基礎：以現代談判基本理論為基石

在德國，曾經只有30%的管理人員的培訓內容里包含談判，38%的公司在談判任務上為他們的談判人員提供了某一形式的幫助。不過，我發現，許多談判團隊都具備一些基本談判知識。進行高難度談判的人都應該具備一些關于現代談判的、扎實有用的基本知識，哪怕單單是為了自己能和上級、談判對手或團隊處于同一高度之上，并且說同一種“談判語言”。

一、根據BATNA、免談價格和ZOPA做預估

在每場談判中，你需要用到關于談判分析的三個概念。這些概念是在價格談判的基礎上被提出的。但是，這些概念可以應用到任何一場談判中。

制定BATNA。BATNA是Best Alternative to a Negotiated Agreement的縮寫，即談判協議的最佳替代方案。它指的是，如果談判雙方無法達成一致，可用替代選擇作為最佳的方案。如果某位候選人要求你開出10萬歐元的年薪，但你事先已經和另一位候選人談妥了9萬歐元，那么你的談判地位就很穩固，因為你有BATNA。BATNA有助于你形成清晰的思路。談判時，替代方案越好，你的地位越穩固。同樣，對你的談判對手來說也是如此。所以，我們的準則是：制定并完善自己的替代方案，并盡可能影響對方的方案。

但在實際情況中，要么是因為難以確定，要么是因為缺乏相關信息，所以通常雙方的BATNA都不明確。在招聘時，你什么時候遇到過兩個真正旗鼓相當、可直接拿來做比較的候選人？如果你的候選人聲稱另一家公司給自己開的價更高，同時，你也不確定他說的是真是假，你該如何應對？所以，尋求替代方案的道路并不總是一帆風順的。試想一下與壟斷者的談判，如果他們作為航空公司與你的機場關系密切，他們不同意機場費用，你也不能把你的飛機和員工推給另一家航空公司，即便你與他們達成了更優的方案。所以說，你手頭的替代方案通常不是真正等效的，你必須在它們之間進行權衡。需要注意的是，BATNA雖然是增強你談判實力的一個重要手段，但不是唯一的。我們將在第二章第三節中對其進行更深入的討論。

關于BATNA的重要提示：BATNA并非漫天要價，而是一種基于事實的評估，是在談判沒有成功時你可采取的措施。許多談判者并沒有這樣做，他們誤認為自己處在極其安全的局勢中，并試圖在談判桌上提出過高的要求。如果談判失敗了，那么BATNA通常也未必能滿足談判者這種過分樂觀的預估。

明確你的免談價格。免談價格與BATNA密切相關，也被稱作保留價格或底線。如果提議的解決方案低于這個值，則談判者沒法達成協議。如果你有更好的選擇，那么這個選擇將決定你的免談價格。例如，一名獵頭為你提供了與你當前職位相當的工作，那么你的免談價格就是你當前的工資，低于這個價格你不會接受。然而現實情況更加復雜。找工作的過程中，你可能不僅要關注基本工資，還要考慮其他因素，例如獎金、退休金、公司班車、工作內容、上司、風險、頭銜或公司文化。那么，你需要構建評分體系進行評估，才能確定免談價格。你需要給每一個因素及其替代選擇打一個分值，再將它們進行比較。即使沒有替代方案或替代方案不明確，設定免談價格也是有意義的。如果你是受委托進行談判，那么你的委托人會給你一個預先參考值作為免談價格。又或者，你想設定一個限度，在達到這個限度時，你需要中斷談判，自己單獨或者與你的團隊、委托人一起，再考慮進一步的策略。

在談判中，大家撒最多的謊就是關于自己的免談價格。在這方面，傳統的談判者花了大量的精力，他們試圖通過詭計迷惑談判對手。因此，我們要謹慎對待這類信息并進行查驗。至于你自己是否應該采取這樣的詭計，我們之后再討論。這里提前透露一句：我建議不要這樣做。

分析你的談判是否存在ZOPA。ZOPA是Zone of Possible Agreement的縮寫，即可達成協議的空間，是由談判雙方的免談價格決定的，又被稱為協議空間。ZOPA包含雙方都可接受的協商結果。當雙方免談價格重疊時，ZOPA會擴大。這里舉一個簡單的例子以說明這一點（參見圖1）：假如你愿意向候選人支付最高13萬歐元的年薪，而他愿意接受最低的價格是10萬歐元，那么就產生了10萬到13萬歐元的ZOPA。但是，如果你僅愿意支付9萬歐元，那么就不存在ZOPA。這種情況的專業術語是NOPA，即沒有達成協議的空間。

圖1：協議空間

最后一點提示：BATNA和ZOPA雖可以有效幫助我們進行談判分析，但它們只可以作為一種輔助工具。在復雜的商務談判中，我對自己的BATNA也只是進行了分析，更不用提去窺探對方的BATNA了。我們通常都缺乏這方面的技術、信息和時間。一旦你具備了優質的信息和分析師，你就可以通過BATNA的分析取得談判的絕對優勢了。如果談判主體超過兩方，那么BATNA的分析會更加復雜，因為各方BATNA會不斷變化。

二、正確定錨，策略讓步

談判中最著名的思維誤區是錨定效應，每一場談判都會受其影響，我們必須掌握其基礎知識。在經歷了數百場與學生、從業人員的模擬談判后，我發現，不能高估定錨的作用。那么，定錨指的是什么呢？我們把第一次報價或要價稱為錨點。首次定錨，將會影響后續的談判朝錨點的方向發展。雖然這聽起來不合理，但卻是可以論證的。在ZOPA并不明確的情況下，錨點的影響更顯著。尤其在數字方面，定錨的作用極為顯著。當然，談判的其他內容也會受到錨定效應的影響。錨定效應的影響非常大，即便是專家也很難幸免，這一點得到過大量研究的印證。

