心時偶有例外。最重要的是：他終于“建立了一套理論框架，使得很多事情都得到了較好的闡述”，這一理論便是本書將要論述的內(nèi)容。

現(xiàn)在，讓我們回過頭來再看本書的主題，在前面的諸項概括之后還應(yīng)當(dāng)再加上一句：員工必須對自己的成長負責(zé)。有些管理者過于熱心，有些則擅長用鐵腕手段掩蓋自身的恐懼，但麥格雷戈無法忍受的是他們強迫員工“虛假成長”，無論其本意有多么積極。成長應(yīng)該是系統(tǒng)的、自然的。作為一名管理者，最好的管理方式就是：在了解情況的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造讓員工成長的環(huán)境，并盡一切可能來維護這個環(huán)境。只有在少數(shù)條件下，當(dāng)情況陷入危機時，他們才會出手干涉。

如果說本書沒有對管理實踐產(chǎn)生直接影響，那么它至少推動了相關(guān)領(lǐng)域的一系列發(fā)展。本書出版之后，企業(yè)中很快產(chǎn)生了“沖突團隊”也稱作“T團隊”的活動。本書以人際關(guān)系為基礎(chǔ)，提供了當(dāng)時社會所迫切需要的理論。以往的理論分析，大多是將社會現(xiàn)象搬進實驗室，經(jīng)過漫長的時間，對日復(fù)一日的體力勞動進行觀察總結(jié)之后，得出結(jié)論。而本書理論則是通過在完整、系統(tǒng)的組織層面進行分析后得出的，很好地解釋了“小型組織”模式的變遷過程。眾多管理大師作品的精華都是從這里汲取而來的，從湯姆·彼得斯（Tom Peters）、羅伯特·沃特曼（Robert Waterman）、威廉·大內(nèi)（William Ouchi）、羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）、杰弗瑞·萊克（Jeffrey Likert）、克里斯·阿吉里斯、埃德加·沙因、羅伯特·布萊克（Robert Blake）、簡·穆頓（Jane Mouton），到貝克哈德、謝潑德（Shepard），以及眾多未能一一提及的人。

后來，在麥格雷戈建立的理論基礎(chǔ)上，形成了全新的組織行為學(xué)與組織發(fā)展學(xué)。兩者經(jīng)過進一步的發(fā)展，逐漸在理論、研究與實踐領(lǐng)域占據(jù)了重要地位，公司中組織發(fā)展部與組織發(fā)展副總裁職位的設(shè)立便是一個很好的說明。通過設(shè)立這樣的部門與管理職位，更加促進了Y理論在組織環(huán)境檢驗和改善中的作用。

毫無疑問，本書強烈地吸引著那些忠誠的信奉者與評論家。然而，全新理論一旦產(chǎn)生，便會立刻受到傳統(tǒng)規(guī)則與道德標(biāo)準(zhǔn)的檢驗。批判將不可避免，因為總會有人發(fā)現(xiàn)，書中闡述的行為模式與自己的價值體系完全不同。

從根本上講，本書所觸及的最敏感之處與其本質(zhì)前提密切相關(guān)，這一本質(zhì)前提就是貫穿全書的主導(dǎo)問題——針對人性行為所進行的假設(shè)。麥格雷戈的誹謗者現(xiàn)在平靜下來了，多少是因為他們失敗的管理結(jié)果。他們奇怪，為什么奉行Y理論的管理者可以一路暢通，可以更多地“聆聽”，卻不會表現(xiàn)出被動、軟弱或者過于“縱容”員工。他們不明白，為什么這種管理哲學(xué)會倡導(dǎo)“放棄”對員工決策的特權(quán)。

麥格雷戈始終堅持，組織中的管理者應(yīng)當(dāng)具有責(zé)任感。很多評論家都用“權(quán)力均等化”來形容Y理論。然而，這種說法并不合理。麥格雷戈從未要求或者暗示管理者交出權(quán)力。

他主張建立信任、開放、誠實的上下級關(guān)系，認為這樣不但不會削弱管理者對員工的影響力，反而能夠得到相反的結(jié)果。同樣，員工對管理者的影響力也將得到增強。

麥格雷戈是一個天才，但這未必是因為他那廣為流傳，并被后人創(chuàng)造性地加以發(fā)展的理論，而是因為他異常清醒的頭腦、對管理者的深切同情，以及高超的歸納總結(jié)能力，幫助他最終建立起嶄新的理論。

事實上，理論總是在理論家偶然發(fā)現(xiàn)它們之前就存在著的。某種理論的形成過程，必然會經(jīng)歷認同與不認同的斗爭。同樣，在麥格雷戈提出X理論與Y理論之前，這兩類情況就已經(jīng)存在了。只不過麥格雷戈是第一個為它們命名，并為其賦予理論標(biāo)志的人。這讓我想起一個古老的笑話：在世界職業(yè)棒球賽上，一場決勝局即將開始。擊球手只剩下最后一次機會。這時，投球手將球飛速擲出，擊球手躍躍欲試……然而，裁判卻遲遲沒有發(fā)令。擊球手憤怒地轉(zhuǎn)身吼道：“究竟是怎么回事？”裁判慢吞吞地說：“如果我不發(fā)令，比賽就沒有結(jié)果。”

對麥格雷戈來說，在科學(xué)研究和實踐中“發(fā)令”不僅需要各種優(yōu)秀品質(zhì)，更離不開一個決定性因素：勇氣。幸運的是，麥格雷戈擁有足夠的勇氣發(fā)出這一號令。