第一節 選擇塑造組織
2017年8月3日，華為南京研究所一個注冊名為“warknife”的員工，在內部論壇“心聲社區”發帖，舉報IT（信息技術）管理部門的NUI業務數據中，所使用的代碼與某代碼托管平臺上的某項目代碼雷同，并懷疑是公司項目的代碼外泄，或是公司項目抄襲了別人的代碼。因為心聲社區是匿名社區，該員工除了在心聲社區揭露事情真相外，又在華為內部技術交流網站3ms上留言舉報，這樣一來，他的身份就曝光了。這名員工叫梁山廣。
9月4日，任正非在瀏覽心聲社區時，無意中看到了這個帖子。他親自撰寫簽發了一份題為“要堅持真實，華為才能更充實”的內部郵件。他在郵件中寫道：“我們要鼓勵員工及各級干部講真話，真話有正確的、不正確的，各級組織采納不采納，并沒什么問題，而是風氣要改變。真話有利于改進管理，假話只有使管理變得復雜、成本更高。”公司決定對梁山廣晉升兩級，并提供上海研究所的工作崗位供他選擇。同時，由華為無線網絡產品線總裁鄧泰華負責保護其不受打擊報復。
只是因為講了幾句真話，梁山廣就被破格連升兩級，每月工資增加了5000元。而且他還可以自愿選擇去其他地點和崗位工作。不少華為員工激動地說：“這件事可以載入華為史冊！”根治大企業的官僚作風，華為是認真的。在報喜不報憂風氣漸長的情況下，一部分員工冒著極大的風險反映真實問題，華為選擇了肯定和保護員工的做法，而不是掩蓋問題、縱容內部假大虛空現象的蔓延。
除了講真話的梁山廣，華為人在不同地方和場合，都會表現出代表華為奮斗精神的行為。
2013年，當時24歲的葉輝輝，剛加入華為不到一個月，就被派駐科摩羅參加海底光纜項目。科摩羅位于非洲大陸與馬達加斯加島之間，是一個人口只有80萬的島國。當地物資極度匱乏，基礎設施非常落后，瘧疾和登革熱肆虐。除了缺電缺水缺網絡，蔬菜和水果也極度匱乏，這是一個連吃飯都需要發愁的國家！交通出行靠的是9座螺旋槳小飛機和沖鋒舟，隨時都有失去生命的危險。科摩羅市場長期被西方廠商壟斷，對于華為這樣一家中國ICT（信息和通信技術）企業，客戶并不買賬，覺得還是西方的產品最好最先進。2016年，葉輝輝團隊克服重重困難，在科摩羅這個滿是火山巖的小島上完成了國家骨干傳輸網的建設。2019年，科摩羅實現全島的2G、3G、4G覆蓋和光纖到戶，成為印度洋第一個上4G、5G的國家。如今，華為已經成為科摩羅最受歡迎和最受尊敬的中國公司。在華為經歷困難的時候，這些客戶第一時間力挺華為，表示華為是他們永遠最信任的伙伴。
在一般人看來，年輕人往往不愿吃苦，也吃不了苦。而對于剛畢業不久的葉輝輝，華為居然敢把他直接派駐海外擔當大任。在異常艱苦的條件下，他不但待了下來，還把業務做得風生水起，最終贏得了客戶極大的信賴。
在你的組織中，如果遇到員工勇于講出實話和需要到艱苦地區奮斗這樣的事情，你會選擇什么樣的處理方式呢？
種瓜得瓜，種豆得豆。員工種種行為的“果”，都源于企業組織環境的“因”。組織有什么樣的環境，就會產生什么樣的員工行為。
在瞬息萬變的市場環境下，想要實現偉大的事業夢想，你需要仔細思考，究竟要打造一家什么樣的組織？這家組織的目的和宗旨是什么？
德魯克在《管理的實踐》一書中，曾指出企業存在的唯一目的就是創造顧客。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，只有以客戶為中心的組織才能基業長青。任正非在《在理性與平實中存活》一文中曾寫道：“我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命……我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候，企業之魂不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。……所以我認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。”
以華為為代表的“以客戶為中心的組織”，是能夠切實實現可持續生存發展的根基。企業是一個商業組織，其存在的目的和意義是為利益相關者（客戶、員工、股東、合作伙伴和社會生態）創造最大價值，為什么一定要以客戶為中心呢？