假設你申請一個職位，覺得工作內容很有趣，但對薪資還一無所知，于是，你暗自設想將年薪談到12萬歐元。那么，當雇主首次報價7萬歐元年薪時，你的還價很有可能離你原本設想的12萬歐元相差甚遠。這是因為你被他的報價錨定了。

掌握錨定效應的基礎知識。即便你擁有了關于錨定效應的所有知識，你也應該謹慎，不要過早開價。一旦首次開價，就意味著雙方獲取信息的階段結束；如果這一階段過早結束，可能就會因缺少重要信息而難以達成理想結果。此外，還會造成一種競爭氛圍，這樣一來，合作收益很難抬高。只有當你比對方更了解協議空間時，你才能定錨，否則你的遭遇會像披頭士的經紀人愛潑斯坦一樣。雖然他精通唱片業務，但是當他為披頭士電影處女秀談判時，他向制片方“堅決”提出要將電影收益的7.5%作為酬勞。當時，唱片合同普遍約定的價格是5%的利潤分成。但是他不了解，電影行業的標準是20%—25%的利潤分成。

如果雙方專家對協議空間都掌握著關鍵信息，那么錨定效應就會較小，定錨這一行為或許會有操控嫌疑而顯得不公正。

那么，如果你在協議空間方面不如對方了解得多，你可以怎么做呢？有一種方法是“優雅進攻式”定錨。比如，當你認為11萬歐元的年薪是可能的，但你又沒有掌握確切信息，你可以采取“不固定報價”策略：“如果我有錯誤的地方，請指正。我是這樣想的，根據我具備的能力，我在你那兒或許可以獲得13萬—15萬歐元吧。”這樣一來，就有了具體的數字區間。對方會不可避免地受到錨定效應的影響。盡管如此，你也沒有欺騙你的談判對手，你還有別的替代方案可選擇。

如果你對免談價格了解得過少，你就必須考慮讓對方首次定錨。因為對你來說，首次出價太具風險性。對方定錨后，你有以下三種常見的應對策略：

①完全忽視對方的錨定價格。

②堅決拒絕對方的開價，并以中止談判威脅對方。

③休息片刻，再定下一個具有進攻性的錨予以回應。

還有一種可取的辦法是，在談判之初制定好游戲規則，防止被對方錨定。“我們先好好交流一下信息吧，等我們都覺得交流得差不多了之后，再進入下一個定價階段。”

同樣，你也會被自己錨定。一方面，如果你被自己的免談價格錨定了，就會讓你處于劣勢。當你接受委托進行談判時，委托人通常會預先確定一個價格底線，那么這就會存在一定風險：作為談判主導者，你的目光可能會過于集中在這個價格上，而忽視談判桌上其他的可能性。你可能會過早地對一個并非最佳的結果表示滿意，而這場談判原本有更多的潛力可挖掘。

另一方面，你也會被有野心的目標給錨定住。有明確的科學證據表明，定下一個具體而又富有挑戰的目標，有助于取得從數字上看更好的談判結果。不過，這也需要付出代價：錨定價格太高的人會被對方列為沒有好感的合作對象，以后愿意合作的可能性更小。我們將這種緊張關系稱為“談判人員的兩難困境”。在每一次談判中，我們都難以避免這樣的情況。在之后的章節中，我會進一步介紹堅持主張和合作所帶來的緊張關系。

系統規劃好你的讓步。當你開始首次報價或者要價，通常不會一次成功，而是開啟了討價還價的環節。

談判的入門基礎是系統地規劃好定錨之后的每一次讓步，但如果你直接強調你的每次讓步，你就會逐漸被對方輕視。你的讓步幅度應該一步步逐漸減少，由此給對方一個信號：這快接近我方底線了。至于是不是真的如此，則另說。

永遠不要自我否定。一旦你讓了一步，你就要等到對方做出回應，要一直等，直到對方受不了。如果還不行的話，你可以暗示對方如何回應。必要時，你可以具體指出，現在輪到對方出牌了。

如果你時間緊迫，主要目標是談價，那么阿克曼議價法可以提供有效幫助，讓你系統地規劃好讓步。你需要以目標價為出發點，通過三步來接近你的目標價：分別是目標價的65%、85%、95%。例如，你在通過大量市場調研后愿意以２萬歐元的價格購置一輛二手車，按照阿克曼議價法，你第一次可以出價13000歐元，“其實我最多只愿意花13000歐元。”耐心等一等，不要自我否定。當你的談判對手給予回應后，下一步就是出價17000歐元。接著，再等一等，看對方如何還價。最終，你再提供目標價的95%，即19000歐元，“這已經到我的極限了。”根據這一方法的邏輯，為了最終在2萬歐元左右落地，該做的都做了。

阿克曼議價法與錨定效應是相聯系的，同時，也體現了讓步幅度逐漸變小的策略，這一方法可以理解為經驗法則。任何公式化的套用對專家來說都是行不通的。

外行人容易走入的一個誤區是，給目標價格定一個奇數價（比如給二手車開價20133歐元），以此暗示自己已經到達了底線，錢包已掏空。但是要注意的是：在專家看來，這很容易顯得有一絲可笑。

每個談判者都應該掌握定錨和讓步的基礎知識，同時，這涉及的是精細的分配戰術。

三、談判時關注的三個層面：內容、關系和流程

在培訓結束時，我要求參與者寫下他們在談判時將會做出的一處改變。他們頻繁地引用了一句話：始終在內容、關系和流程的三個層面上把控談判。對此，我并不感到驚訝。因為這句話蘊含了很多智慧。

