2.3　山東黃金的人才現實

山東黃金以三山島礦山為起點，建設“國際一流示范礦山”，堅信人才隊伍始終是集團創(chuàng)新動力的源泉。截至2020年12月31日，集團共有15 770名全職員工。員工的受教育程度如圖2-1所示。其中，山東黃金三山島金礦2819名全職員工中，具有高級專業(yè)技術職稱者98人，具有中級專業(yè)技術職稱者148人，高級技師177人，技師274人；獲得研究生學歷者58人，獲得本科學歷者513人，獲得大專學歷者492人。

圖2-1　山東黃金集團員工受教育程度

資料來源：山東黃金集團。

從組成結構來看，山東黃金的高端人才比例雖然在確立“國際一流”的發(fā)展目標后有所提升，但是整體上與國際頂尖礦業(yè)企業(yè)仍存在差距。此外，企業(yè)的一線作業(yè)人員平均年齡較大，后備力量緊缺。高端人才缺失與人員老齡化是當前企業(yè)人才發(fā)展的關鍵問題，進一步影響著山東黃金“國際一流”建設的進程。山東黃金通過適應人才發(fā)展需求的理念，構建回歸人本的激勵體系，以實現“國際一流示范礦山”人才隊伍的建設。

2.3.1　人才管理的適應性

人是推動組織持續(xù)創(chuàng)新的主體，其動力來源于對信息、知識、技能整合后的創(chuàng)造性投入，企業(yè)一切利益都是借助人的創(chuàng)造力而獲得的。因此，人力資源管理的根本目的便是要激發(fā)人的潛能，使其為企業(yè)的目標而服務，不斷貢獻智慧與創(chuàng)造力。從關系的角度進一步解讀，人力資源管理需要適應性，企業(yè)需要先滿足人才的訴求，才能讓人才將其擁有的知識貢獻給企業(yè)，進而完成勞動力向產出價值的轉化。為此，企業(yè)需要理解需求的唯一性與復雜性。首先，需求的唯一性是任何外界因素都無法影響的，它代表著人類對美好生活的向往，包括對健康、生活和情感的本能追求。山東黃金堅持生命至上，堅持“發(fā)展為了員工，發(fā)展依靠員工，發(fā)展成果與員工共享”來滿足員工對美好生活的追求。其次，需求的復雜性體現了環(huán)境對個體的深遠影響。隨著周圍環(huán)境的改變，員工可能同時存在多種不同的需求，且在不同的時間段，需求也會發(fā)生變化。比如，未入職的實習生希望得到組織的認可，在職的員工渴求組織的尊重。因此，想要完全地激發(fā)員工的潛能，需要盡可能地甄別和滿足員工的復雜性需求，使員工感受到更多的組織關懷。山東黃金樹立了“開放、包容、忠誠、責任”的企業(yè)文化，積極幫扶困難員工，關懷女性員工，創(chuàng)造多元化、自主選擇的員工晉升通道，既滿足了員工必要性的物質需要，也為每一名員工的職業(yè)規(guī)劃量身定制了發(fā)展路線。堅持以滿足唯一性需求為底線宗旨，不斷適應個體需求的動態(tài)變化，實現標準化與個性化訴求的統(tǒng)一，將為組織輸入源源不斷的人才動力。

2.3.2　回歸人本的激勵體系

西方人力資源管理根植于控制論和結構論，強調通過規(guī)范化制度約束個體員工的行為，獲得組織效益的提升。在此背景下，員工更像是一臺機器，在人為設定的框架原則內永無休止地運作。即便進入人機交互時代，管理者也傾向于利用技術手段對員工進行360°的洞察與評價。亞馬遜就曾借用AI監(jiān)控員工工作效率并自動下達裁員指令，兩年時間內，人工智能自動解雇了近900名員工。盡管公司在試圖利用AI來提升員工的作業(yè)效率，但事實上很多員工甚至放棄了自己休息的時間以防被“機器”解雇。不可否認，AI已經能從“上帝視角”來決定人在組織中的去留，但關鍵的問題是機器能實現對人的監(jiān)督，但無法實現對人性的激勵。因此，為了更好地推進人力資源管理，既需要機器提供規(guī)范化的監(jiān)控，也需要人來進行人性化的設計，激勵需要人機協(xié)作。確切地說，一切技術都應該服從使用者的意志，是人的意志決定了能否讓技術實現對人的關懷，如果企業(yè)不存在“以人為本”的基因，那么一切先進技術手段的應用都將背離人性，錯誤地引導企業(yè)走向消亡。