以米爾頓·弗里德曼為代表的經濟學家認為，企業最應該關注股東利益，以股東價值最大化為中心。受這一觀點影響，很多美國公司都把增加股東價值作為公司最重要的目標。在這種股東價值的導向下，企業天天圍繞著資本市場的指揮棒轉，短期主義盛行，漸漸地喪失了為客戶創造長期價值的商業常識。當思科、摩托羅拉等公司以“財年、財季”等規劃公司未來發展時，華為卻一門心思盯著客戶價值，崛起就成為一種必然。
歐洲和日本的許多傳統企業，則強調以員工利益最大化為中心，最典型的特征就是高福利。它們的首要目標是給員工提供令人滿意和愉悅的工作環境，盡可能提供好的薪酬福利待遇，甚至是終身就業保障。它們相信滿意和快樂的員工自然會照顧好客戶，從而幫助公司為股東創造更好的收益。
員工利益導向的理想很豐滿，但現實卻很骨感。這些企業普遍運作效率不高，整體創造力和組織活力不足。尤其在當下的中國，以員工為中心的企業，普遍缺乏奮斗精神，很容易出現群體性的惰怠。長此以往，公司成長緩慢，必然會導致員工個人成長緩慢和回報下降。任正非就曾深刻地指出：“我們希望員工像谷歌員工一樣快樂，但我們不能提高員工滿意度，因為員工不是客戶，否則就是高成本。”
作為一家商業組織，誰能讓客戶長期自愿地掏腰包，誰就可能成為領先者。以客戶為中心，是當今商業組織生存和發展的第一性原理。華為35年的發展史充分說明這個道理：任何一個想要發展壯大的企業的首要任務，都應該是持續地為客戶創造價值。
真正要從骨子里認同以客戶為中心，還需要解決好三個方面的問題。
第一，企業都在走向生態化，需要兼顧所有相關者的利益。
這一點沒錯，但生態化的目的是什么呢？還是要為生態鏈中所有相關方的客戶創造最大價值。華為、騰訊、小米賦能生態的目的，都是通過生態鏈的優勢互補和網絡化效應，更好地為客戶（用戶）提供服務、創造價值。
第二，企業屬于商業性社會組織，必須要為社會創造價值。
這一點也沒錯，特別是在共同富裕的時代背景下，企業必須擔負起自己的社會責任。但是，為客戶持續創造價值是為社會創造價值的首要條件。當一家企業不能為客戶長期創造價值的時候，它連自己員工的溫飽問題都解決不了，何談社會價值。企業長期支持公益事業的基礎，是以自身為客戶創造價值的能力來保障的。
第三，客戶和用戶存在區別。二者可能合一，既是買單人也是使用者。或者二者分離，就像我們通常對2B和2C行業的劃分。或者像教育行業買單的是家長，使用的是學生。這里，我們不在概念上糾結，統一用“客戶”來指代。借用微軟前副總裁陸奇的話就是：我們知道用戶和客戶在市場上有區別，他們未必是同一個人，客戶是付錢的，用戶是使用者。但價值創造本身是滿足用戶和客戶需求的能力，本質上是一種能力。
全球咨詢與服務機構Forrester的研究數據證明，客戶中心型組織具有以下三大核心優勢。
1．以客戶為中心的企業，最終能取得更好的收入業績
客戶體驗到底會給公司帶來多少實際收益呢？針對“上個財年，我們的收入至少增長了10%”這一問題，在客戶至上的企業中，47%的員工認為能達到這個增長速度；但在無客戶意識的企業中，只有10%的員工有信心能實現這一目標（見圖1-1）。
圖1-1 客戶意識對員工信心的影響
2.以客戶為中心的企業中，員工對企業的未來深信不疑
針對“你是否同意本公司產品和服務未來5年會成為業界一流”這一問題，客戶至上企業中92%的員工會非常堅定地認為，自己企業在未來市場上是有領導地位的，員工對自己企業的產品和服務充滿信心。相反，沒有客戶意識的企業中，只有不到半數的員工相信企業有光明的未來（見圖1-2）。
3.以客戶為中心的企業，快樂、敬業的員工更多
在客戶至上的企業中，員工也會更加快樂，因此員工流失率也非常低。針對“員工很愿意為我的企業工作”這一問題，在客戶至上的企業中，94%的員工回答是肯定的；而在沒有客戶意識的企業中，只有22%的員工回答是肯定的。由此可見，沒有客戶意識企業員工的主動流失率比客戶至上企業要高出幾倍（見圖1-3）。
圖1-2 客戶意識對員工關于企業發展前景看法的影響
圖1-3 客戶意識對員工忠誠度的影響
正如德魯克所說，我們必須全力以赴地打造以客戶為中心的美好組織。