內容指的是什么？顯而易見，它指的是談判的主題以及人們希望達成的可能的交易。內容本身就處于極其重要的地位。在內容層面，我們需要梳理復雜的事實情況，并通過巧妙的解決方案創造價值。

關系層面的核心要點是：你與談判對手談的是關系。這是一個非常廣泛的層面。在談判術語中，我們要用到一個法語詞“Rapport”。“Rapport”表示關系或聯系，這里指的是人的因素，指的是談判的參與者，他們的情緒、基本需求和在談判桌上的交流是很重要的。同樣重要的是，談判對手之間是否相互信任。哈佛談判術提倡把關系和內容分開對待，也就是說，這兩個層面都需要談判者的努力，不過不是同時，而是一個接一個。每當你必須在事實層面上變得特別強硬時，就應該特別注意關系層面。不要被對方所誘導，試圖用內容上的讓步來改善關系。老虎不會僅僅因為你給它扔一塊肉而變成素食動物。不要用金錢去買好感，否則，這會引發錯誤的動機和學習效應。

談判的第三個層面是流程層面。不論是整個談判流程還是單獨的對話，都具有值得關注的時間點，你要與你的談判對手協商好這些階段。在不同階段，需要推進或擱置某些事項，你也要與你的伙伴進行協商，這些事項就被稱為談判合同。在談判期間可以存在多個合同。如果無法將談判流程系統化，那么談判者會很快陷入所謂的集市風格，專家將其稱為直覺式談判。這種風格在復雜的談判中存在很大的劣勢，因為不是每次都能避免“把錢留在談判桌上”。談判流程中，并非每一個步驟都是在談判對手在場的情況下發生的，沒有談判對手的“談判桌外”的階段就尤為重要：你遵循的策略和目標是什么？你還能收集到哪些其他方面的信息？你制訂B計劃了嗎？

選擇從簡單還是困難的問題入手，取決于不同的情況。基本上來說，從簡單的小練習開始可以建立工作信心。但是，當有困難的問題需要解決時，不應在簡單的問題上浪費太多時間。

關于流程層面的另一個經典問題是：你應該按順序一個接一個地還是同時展開來討論各個問題？實際上，只能一個接一個地討論。但是，一開始要注意，在所有問題談妥之前，先不要達成任何一個協議，這可以讓你在最后階段就不同的問題進行交易協商。如果各個問題對談判對手而言具有不同的重要性，那么他們可以通過巧妙的交易來創造附加值，我們稱之為“折中”。你可以用對你沒有價值而對談判對手有價值的東西，去交換對你有價值而對談判對手沒有價值的東西。想象一下，你正在與新雇員就他們的雇傭合同進行談判，談判內容與薪水、假期和培訓有關，如果你一開始同意了薪水和假期方面的要求，那么在培訓的要求上，你接受的余地可能就會變小。而原本你可以通過支付員工的培訓費用從而支付更少的薪水，因為這對你是更有利的。最好不要讓雇員覺得你還可以接受其他條件，所以我建議你這樣開始：“我們先逐一討論各個問題，然后我們再分別看看是否可以給出解決方案。最后，我們再一起討論，看看是否已經找到對雙方來說的最優解決方案。我建議在一切談妥之前不要急于達成任何協議，可以嗎？”

這些建議的核心是，你要在整個談判過程中對內容、關系和流程三個層面進行觀察、控制和協商，在談判對話中要將三個層面明確分開，要讓對方始終清楚你現在所處的層面，以避免發生誤會。每當你在某個層面的談判無法繼續時，你就可以機智地切換到另一個層面。如果你在內容層面的某個地方卡住了，就切換到關系層面：“我建議我們休息一下。之后，我們可以把內容部分先放一放，討論一下怎么更好地溝通。我覺得我們還存在很多誤解。”如果還是不行，下一步就切換到流程層面：“我感覺我們一直在兜圈子。午休后我們先一起咨詢一下××專家，你覺得怎么樣？之后，我們可以向你介紹關于問題Z的解決方案。最后階段，我們可以再商定下一步。”

四、你了解五種沖突模式嗎？

五種經典沖突模式是所有談判者必須掌握的，它們為你提供了一種分析談判和制定戰略決策的語言。

乍一看，大家會覺得沖突的重點是堅持目標的能力，而如果將這一普遍但過于狹隘的視角擴展到另一個維度，即合作的意愿，這樣便可解釋沖突中人的不同行為。請看圖2：

圖2：五種沖突模式

始終分析堅持和合作的意愿。該模型圖使用兩個軸：對自己的關心程度和對他人的關心程度。每個維度的關心程度有高有低，但也存在特殊情況，即妥協。由此而產生了五種沖突模式：

競爭/強制：高度堅持自己的目標，合作意愿低；

遷就/順應：低等程度的堅持，高等程度的合作；

妥協：介于競爭與遷就之間，每方均做出一些堅持和遷就；

回避/退避：不堅持也不合作；

合作/協作：高度堅持且高度合作，是五個模式中最復雜的。

你可以用這個模型做什么呢？首先，你可以使用“托馬斯—基爾曼沖突模式工具（TKI）”，為你自己和你的團隊確定一種風格。TKI可在線獲得，無須其他幫助即可使用并獲得結果。關鍵是，你要輕松地看待結果。結果會根據測試情境和人生階段的變化而變化。

需要強調的是，沖突風格沒有好壞之分，每種風格在具體的情境中都具有其存在的合理性。例如，回避風格可以防止你在不重要的問題上浪費時間；遷就風格可以在需要時發出第一個積極信號，或在需要最大程度地減少損失并迅速結束時奏效。專業談判人員的目標是擴寬自己談判行為的限度，也就是說，要掌握每種沖突模式，并根據具體情況選擇運用適當的風格。在學習過程中，你需要完成兩大挑戰：首先，要形成一種覺悟，知道在哪類情況下應用哪種沖突模式；然后，一步步地掌握工具，將你認為合適的模式付諸實踐。

