第一節　中西方零售業態

一、服裝行業的供應鏈

從宏觀層面來看，服裝行業可以分為兩大部門：一個是制造部門，完成產品制造過程；另一個是銷售部門，完成產品的銷售過程。就供應鏈而言，整個服裝業可以分為兩大價值鏈：上游價值鏈完成制造，下游價值鏈完成銷售。就角色來說，該兩大價值鏈牽涉兩個角色：“制造商（Manufacturer）”與“銷售商（Distributor）”，見圖1-1。

隨著服裝行業的大規模產業化，商品的相似程度提高，市場競爭也越來越激烈，企業開始使用“品牌”概念區分各自的商品及商品特性。

因此，在整個供應鏈中，又多出個角色：“品牌商（Brand Owner）”，見圖1-2。

從宏觀而言，這三個角色就涵蓋了整個服裝業的供應鏈。

一家服裝企業可以是此供應鏈三個角色中的某一或者兩個角色，也可以承擔所有的角色。舉例來說，著名的運動用品公司耐克（Nike），就是品牌商。該公司將產品制造及經銷全部外包給專業公司，自己則專注于品牌運營，所以行業內人士都稱耐克為專業的“營銷”（Marketing）公司。而另一服裝業巨頭Zara品牌，其企業則承擔了該品牌的三大運營環節：制造主要由本企業加工廠協同其他外包工廠共同完成；品牌屬于企業自有；銷售環節則由本企業自建零售渠道完成。這也是為什么Zara能夠真正意義上做到對市場“快速反應”的主要原因。在國內，前者以美特斯·邦威為典型，后者則有著名的女鞋企業百麗公司。

圖1-2中的供應鏈反映了服裝從“產品”向“商品”流通的過程。在此流通的過程中，產品本身沒有什么變化，但其附加值不斷被增加，直至最終銷售給用戶即顧客。因此此供應鏈也可稱為“價值鏈”。

而國內外服裝行業的價值鏈間最大的不同就是“銷售商”這一環節。

銷售商分為兩種，一種是批發商（Wholesaler），也稱為B2B（Business to Business）業務模式。商品進入銷售流通環節后，通常由品牌公司將貨品批發給專業的銷售公司，再由專業的銷售公司以再批發或者零售的形式銷售給終端顧客。在這種形式中，品牌公司就扮演了批發商的角色，而銷售商則可以承擔批發與零售兩種功能，這類銷售商可稱為“經銷商”（Dealer）或者“分銷商”（Distributor）。也有銷售商僅承擔批發功能，即由銷售公司再次批發給其他銷售公司（二次批發、三次批發等，這類經銷商就被稱為“二級經銷商”或“三級經銷商”）。另一種是僅承擔零售功能的銷售商，是通過自己的銷售渠道直接銷售給終端顧客的公司，即為專門的零售商（Retailer），也稱為B2C（Business to Consumers）業務模式。

買手屬于經銷環節中最重要的角色之一。買手所采購的商品，最終要符合終端顧客購買習性與各類需求。

要銷售給終端顧客，通常有三個最基本的要素：產品（賣什么）、地點（在哪里賣）、人員（賣給誰，也是我們通常說的“顧客”）。

中西方零售模式中，兩者最大的不同，就是銷售模式的不同。

（1）西方的中小型獨立零售商（很多是類似我們眼中的個體戶或中小型家族企業這樣類型的規模）比百貨商場等超大型零售商更多。而在國內，主流零售業態依然以百貨商場渠道為主，近20年出現了大型購物中心這種零售渠道。當然，眾所周知，互聯網對傳統零售業的沖擊是巨大的。在這股沖擊波中，幾乎難有傳統品牌公司幸免，包括曾經不可一世的奢侈品公司。曾位居上海零售業老大的太平洋百貨公司也抵不過高新技術的沖擊，最終淪落為一般百貨公司。另外，更多的投資者與創業者開始投入新型零售渠道建設，“品牌集合店”的誕生即是這種趨勢的產物。就業市場的不景氣，國家對創業的鼓勵，以及“80后”“90后”青年人的創業欲望，是形成這股創業潮的主要原因。而在這股創業潮的影響下，新秀設計師不斷涌現，自然而然，專門銷售這類設計師作品的買手店也呼應而出。當然，對于零售來說，任何缺少消費者基礎的商業渠道都是不可持續的。