山東黃金在建設“國際一流示范礦山”的過程中堅持對人才的多元化激勵手段，更為關鍵的是集團圍繞“回歸人本”確定的核心激勵宗旨：激勵向陽。向陽性體現了礦業(yè)人對美好生活的追求，企業(yè)需要通過激勵礦業(yè)人向善、向學、向心來實現礦業(yè)人向陽性的涌現。向善指通過黨的引領、核心價值觀、共同愿景進行潛移默化的滲透、影響，激發(fā)礦業(yè)人人性的善念，達到企業(yè)即育人、做事先做人的目的。向學是通過提供多元化的學習機會讓員工獲得持續(xù)成長的動力。山東黃金從經驗、能力、專業(yè)教育等多個方面激勵礦業(yè)人的集體向學；通過成立技師工作站加強技術人才的技術交流，使得獨特的工藝得以沉淀和傳承；為員工提供國際化的發(fā)展機會，賦予年輕的員工自主選擇工作場所的權利。山東黃金還成立了山東黃金培訓中心，形成“管理、技術、技能”分類分層培訓體系，為人才的能力養(yǎng)成提供保障。向心是通過提供符合員工預期的個性化激勵，使員工獲得情感價值的升維。山東黃金通過縱向的職業(yè)晉升、橫向的職業(yè)轉換，通過公開競聘、崗位競標、職業(yè)資格認證等方式，為所有競聘者提供平等的職業(yè)晉升機會。通過機械化換人、自動化減人、智能化無人，設身處地改善一線人員的工作環(huán)境。通過數據驅動打通礦石流、業(yè)務流各階段，輔助員工在簡化操作流程的同時，提升業(yè)務決策的及時性、精準性。只有當企業(yè)站在員工的角度規(guī)劃激勵體系時，才有可能讓員工產生精神的共鳴，實現員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

2.3.3　未來礦山的激勵圖式

未來礦山激勵體系的設計需要進一步圍繞“人本性”展開，礦山需要利用數字激勵和自我激勵等多種手段的協(xié)調配合才能達到預期的目的。山東黃金的數字激勵實質上位于一個初階層級，該層級通過增強新一代數字技術來達成激勵的效果，涉及增強決策、簡化流程、優(yōu)化環(huán)境等，是從人機交互的角度考慮如何為員工創(chuàng)造更加便利的工作條件。數字激勵的第二層級是過程導向，即通過對業(yè)務流程的模塊化設計和分解，實現對員工工作績效的顆粒化評估，是從市場化的角度根據員工的行為數據重新設計績效考核的標準。數字激勵的第三層級是全景導向，即對員工全生命周期的激勵機制設計，對目前絕大多數的企業(yè)而言，全生命周期激勵似乎尚存在更多的想象空間，但是一個模糊的方向在于公司不僅能通過數字技術來量化每一名員工在特定時空下的工作行為，還能準確地通過算法測算激勵的時機、頻率和強度，真正達到因人而異、因時而異、因事而異的激勵模式。用一個形象的例子來說明似乎能加深理解：廚師在炒菜的過程中，在不同的時機放入不同含量的調味料，菜的味道和質量是大不一樣的，也將導致吃菜人的評價和滿意度產生巨大的差異。只有把握適合的時機、適合的強度才能最大化地釋放激勵的效果。最后，在疫情期間，由于封鎖導致勞動力供給不足，山東黃金諸多的領導干部發(fā)揮干部作風，下沉到一線保障公司生產的正常運作，很多年紀大的干部也都毫無怨言，積極主動地投入復產復工的工作當中，彌補了危機節(jié)點的勞動力缺失，這便是一種自我激勵機制。它實質上代表一種自我激勵行為，即員工通過自我設定更加遠大的愿景、不斷自我挑戰(zhàn)、不斷自我施壓等方式推動組織、公司層面的可持續(xù)發(fā)展，其前提是員工思維價值觀念的躍遷，需要完全認同甚至超越公司當前的發(fā)展理念。我們認為對于未來礦山的激勵圖式，激勵的向陽性既是設計的核心，也是設計的目的，在數字激勵和自我激勵組成的激勵手段配合之下實現員工與企業(yè)的共同發(fā)展。未來礦山的激勵體系如圖2-2所示。

圖2-2　未來礦山的激勵體系