該工具的另一種應用是，分析談判對手更傾向哪種沖突模式。某些組合，例如“競爭+競爭”蘊含的創造性比“合作+合作”的組合更強。當競爭遇到合作時，你需要特別小心，否則，那些愿意合作的人就有被剝削的風險。

最好是各方在談判一開始都能弄清楚各自的TKI，但是這需要勇氣和信任。如果實現不了，就試著盡可能多獲取對方的信息，并提前做出假設，在遇到問題時，他更偏向于哪種沖突模式。在談判期間，你要去檢驗你的假設是否正確。

充分利用所有沖突模式。通過這五種沖突模式，你不僅可以確定個人偏好，還可以制定整個談判過程或單個談判對話的策略，在即將進行的談判中是堅持主張，還是考慮妥協。你要規劃好更復雜的順序，向對方表明你愿意合作的態度。如果這樣做沒有成功，你可以中止處理沖突，并遵循你的BATNA，然后在談判對手讓步后返回合作。你要清楚的一點是，每個大談判都是由上千個小談判組成的，即使整體戰略以合作為主，但不免有一些地方需要堅持，或者需要妥協。

五、有效提問

在實踐中，不同談判者提出的問題存在質量差異。這個是值得我們去下功夫的地方。例如，我會制定一份清單，在上面寫下新的有效問題。你要記住：提問更多的談判者，通常更能在談判中發揮潛力。

讓對方先思考后回答的問題，才算得上是一個好的問題。這樣，認知壓力就落在你談判對手的身上了。你要讓對方處于解決問題的狀態下，同時使他們有控制局勢的感覺。有一條經驗法則是七三法則，該法則指的是，你應該是30%的談判時間在說，70%的談判時間在聽。如果雙方都遵循此法則，談判就行不通了，但這種情況很少發生。

這樣做的目的是什么呢？談判是一種信息游戲。當然，你也會在談判桌之外收集信息，但談判對話是你發現對方問題盲點的機會，你通過這個過程可以驗證自己的假設，因為對話能讓你更了解對方的利益和偏好。

開始談判后，你要第一個提出問題，然后讓對方進行回答。不用擔心你會透露自己的信息，許多談判成員只有在信息被公開之后才真正開始聆聽。

提問時應注意什么？首先，你要區分開放式和封閉式問題。對于封閉式問題你可以回答是或不是，但開放式問題不能。“在工作條件方面，對你來說什么是重要的？”這是一個開放式問題。“你同意我們的合同草案嗎？”這是一個封閉式問題。開放式問題以疑問詞導入：何事、何時、何人、何因。專家建議談判時優先提開放式問題，因為它們是綜合型談判的問題，為新的方面開辟了空間，并提供了更多信息。如果對方開始談論相關要點，經驗豐富的談判者則會繼續努力，推動這種信息的輸出。“你能告訴我們更多關于這方面的信息嗎”或“你為什么會有這樣的想法”之類的問題，在這種情況下就很管用。

在另外一些情況下，封閉式問題會更有用。如果你想讓對方做出決定，你可以通過封閉式問題進行施壓。“你同意我們的提議嗎？”這樣的問題會創造一種“是或否”的語境。你也可以通過選擇疑問句來縮小決策范圍：“你更想在1月還是2月開始與我們的合作？”在這種情況下，你完全不會提及其他不可能的時間點。但是，這樣的施壓并非沒有風險。在盤問逐漸增多的情況下，對方就會出現一種逃避的趨勢，所以你要根據具體情況去權衡利弊，要注意使用恰當的語調。

在語調選擇方面應注意什么？這里要用到7-38-55定律。實驗表明，在交流中影響消息積極接收的因素，內容只占7%，但是語調占38%，肢體語言占55%。有句話不是沒有道理的：“聽話要聽音。”當你提出讓對方可能很難回答的問題時，你應該注意自己的語音語調。要盡量用友好和沉著支撐你的聲音，讓自己放松并會心地微笑。如果情況太倉促的話，則可以像夜間廣播主持人一樣故意用低沉的聲音進入對話。定期請隊友給你提供聲音方面的反饋，抓住一切機會聽聽自己的聲音，例如在訓練過程中錄制視頻。

反問可以幫助你維持與談判對手的交流。為此，你要從對方的話語中提取大約一到四個相關的關鍵詞進行重復。在重復的結尾，提高你的語調并進行提問，再沉默片刻，等待對方的回答。試想一下，一個求職者對你說：“這一套建議方案對我來說還不完整。”然后，你可以用問句“還不完整嗎？”巧妙地獲取更多信息，讓求職者繼續說。

還有一些進階類型的問題也屬于談判基本知識，其中一類實用的問題是所謂的“假設”問題。例如，“假設我們建議在你取得兩年MBA的好成績之后再資助你，怎么樣？”這樣提問的優點是：被提問者可以得出自己的結論，你可以發出試探，從而了解對方選擇的優先級。

另一類實用的問題類型是循環式問題。通過這類問題，你可以試圖讓你的伙伴跳出思維局限。這就需要你要么采用外部視角，要么用第三方的名義表達自己的想法。比如，“如果我們同意你每周在家工作兩天，你的妻子會怎么想？”或者，“你認為聯邦卡特爾局（德國國家競爭監管機構）會對你的提議有何看法？”

為了得到真誠有效的答案，我們需要等待恰當的時機。有時，與其在正式的談判階段提出問題，不如利用非正式的時機，例如喝咖啡時或在正式談判結束之后出門時。

另一個實踐小建議：我在談判中聽到過許多好問題，但是沒有聽到對方的回答。為什么呢？因為提問者忍受不了沉默，用假設的答案來填補了空白。練習談判時，可以有針對性地訓練自己在提問后保持沉默，直到對方回答為止。

