前言
我們為什么學習華為股權激勵

從啟動資金1.6萬元的小公司到年銷售收入近萬億元的跨國企業，從用戶交換機代理商到涉足電信設備、數據通信、終端設備、物聯網、車聯網等多個領域的科技巨頭，短短30余年，華為創造了一個又一個的商業傳奇，終于站上了世界之巔。

面對美國打壓，任正非和華為人的底氣在哪里？面對壓力，早有各種后備計劃的華為，讓人動容、淚目、心疼和自豪。很多人都很想了解華為，了解華為取得這么大成就的原因。放眼望去，研究華為的圖書汗牛充棟，大多聚焦于任正非的思想，華為的發展史、業務開拓、項目管理、人力資源、戰略、文化、財務等方面，但對華為成功的核心基礎——華為股權激勵制度的研究與討論多是碎片化的，并沒有系統、深入地探討。這嚴重妨礙了廣大企業真正學懂華為，學好華為。

任正非不怕美國的底氣來自10萬持股員工，他對媒體說：

只要華為人還在，華為就不會倒下。華為輪值董事長徐直軍曾在接受媒體采訪時公開說：

可見，華為的成功是華為人的成功，是華為股權激勵制度的成功。而華為股權激勵制度是華為其他制度的基礎。我們如果不了解華為股權激勵制度與其他制度的相互關系，僅僅學習華為的管理制度，那么很可能陷入局限于表象思考問題的境地。相當于在浮沙之上起高樓，很容易倒塌。

于是，我們開始研究華為的股權激勵，探究華為股權激勵制度成功的秘密。通過華為官方公布的各種信息與資料，結合華為內部論壇心聲社區、天涯論壇的華為世界、部分媒體報道以及各種早期員工回憶錄，我們逐步了解了華為股權激勵制度發展的背景、方案和內在邏輯。通過系統梳理華為強大的股權體系，我們發現華為股權是華為成功的基因。于是在廈大的課程中，在向企業提供咨詢服務的過程中，在與其他合作伙伴共同開設的課程中，我們將“華為股權激勵道與術”的課程與眾多的企業家分享。在不斷分享的過程中，我們進一步增進了對華為股權激勵制度的理解。越了解華為的股權激勵制度，就越嘆服于任正非的遠見卓識，越被華為真正“以奮斗者為本”的理念所驚艷。此后，不管在什么場合，只要講起華為，我們就希望與大家分享研究華為股權激勵制度的心得，希望所有人都能領悟華為股權激勵制度的精髓，能學以致用，不斷將企業做大做強，成為下一個華為。簡而言之，華為股權之所以值得我們學習，是基于以下四個原因。

一、激勵時間長、效果明顯

經過30多年的股權激勵，華為持股員工人數從最早的20人左右發展到如今的12萬人。華為的股權激勵模式幾乎每年一小變，幾年一大改，不斷升級優化。華為從小到大，從弱到強，一路磕磕絆絆，摸著石頭過河。很多企業在股權改革中遇到的問題，華為基本都遇到過，其積累的大量經驗和教訓都值得分析、借鑒。不論何種規模的企業，不論從事什么行業的公司，不論上市公司還是非上市公司，都可以從華為30多年不斷升級優化的股權激勵模式中得到啟發，少走彎路。

在實施股權激勵的企業當中，華為股權激勵的實施效果應當說是數一數二的。具體來說，第一，華為股權激勵制度是資金之源，解決了華為的融資問題，擴大了華為的投資規模，提升了企業整體利潤；第二，華為股權激勵制度是團結之根，讓員工與企業、老板形成命運共同體，同舟共濟、共渡難關；第三，華為股權激勵制度是活力之源，樹立了員工的主人翁意識，促進了管理制度的改善提升，激發了組織活力；第四，華為股權激勵制度是文化之本，培養了華為的奮斗文化；第五，華為股權激勵制度是公司制度之基，是其他制度的基礎，促進了集體領導制度的建立，使得華為實現了可持續發展。

因此，華為股權激勵制度是研究股權激勵的一個重要樣本，是學習股權激勵的必修課。研究股權激勵必須研究華為，想成為華為必須了解華為的股權激勵制度。理解了華為股權激勵制度，也就理解了股權激勵運行的很多原理和實踐要領。

二、汲取古今中外智慧結晶

任正非創建的股權激勵制度是向當時中國轟轟烈烈的內部員工持股制度學習的，因此，其從一開始就帶有濃厚的中國特色。經過向國外取經、升級股權激勵模式的探索，華為現在股權激勵的主要模式是虛擬受限股。這種激勵方式與國外流行的期權激勵有著明顯差異，非常適合中國國情與文化。