（2）在西方，百貨商場通常直接采購（買斷或寄賣）品牌商的貨品，自己則扮演著貨真價實的“零售商”角色——他們銷售得到授權的品牌產品給終端顧客，日常的運營工作由商場自己完成。而在國內，百貨商場則兼具了“二房東”，即類似于一個“地產商”的角色與部分零售運營的功能。國內的百貨商場之所以被稱為“二房東”，是因為他們通常會從商業地產商手中承租下一幢樓，然后再以“聯合經營”的形式，與國內專業的經銷商共同運營品牌。與西方的百貨商場相比，國內的百貨商場基本不買斷任何品牌的經營權，而是以“招商”方式引入經銷商。如果一經銷商要攜帶某一品牌進駐商場銷售，經銷商除了要得到品牌授權方的授權外，還要得到百貨商場招商部的確認。進入商場后，品牌的日常運營管理通常由經銷商完成，但同時經銷商還要聽命于百貨商場工作人員的管理。百貨商場為了商場統一的形象與定位需求，通常在店鋪裝修、營業員管理、貨品管理及促銷方面有統一的要求，這大大削弱了經銷商管理店鋪的自主權。這種由經銷商及百貨商場共同管理店鋪的模式，即為“聯合經營”模式。百貨商場通常以經銷商在該商場的每月業績為基數提取一定百分比的傭金作為己方的銷售收入來源，并且大部分商場常常還要求經銷商承諾“最低銷售額”，行業內俗稱“保底數”。經銷商即使實際銷售額未達到所承諾的最低銷售額，也必須按此最低銷售額基數向百貨商場繳納傭金。另外，所有在商場的品牌銷售的收銀工作也是由商場統一管理的。最后由商場在合同約定的期限內將銷售款扣除商場所收取的傭金及雜費后，再返還到經銷商的企業賬戶。而這一流程，無形中延長了經銷商的回款周期，增加了經銷商企業的現金流負擔。有不少中小企業的業務就是因為這個現金流問題而被拖垮的。

國內這種“聯合經營”模式與西方的獨立零售商最大的區別就是，國內的經銷商自主經營權受到百貨商場方巨大的影響與限制；而在國外，百貨商場本身就是零售商，因此獨立性更強。

因此，在中國服裝行業的供應鏈中，有必要再加入一個重要角色——即“地產商”這一角色，也是我們常稱為“房東”的人。產品在這一環節沒有增加價值，但是這一角色對國內傳統零售市場的運作卻起著舉足輕重的作用。

“品牌商”“經銷商”“地產商”間的雙方向箭頭循環則表達了在中國這種特殊的零售模式下，各角色相互間的制衡及利益關系。這種相互作用關系常常使得某一市場決策需要得到三個角色共同的確認方可執行。所以銷售環節的“經銷商”常處于“夾心餅干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下則又需要得到“商場”的批準，其獨立自主性與西方經銷商相比要具有更多挑戰性，見圖1-3。

（3）在西方市場，“經銷商”往往比“品牌商”更具備市場話語權。而在中國，特別是20世紀90年代時，“品牌商”幾乎占據了主要話語地位。特別是國外品牌商，當時即便在國外屬于二三流級別的甚至根本是無名小輩的品牌，但凡國內經銷商聽說是“國外”品牌，立刻會給予頂禮膜拜。而當時國內的消費者也更加崇拜貼有“洋”商標的商品（雖然許多是假洋牌）。進入21世紀后，隨著中國經濟地位的快速提升，國外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成長，現在國內經銷商在選擇品牌方面已比10多年前成熟與理性許多，并且與品牌商對話時的話語權也加重很多。無論是消費者還是經銷商已懂得更加理性地分析品牌及商品，對“洋”品牌的盲目崇拜現象已大大減少。但總體而言，我國經銷商體系依然不如西方經銷商成熟與完善；在整個供應鏈中所占的話語權，與西方經銷商相比，依然相對處于弱勢。特別是面對一些市場影響力較大的國際品牌，國內經銷商幾乎只有“聽從”的權利，這種現象在西方的經銷商體系中并不常見。

不過，這些現象在近幾年由于互聯網的沖擊及消費者習性的改變，也在逐步得到改善。首先，不少百貨商場開始尋求新的商業模式，包括自己直接經銷品牌（而非招募經銷商入駐）；甚至，自己開創自有品牌等。其次，由于消費者習性的改變，上海、北京及廣州等大都市“80后”“90后”青年一代不再喜歡大商場千篇一律的設計，他們更傾向于逛些個性小店，自己組合搭配一些個性裝扮，這也是設計師買手店會逐步開始流行的原因之一。這些因素，造成現在的百貨商場已經遠不如10年前的光景。