六、積極聆聽

單單提出好問題，但不會聆聽，那是沒有多大意義的。然而，這經常發生在我們身上：當另一方仍在說話時，我們已經在考慮下一步要問些什么。

我們該怎么做才能更好地聆聽呢？

首先，在談判對話之前做好準備。思考一下針對對方的關鍵信息的問題，并將其寫到小紙條上，這樣你在后期的對話中會更輕松。

如果是團隊談判，可以讓你的團隊成員擔任聽眾的角色。他們的任務是認真聆聽并做好筆記。團隊成員要始終記下他們在談話中聽到和觀察到的內容，并在談判休息期間彼此交換信息，你要時刻注意自己的語調和肢體語言，當你說的和想的不一致時，它們偶爾就會出賣你。

如何積極聆聽？如果你沒有聽懂某些重要信息，可以再簡短地提問一下，最好直到你弄明白為止。不要害怕自己顯得太無知，雖然這會使你看起來不那么完美，但會讓人對你更加有好感。我認識一位經紀人兼談判專家，他喜歡用這樣的方式反問：“我反應比其他人慢，我確實還是不太懂。你能像對待六歲的孩子那樣再次給我解釋一下嗎？”這種方式很神奇，被提問者會把這一話題解釋得清晰易懂。在這一點上，請記住：談判不像是在法庭上，不是要用鉆牛角尖的問題使對方離題。

積極聆聽的典型技巧是重述。一旦有機會出現，就嘗試用你自己的話簡要總結對方所述的主要信息，但不要試圖通過戰略性的省略或強調對你有幫助的方面，去加工你的總結，這樣會讓氣氛變得緊張。不如說：“如果我沒理解錯的話，這三點對你很重要……我重述得對嗎？”

積極聆聽時，禁止評價。你每次要先聽，并且只能在對話的后半部分時進行評價。否則，你就無法確定另一方是否會敞開心扉地聊。

還有一點：理解并不意味著同意。不要僅僅因為一方試圖設身處地地為另一方著想，就以為一切都已解決。在一開始就說清楚這一點，并將此作為基本規則是很有必要的，這樣可以避免誤會。

如果你在聆聽時明顯感受到了對方的情緒，你可以小心謹慎地說：“有可能是我想多了，但我感覺你挺失望的。”對此，有個專業術語叫“貼情緒標簽”。這種方法有很多優點，它可以使局勢緩和，讓對方感覺你是一個專注的傾聽者和觀察者，也可以成為對方重新開啟對話的起點。當然，這種方法并非沒有風險，因為有可能是你感覺錯了，又或者你的談判對手并不想承認他們的情緒，那你就得自己承擔后果了。但是，機會通常大于風險。你要特別注意該方法的細節部分：你要傳達的是第一人稱的信息，這只是你的感覺。所以不要說“你為什么這么生氣”，而是“我感覺你生氣了”。你要明確表示，你自己的感覺也可能是錯誤的。盡可能精確地使用你的情緒標簽（不是“我感覺你有點情緒化”，而是“我感覺你生氣了”），然后就像問完其他問題一樣：保持沉默并等待答案。

七、哈佛談判術1：關注所有談判對手的利益

哈佛談判術最重要的一條建議是“著眼于利益，而非立場”。立場說的是你想要什么，利益說的是你為什么想要。在薪資談判中，你對基本工資的要求為15萬歐元，這是你的立場。但你的利益可能是比現在賺得多，或者是獲得針對更高工作量的補償，又或者是適當參與分成，也可能是三者兼得。

為什么談判時我們的利益很重要？利益的最大優點是，可以通過多種方式得到滿足。這就增大了解決方案的靈活性。“求職者要價15萬歐元”和“雇主給出9萬歐元”，這兩種立場是沖突的。如果我們看看立場背后的利益，情況就會發生變化。假設求職者的重點利益在于對更高工作量的補償上，那么我們馬上就能想到幾種替代解決方案：更高的獎金、更多的補休、更好的托兒服務、更舒適的公司用車或休假的允諾。

并非所有的利益都是沖突的，其中也會存在共同和不同的利益。那么，它們之間有什么區別呢？

對于共同利益，談判雙方會朝著同一個方向努力，雙方需要強調和擴大它。共同利益能夠穩定談判局勢，穩固各方關系。如果是新入職的員工，那么求職者和雇主具有共同的利益，即求職者在工作上需要有一個好的開始。

沖突的利益就像拔河一樣。一方所得為另一方所失，反之亦然。因此，找到一套公平分配可遵循的客觀標準就會大有幫助。我們將在“哈佛談判術3：找到解決分配沖突的客觀標準”中詳細闡述這一問題。

不同的利益是指對其中一方而言更為重要的利益。如果談判對手將兩個不同的利益結合在一起，便會創造價值。試想一下，每周更長的工作時間對雇主來說很重要，但對雇員來說卻不那么重要。另一方面，雇員更渴望假期，而雇主則可能剝奪員工的這項權利。雙方可以對這兩點進行融合，這是良好交易的重要組成部分。如果只顧堅持各自的立場，那些潛力就無法得到挖掘。換言之，更好地理解利益可以讓我們找到更優的解決方案。

談判至少存在兩方。我們需要了解自己和另一方的利益是什么。那么，如何獲知利益呢？最好的方式是有效提問。你可以以表達的立場為錨點，直接提問：“你為什么要求15萬歐元的薪水？”或者，間接提問：“如果我們滿足你的要求，你會怎么樣？”再或者，坦率地提問：“這對你為什么重要？”另一種選擇是讓對方具體闡述其需求：“你能否更具體地談談如何平衡工作與生活的問題？”“在表彰方面，你有沒有覺得特別重要的東西？”這些問題不僅會為雙方的談判提供幫助，還能用來探索己方利益，或者更好地了解雇主的利益。

