第1章　原則篇　中小企業(yè)的人才策略和成熟大企業(yè)不一樣

1.1　中小企業(yè)的人才之痛：“先有雞還是先有蛋”

中小企業(yè)的人才策略，和成熟大企業(yè)究竟有何不同？在這一章，我們先從一個案例切入，來體會一下這種差異。

飛魚國際[1]是國內(nèi)一家發(fā)展迅速的化妝品跨境貿(mào)易企業(yè)，擁有100多名員工，管理5個核心經(jīng)銷商，有接近1億元的年?duì)I業(yè)額，在歐美化妝品細(xì)分市場已經(jīng)做到了行業(yè)前三。

這家企業(yè)下一步的發(fā)展思路，是把國際業(yè)務(wù)復(fù)制回國內(nèi)。不過，由于國內(nèi)市場的特點(diǎn)，線上新媒體、新電商的零售渠道將是爆發(fā)的機(jī)會點(diǎn)。創(chuàng)始人孫總希望企業(yè)走通國內(nèi)零售市場，5年后營業(yè)額突破10億元，員工突破1000人。公司所在行業(yè)已經(jīng)有很多國際業(yè)務(wù)復(fù)制到國內(nèi)的成熟的成功案例，孫總認(rèn)為十拿九穩(wěn)。

孫總是阿里中供鐵軍出身，對于人力資源（HR）的價(jià)值非常看重和認(rèn)可，同時對現(xiàn)有的人力資源團(tuán)隊(duì)（1名薪酬專員和1名招聘經(jīng)理）非常不滿，認(rèn)為他們只會發(fā)工資、招中級員工。他認(rèn)為，企業(yè)在現(xiàn)階段，就需要一位有經(jīng)驗(yàn)的人力資源團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)國內(nèi)電商人才的引進(jìn)、團(tuán)隊(duì)人才的梯隊(duì)建設(shè)、文化價(jià)值觀萃取、管培生招聘，等等，這樣，企業(yè)在發(fā)展伊始就能夠打下比較好的基礎(chǔ)，避免擴(kuò)張后組織失控。孫總還聽說了人力資源的“三支柱模型”，他覺得也應(yīng)該安排上。這位候選人應(yīng)該有15年以上工作經(jīng)驗(yàn)，同時最好有在阿里、華為、寶潔這種頂級企業(yè)的人力資源部5年以上的工作經(jīng)歷。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，孫總的招聘需求發(fā)布了近10個月，來應(yīng)聘者寥寥。最終托了以前老領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，和阿里的一位HR高管簡單聊了聊。對方全程表現(xiàn)得禮貌、客氣，對于孫總看好的業(yè)務(wù)模型似乎也不太“感冒”。這位高管表示，自己現(xiàn)在帶的HR經(jīng)理團(tuán)隊(duì)加起來都已經(jīng)快20人了，已經(jīng)不太接觸一線工作，對于招聘、培訓(xùn)的技術(shù)，可能還不如一名HR經(jīng)理熟練。來飛魚國際從零做起，對自己的職業(yè)生涯也沒有任何加分。其實(shí)，這位高管沒有說的是，飛魚國際能不能挺過本土化這一關(guān)還是個未知數(shù)，不妨等兩年，如果飛魚能夠順利本土化，那么到時候再過來也不遲。

同時，在了解了候選人的薪資現(xiàn)狀后，孫總才反應(yīng)過來，這樣的候選人一年的薪酬，快趕上自己企業(yè)1/3的利潤了。而且僅僅引入一名人力資源高管，顯然是不夠的，還得圍繞他配備人力資源總監(jiān)、經(jīng)理等整個人力資源團(tuán)隊(duì)。

冷靜下來之后，孫總感受到了巨大的落差。以前自己在阿里的時候，招聘廣告一發(fā)布，各路精英就立刻搶著來，自己可以選擇的余地非常大。非名校、無名企經(jīng)驗(yàn)的候選人，連簡歷關(guān)都過不了?，F(xiàn)在自己出來做雖然也頂著阿里系的光環(huán)，但似乎沒什么用。盡管飛魚在細(xì)分市場小有名氣，但是圈外人根本就沒聽過。飛魚國際也開不出那么高的工資，就算把自己企業(yè)的股份稀釋出去，對方也未必看得上。

這就是今天中小企業(yè)在用人上遇到的現(xiàn)實(shí)的“先有雞還是先有蛋”困境——到底是先有人才，再有發(fā)展；還是先有發(fā)展，再有人才？企業(yè)初始階段，沒有大企業(yè)的名氣，也開不出有競爭力的工資，這就吸引不來人才。反過來，如果人才不到位，企業(yè)的發(fā)展又有可能受到進(jìn)一步的制約。

[1] 因尊重企業(yè)隱私，本書中出現(xiàn)的案例企業(yè)名和企業(yè)家名，如無特殊說明均為化名。