在改革過程中，華為吸取了現代西方企業股權激勵制度中的精華，并對其不斷優化。同時，隨著華為走向世界，華為的股權激勵也更加開放與靈活，比如目前正在實施的TUP等，與其走向世界的戰略相得益彰。與阿里巴巴、京東、萬科這些企業的股權激勵相比，華為的股權激勵既具有中國特色，又不乏先進性和國際性，更適合中國的企業實踐。

三、更適合非上市公司學習

一般來說，我們都向上市公司學習股權激勵，原因有兩個：一是上市公司的影響力大；二是上市公司的股權激勵方案和結果是公開的，容易研究。但是，上市公司的股權激勵制度對于非上市公司而言，卻不太適用，因為兩類企業性質不一樣。上市公司的股票具有流通性、公認的價格、公開轉讓的市場，退出時也可以通過二級市場轉讓。顯然，非上市公司在實施股權激勵時不具有這樣的條件。很多非上市公司管理者在學習股權激勵的時候，只能去問同行或熟悉的朋友是怎樣操作的，但是在深入了解后，他們會發現同行或朋友也是自己摸索的。對于怎么學，學了以后結果會怎樣，他們心中并沒有底。

更重要的是，真正能上市的企業其實并不多，更多的企業注定是難以上市的。那么，不上市，企業就不能做大做強嗎？非也！不上市，企業照樣可以做大做強。任正非給出了非上市公司發展壯大的一條新路徑：以股權激勵制度的共擔、共享為基礎，通過不斷內化的奮斗文化，實現以客戶為中心的管理機制。華為已經用事實說明，凝聚人心就能實現所有夢想。

對于非上市公司來說，華為的內部股制度、虛擬受限股制度和TUP等都非常值得學習。當然，上市公司也可以從中汲取營養。比如，2021年6月20日，格力電器向1.2萬名員工推出員工持股計劃，其激勵人數眾多、由工會管理股權、退休才允許賣股票等特征，都顯示出其在向華為學習股權激勵。

四、自成理論，易于傳播與實踐

華為不僅有著長期的股權激勵經驗，更是將其上升到理論高度。華為早在1998年的《華為基本法》中就對價值如何分配做出了明確的規定，提出了奉行的知本主義。華為價值分配的理念是“力出一孔、利出一孔”，希望通過“利出一孔”來保障“力出一孔”。

我們在學習華為股權激勵的過程中，不僅能夠了解到華為股權激勵的實踐，還能看到華為股權激勵背后的內在邏輯和理論基礎，更能看到華為股權激勵是理論聯系實際的典型案例。因此，華為股權激勵是有理論基礎的實踐，更容易學透，更容易學以致用。

本書分為三個部分。第一部分為前兩章，為總論部分。通過這部分內容，讀者可以了解華為員工持股制度的全貌。第1章概述了華為30余年股權激勵的實施過程與演變背景，第2章指出員工持股制度是華為的成功基因，并指出該持股制度的具體作用。第二部分為第3章至第6章。通過這部分內容，讀者可以了解華為員工持股制度的具體方案與實施情況，包括內部股、虛擬股票期權、虛擬受限股、ESOP1和TUP的具體細節和實施情況。第三部分為最后一章，從縱向的角度對華為股權激勵30余年的理論、理念與九大配套制度進行詳細分析。該部分內容為本書的精華，更多體現了我們的研究成果。通過這部分內容，讀者能夠更加立體地理解華為的員工持股制度，從而更容易找到適合自己企業的方法。

在本書中，我們在梳理華為股權激勵制度時，更加注重分析華為股權激勵制度出臺以及演變的背景和內在邏輯。企業只有理解華為股權激勵制度的內在邏輯，掌握股權激勵制度運行的規律，才能結合自身實際情況，制訂出一套適合自己企業的股權激勵方案。

我們期待本書的出版能夠彌補對華為研究的不足，弘揚華為的文化，使中華大地能夠誕生更多的“華為”，真正實現中華有為！我們希望：

企業家和高管，可以學習華為的員工持股制度，讓公司變得更強大，根基更牢靠。

律師和咨詢師，可以學習華為的員工持股制度，在為其他企業做股權咨詢的過程中取得更好的效果。

講師和培訓師，可以更深刻、更全面地理解華為的員工持股制度，從而弘揚華為股權文化。

我們雖志存高遠，但限于華為股權激勵制度的紛繁復雜和華為股權文化的博大精深，仍不免有所欠缺。即便如此，我們仍希望本書能夠起到拋磚引玉的作用，讓更多人更深入地研究華為股權激勵制度。我們也期待各界人士與我們交流對華為股權激勵制度的看法，共同推進股權文化的發展！

作者
2021年8月1日