想要清晰地理解利益，談判者就需要做到以下三點：

開放性地表達。“我的利益是擁有34天的假期”，明確的假期不是利益，對利益來說，必須有不止一種可滿足的方案。換個表達方式，“與家人在一起的時間對我尤為重要”。這就可以通過不同的方式來實現。

明確而具體地表達。如果你的表達過于抽象，那將無濟于事。“我想要愉快的工作氛圍”這樣的表達還不夠具體，通過提問“請具體談談愉快的工作氛圍由什么組成”的問題時，你就能得到一個更清晰的答案。如果你在多次提問為什么后，對方回答的都是類似“對我來說，穩定很重要”的基本需求時，那就說明你過于糾纏這一問題了。通常，對方之前直接表達的利益就已經很明確了：“我希望不用每天為我的職位而擔憂。”

正面而非負面地表達。正面的措辭可以為找到解決方案提供更具體的線索：“我不想要任何管理方面的任務”這樣表達利益是模棱兩可的，如果你正面地表達利益的話，就清楚了：“我的專業積極性很高，我想為團隊貢獻自己的專業知識。”

利益在談判中不僅重要，而且是談判的中心。

它們是你提問的主題：在這場談判中真正重要的是什么？為什么？

它們可以幫助你確定目標：我們如何衡量結果是否滿足我們的利益？

它們是雙贏解決方案的基礎：我們如何調和雙方的利益？

它們是你論證的著眼點：×××（表明你的利益）對我們很重要。你有什么建議？

為什么我們不總是以利益為導向的方式進行談判呢？因為立場更容易被清晰地表達和記憶，而利益是復雜和矛盾的，只會讓我們更難表達和溝通。與利益打交道的人，必須花費大量時間來組織和表述自己的利益，他必須忍受其復雜性。但并不是每一場談判，我們都有充足的時間和資源，每個透露自己利益的人都需承擔此信息被對方利用的風險。

八、哈佛談判術2：尋求多種解決方案

在交流了利益之后，哈佛談判術提倡為每個問題找到盡可能多的解決方案。我們會在對利益深入了解后獲得啟發，并在過程中創造性地開發多種解決方案，同時，我們要特別關注符合雙方利益的解決方案。

確實，提出一個好的解決方案，會對談判過程產生重大影響。這里舉一個加利福尼亞垃圾處理公司的例子：

這位企業家就仔細考慮了談判對手的利益，并找到了創造性的解決方案。

尋求解決方案時應考慮什么？與頭腦風暴一樣，最重要的是每個問題下新生成解決方案的數量。你創造的方案越多，找到合理方案的可能性就越高。然后是將針對每個問題的解決方案整合成一攬子方案。一攬子方案的質量是根據雙方的優先利益進行評價的。研究表明，成功的談判者在準備過程中創造的解決方案，大約是普通談判者的兩倍。

在尋求解決方案的時候，我們要遵從頭腦風暴最基本的原則：先收集，再評判。“評判會阻礙想象力的發揮。”一方面，這個原則適用于收集你自己的解決方案；另一方面，這也適合作為與談判對手一起收集解決方案時的最高準則。我們一定要把制定解決方案的研討會與其他談判階段分離開來。

你制定的解決方案，一定是對自己有利的，但也可以同時滿足談判對手的利益。在此之前，你要向你的談判對手明確說明，你只是在思考方案，這并不意味著你同意這一方案。向你自己和你的團隊表明，制定有利于另一方的方案沒有什么大不了的。在一攬子方案的框架中，可以用這一個提議交換對你有用的東西。只有當你相信“把蛋糕做大”，不走入零和誤區時，才可以在不同的議題間進行交換。我們會在“把蛋糕做大”中進一步討論。為了找到對雙方有益的解決方案，我們需要收集大量材料并反復、巧妙地進行布局。

在談判中，你可能還會遇到計劃之外的情況，即需要尋求新的解決方案的情況。即使是這樣，你也不要立即進行評判，否則會抑制其他想法的產生。另外，避免使用常見的“對，但是”的反對措辭，相反，使用“對，還有”的肯定措辭，可以激發團隊中的創造力。

九、哈佛談判術3：找到解決分配沖突的客觀標準

在許多問題上，各方的利益完全相互沖突，這其實就是分配沖突。哈佛談判術提倡以公認的標準為導向，而不是像直覺式談判那樣采用激進的錨定、讓步和力量博弈。成功的談判要靠原則，而不是靠施壓。

讓我們再次以薪資談判為例：雇主給出9萬歐元的年薪，求職者要求15萬歐元。求職者沒有討價還價，而是引用在線的薪資調查，來支撐他的要價；雇主則展示了來自全球知名薪酬咨詢公司的一套基準。雙方可以一起討論這種分歧，之所以出現這種分歧，是因為在線調查和全球基準考慮的因素不同，而全球基準可能忽略了大城市高物價和當前對求職者特殊資格的高需求。如果雙方可以針對各個因素做加減法，他們將逐步相互靠近。理論上就說這么多了，而在實踐中，談判人員之間通常會存在一些差距。

在客觀標準方面，有哪些技巧性的東西需要考慮呢？我們最好先大致了解一下現有的標準，然后按順序整理，把有利于我方觀點的標準放在前面，把有利于對方觀點的標準放在最后。對很多具體問題來說，會同時存在幾種標準，因此我們必須接受這一點，并承認不存在純粹的客觀性。

客觀標準可以是市場比較、技術、經濟、法律意見、先例、成本、傳統、道德、互惠觀點，或者權威評估。

說服對方最好的方式是使用他們自己認為公平和公正的標準。你可以尋找對方現在或者曾經認可的標準，來支持你自己的觀點，因為這些是最有力的論據。如果你找到了這些標準，你就有了“規范性杠桿”。我們將在“增強你的談判實力”中更詳細地介紹。

如果你不同意對方的標準，那請他們接受換位認可的考驗：“如果您在我的位置上，您是否會認可這個標準？”

客觀標準也不是萬能的。在某些情況下，我們就無法使用合理的標準，例如，出售老爺車部件或利基公司的情況。通常我們都會有好幾種標準，但是各方偏好的標準之間往往存在需要填補的缺口。

在有爭議的問題上，可以讓雙方都認可的第三方提供客觀的幫助，勞資糾紛中的調解人擔任的就是這一職能。在涉及第三方的情況下，將客觀標準引入談判就顯得至關重要。第三方通常遵循公認的標準，如果你與對方就正確的標準爭論不休，那么第三方可以決定哪個標準更合適或更公平，或者讓兩者結合起來。

存在的缺口也可以用典型的各讓一步的折中方式來填補。

如果流程無法繼續進行，抽簽或拋硬幣也是合法的程序。我永遠不會忘記，我們最終是以拋硬幣的方式解決了與工會討論長達幾個月的問題，因為當時既沒有第三方可以幫助我們，也沒有令人信服的標準。幸運的是，硬幣落在了正確的一面。

十、把蛋糕做大

邁達斯國王可以把他碰過的任何東西變成金子，談判者也可以做同樣的事情：通過提出巧妙的解決方案，創造真正的價值，把共同的蛋糕做大。怎么實現呢？

在每一次關于談判基礎理論的研討會中，我都注意到一件事：所有參與者都曾關注過關于做大蛋糕的話題。所謂的談判蛋糕，是談判結果中所有得與失的差額，這里指的是所有參與談判的人員的得失，也就是說，所有人只有一個蛋糕。因此，在每個談判中都有兩個基本原則：把共同的蛋糕做大（價值創造）和分配共同的蛋糕（價值分配）。傳統型的談判者專注于價值的分配，合作型的談判者專注于價值的創造，而聰明的談判者已經同時掌握了這兩個原則，并且能夠調解由此產生的緊張關系。

提出一個能夠擴大總體利益的解決方案就是“把蛋糕做大”。做大蛋糕有不同的情況：第一種情況是雙方的利益都增加了（雙贏）；第二種情況是只增加了一方利益而另一方無損失（高價值/無成本）；第三種情況是給一方帶來的利益比給另一方帶來的損失要多（高價值/低成本）。不難看出，無法創造價值的分配提議，并不能將蛋糕做大。例如，如果雇主給的基本薪資是9萬歐元，雇員要價為11萬歐元，最終談成的價格為10萬歐元，那這絕不是雙贏或是做大蛋糕，而只是一種妥協，一方的所得正是另一方所失。

許多門外漢對此并不熟悉。他們分不清妥協和雙贏的區別。如果雇員建議雇主可以將基本工資的一部分用于養老金，這樣雇主在社保方面可以節省一部分資金，而雇員可以從中獲得繳稅方面的益處，那么該提議就可以將蛋糕做大。于是，第二個問題就是如何分配這個更大的蛋糕。

此外，雙方達成的所有談判結果，如果都比雙方各自的最佳替代方案更好，也可以看成是蛋糕的做大。然而，令人興奮的問題是：是不是所有可能對做大蛋糕有價值的部分都得到了利用呢？還是“把錢留在了談判桌上”？我們是有宏大目標的，不僅要取得一個結果，而且要取得最佳的結果。關于優化收益的問題，我們將在第二章第一節中進行探討。

在我的研討會上，為了讓參與者更好地理解將蛋糕做大的含義，我舉了一些簡明的教科書上的示例：

第一個案例是關于開窗的，它發生在1925年，主人公是瑪麗·派克·福萊特，她是第一個提出綜合型談判思想的人。此外，她還結合勞資談判對這一思想進行了探討，而勞資談判通常會作為純粹的分配沖突的典型示例，被公眾錯誤地拿來使用。而恰恰在勞資談判中，談判者必須發揮創造性，找到增值的解決方案，才能在狹窄的協議空間下達成協議。

這種增值的解決方案滿足了雙方的利益（新鮮空氣和無風）。如果每個人都堅持自己的立場（開窗與關窗），那么結果只會是一輸一贏。

還有一個經典案例是關于橙子的故事，每個談判者都應記在腦海里：

西奈半島的例子也清楚地說明了這一點：

現實生活中，談判的雙贏潛力通常遠低于教科書中的例子。此外，我們也往往低估了在談判中將蛋糕做大的能力。這種思維誤區被稱為“小餡餅偏差”。那些想要成功談判的人不會滿足于小蛋糕，他們會探索所有可能性來把蛋糕做大，以便可以切下更大的一塊。專業的談判人員也知道，在高難度的談判中，協議空間很小甚至沒有的情況下，即使是讓蛋糕變大一丁點兒的提議，也可以決定交易是否達成。

十一、“框架效應”：給你的論點一個合適的框架

每個藝術品收藏家都知道：畫框對一幅畫呈現的感覺有很大的影響，只有選擇合適的畫框，才能讓整幅畫協調，不同的畫框會讓畫作呈現出截然不同的感覺。

在談判中分享的論點或信息也是如此，科學數據的清晰不僅體現在內容本身，而且與呈現方式也有關，它們對感知有著重大影響。漢堡80%沒有脂肪和漢堡20%有脂肪，兩種說法給我們的感知會有所不同。又比如，該手術有90%的可能性讓你在手術后第一個月活下來和你有10%的機會死去，盡管它們實際表達的內容是一樣的，但是不同的信息呈現形式會引發不同的情感感受，而這會導致人們做出不同的決策。這種心理現象被稱為“框架效應”。

框架效應的基本特點：我們傾向于把信息的初始框架視為理所當然，而不會對此刨根問底。我們會這樣做，是因為我們知道這個框架可以對我們的決策產生重大影響。但是，與此同時，這意味著我們自己要重視呈現信息的方式，因為這對我們的談判對手有相當大的影響。一旦設定了框架，若要更改就需要花費很大的精力。

盡管如此，我們應該積極地在談判中利用框架效應，讓最初對我方不利的框架對我們的影響降到最低。你經常會注意到，經驗豐富的談判者知道如何通過重新表述問題來巧妙地更改現有的、不太有利的框架，從而使談判過程朝著有利的方向發展。

以曾經擔任新加坡常駐聯合國代表的許通美為例：

每個內容的表述都帶有某種框架，每一個“說什么”自然都對應著“怎么說”。在談判的情況下，以下三種類型的框架尤為重要。

第一種是所謂的盈虧框架，在與數字有關的談判中可以發揮作用。你可以將自己的建議與另一個價格點，即所謂的參考點進行比較。例如，你公司的一名律師求職者說，你提供的8萬歐元年薪比一家大型律師事務所的一般起薪低30%以上。作為雇主的角色，這對你來說是不利的框架。因為求職者設定框架在先，而第一個框架始終比之后的框架更占主導優勢。此外，他還制定了虧損框架，而一個人對損失的分量感知是對同等數量利潤的兩倍，損失1萬歐元的痛苦程度是賺1萬歐元的喜悅程度的兩倍。針對求職者的框架，你可以怎么做呢？你可以給你的報價設定一個不同的框架。你可以指出，8萬歐元的起薪比起學術人員通常在你公司獲得的起薪還要高50%以上（利潤框架），而且求職者可以擁有自己的項目，這在一家大型律師事務所中幾乎是不可能的（虧損框架）。

設定談判框架的第二種重要方法是延長時間線。一杯卡布奇諾咖啡的價格僅為2.90歐元，這聽起來還是可以接受的，但是，如果你給自己的伴侶推算，每天以這種價格喝一杯卡布奇諾咖啡，每年花費超過1000歐元時，她可能很快就喪失了喝咖啡的樂趣。你也可以在談判中將數字“化大為小”。例如，如果一棟房屋的價格比你設定的上限高出50萬，那么按30年算的話，每天只需46歐元。這聽起來就好接受多了。

第三種常用的方式是分離或結合事實。通過這種方式，你可以影響事情的被感知程度。我的一位老板是以這樣的方式給我調薪的，他說我可以每個月用額外的薪資與女友在餐廳享用一頓美餐和一瓶紅酒。這聽起來很不錯，他巧妙地將調薪額度與我的基本工資分開，這就使加薪顯得更多。如果他和我說，由于危機，我的薪水只能從81000歐元增加到82200歐元，那我可能會滿面通紅憤怒地從他辦公室跑出來。

同樣，你還可以巧妙地結合事實。這可以讓被結合的小事顯得更小，汽車銷售人員是這方面的天才。這就解釋了為什么在購買新車時你會愿意一并訂購地板墊，并因此支付52880歐元，而不是52710歐元的汽車費用。而如果銷售人員問你，出于舒適的考慮，你是否愿意以170歐元的價格訂購墊子，你永遠不會回答“是”。因為在汽車配件商店里，同樣的墊子花40歐元就可以買到。

談判時應該注意哪些常用的框架策略呢？要始終記住，初始框架通常不會被細究，并且其威力一定都比之后重塑的框架要強。如果你提早找到一個框架，使你的提案在談判雙方的利益和目標面前顯得有利的話，這將是非常明智的做法。

十二、3-D談判模型：不要只是在談判桌上行動

在談判時只專注于談判桌的人，其實是浪費了很多談判潛力。當提到談判時，我們的直覺反應就是和談判對手的對話，許多書籍和研討會的重點也都主要集中在談判對話上，并且大多數人將成功的談判理解為成功溝通的能力，甚至準備工作也都是為后續與談判對手的對話服務的。毫無疑問，誰想要取得談判的成功，就必須管理好情緒，并在談判桌上進行有效的溝通。但這還不夠，我們還需要加上另外兩個維度，哈佛的兩位教授拉克斯和薩本繆斯為此開發了3-D談判模型。

第一個維度是談判桌（At the Table）。這里主要是關于如何改善溝通、建立信任或應對人身攻擊的。重點是談判桌上的人員和戰術。

第二個維度是繪圖板（At the Drawing Board）。這里主要是關于如何形成一套綜合解決方案。在這一維度上，你需要通過智慧的解決方案盡可能多地創造價值，這樣你才能更好地實現目標。此外，你要確保交易具有持久的效應，這一點可以通過新的解決方案或巧妙的交易結構來完成。這種交易的設計可以由你單獨進行，也可以由你的團隊和談判對手一起進行。

第三個維度是談判桌之外（Away from the Table）。這里主要指的是，要建立整個談判流程的結構。恰當的事件安排和順序是什么，也就是談什么、和誰談、何時談。談判桌上各方都到場了嗎？如何完善替代方案？

為了分析在談判桌之外的情況，我們可以用到一個有效工具：繪制包含所有參與人員的概覽圖。具體細節可以參閱第二章第四節。

這三個談判維度展現了談判者的三個角色：流程的架構師、結果的設計師以及談判桌上的溝通者。